Анализ сценариев — процесс разработки описательных моделей развития событий. Метод может быть использован для идентификации риска путем рассмотрения возможных событий в будущем и исследования их значимости и последствий. Наборы сценариев, отражающих, например, «лучший случай», «худший случай» и «ожидаемый случай», могут быть использованы для анализа возможных последствий и их вероятности для каждого сценария.
Возможности метода анализа сценариев можно проиллюстрировать, рассматривая основные изменения за прошлые 50 лет в технологиях, предпочтениях потребителей, социальных отношениях и т.д. В процессе анализа сценариев трудно прогнозировать вероятность таких изменений в будущем, однако можно анализировать последствия, помочь организациям использовать преимущества и обеспечить устойчивость к прогнозируемым изменениям.
Содержание
- 1 Область применения
- 2 Входные данные
- 3 Процесс выполнения метода
- 4 Выходные данные
- 5 Преимущества и недостатки
Область применения
Анализ сценариев может быть полезен в принятии политических решений и планировании будущих стратегий, а также при рассмотрении существующих видов деятельности. Данный метод может быть использован для всех трех элементов оценки риска. На этапах идентификации и анализа риска наборы сценариев, отражающих, например, лучший, худший и наиболее вероятный случай, могут быть использованы для установления того, что может произойти в конкретных обстоятельствах, а также для анализа потенциальных последствий и их вероятности для каждого сценария.
Метод анализа сценариев может быть использован для прогнозирования возможных угроз и их развития во времени и может быть применен для всех типов риска в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В краткосрочной перспективе при наличии достоверных данных вероятные сценарии могут быть экстраполированы на основе существующих данных. В долгосрочной перспективе с учетом низкой достоверности данных анализ сценариев позволяет определить общий характер развития событий.
Анализ сценариев полезен в ситуации, когда имеются значительные различия между положительными и отрицательными результатами, в том числе во времени и для различных групп или организаций.
Входные данные
Необходимым условием применения метода анализа сценариев является наличие группы специалистов, обладающих пониманием характера исследуемых изменений (например, возможных достижений в технологиях). Эти специалисты должны быть способны спрогнозировать ситуацию в будущем, не прибегая к экстраполяции на основе данных прошлых событий. Полезно также использование данных литературных источников и данных, относящихся к происходящим изменениям.
Процесс выполнения метода
Структура метода анализа сценариев может быть формализованной или произвольной.
После формирования группы, установления каналов обмена информацией, определения исследуемых проблем и области применения метода необходимо идентифицировать характер возможных изменений. Следует также исследовать основные тенденции и оценить вероятное время изменений на основе экспертного прогноза.
Исследуемые изменения могут включать в себя:
- внешние изменения (такие как изменения технологий);
- решения, которые необходимо принять в ближайшем будущем и которые могут привести к различным результатам;
- потребности причастных сторон и возможные изменения;
- изменения в макросреде (обязательных требований, демографии и т.д.), некоторые из которых неизбежны, другие возможны.
Иногда изменения могут произойти вследствие другого опасного события. Например, изменение климата приводит к изменениям потребительского спроса на продукты питания, что влияет на то, какие продукты питания выгодно экспортировать, а какие — выращивать в своем регионе.
Затем следует составить перечень локальных факторов и макрофакторов или тенденций и ранжировать сначала по значимости, затем по неопределенности. Особое внимание следует уделять факторам, которые являются наиболее значимыми и более неопределенными.
Ключевые факторы или тенденции наносят на карту напротив друг друга, чтобы показать и выявить области разработки сценариев.
Обычно предлагают набор сценариев, каждый из которых соответствует вероятному изменению параметров.
Затем для каждого сценария составляют описание перехода от исходной ситуации к рассматриваемому сценарию. Описание может включать вероятные детали, которые могут быть очень полезны для сценария.
Далее сценарии могут быть использованы для исследования или оценки исходной проблемы. При проведении исследований необходимо учитывать все существенные, но прогнозируемые факторы (например, используют шаблоны). Затем следует исследовать выполнение политики или деятельности при реализации этого сценария и оценить результаты предварительного исследования сценария с использованием вопросов «что, если», основанных на предположениях моделей.
После проведения оценки вопросов или предположений относительно каждого сценария может стать очевидным, что именно необходимо изменить и как это сделать наиболее целесообразным и безопасным образом. Могут быть также определены основные индикаторы, указывающие на появление возможных изменений. Мониторинг основных индикаторов и предпринятые ответные меры позволяют обеспечить возможность внесения изменений в запланированные стратегии.
Так как сценарии охватывают только отдельные части возможного развития будущих событий, важно удостовериться, что учтены вероятности появления конкретных сценариев, т.е. определить структуру риска. Например, если используют сценарии лучшего случая, худшего случая и наиболее вероятного случая, необходимо предпринять несколько попыток для их квалификации и оценить вероятность появления каждого сценария.
Выходные данные
Наиболее подходящего сценария может не быть, однако анализ позволяет получить более четкое понимание вариантов развития событий и способов изменения действий при изменении индикаторов.
Преимущества и недостатки
Анализ сценариев учитывает варианты будущего развития событий и поэтому может быть более предпочтительным при традиционном подходе к прогнозированию, в соответствии с которым на основе сценариев проводят оценку вероятности по шкале (высокая, средняя и низкая) на основе имеющихся данных, предполагая, что развитие событий будет соответствовать известным в прошлом тенденциям. Это важно в ситуации, когда недостаточно знаний об исследуемой проблеме для прогнозирования ее развития или когда опасность может возникнуть в отдаленном будущем.
С этим преимуществом напрямую связан недостаток метода анализа сценариев, который заключается в том, что в ситуации с высокой неопределенностью некоторые из сценариев могут быть нереальными.
Главные трудности использования метода анализа сценариев связаны с наличием данных и способностью аналитиков и лиц, принимающих решения, разработать реальные сценарии с поддающимися исследованию возможными результатами.
Недостаток использования метода анализа сценариев для обоснования принятия решений состоит в том, что использованные сценарии могут не иметь достоверного обоснования; данные могут быть гипотетическими, а нереалистичность результатов может быть не выявлена.
Оглавление:
- Техника сценариев
- Шаг 1: Определение и структурирование темы
- Шаг 2: Определение и структурирование основных факторов, влияющих на тему
- Шаг 3. Составление дескрипторов
- Шаг 4: Разработка и интерпретация выбранных сценариев
- Шаг 5: Представление и анализ значительных событий прорыва тренда
- Шаг 6: Разработка планов
- Вывод
- Похожие записи
От создания идеи до выхода на рынок нового продукта обычно требуется от нескольких месяцев до нескольких лет. Новый продукт должен зарекомендовать себя на рынке и затем оставаться на рынке в течение пяти-десяти лет. И именно в этом промежутке необходимо разрабатывать новые продукты для рынков будущего.
В зависимости от отрасли, планированию инноваций должен предшествовать прогноз основных условий сегмента рынка с перспективой от 10 до 15 лет. Идеальный прогноз должен отвечать на следующие вопросы:
- Как изменится покупательская способность клиентов?
- Какие проблемы и потребности будут у наших клиентов в будущем?
- Какие изменения можно ожидать в базовых условиях ведения нашего бизнеса (законы, нормативные акты, стандарты, экологические вопросы и т.п.)?
- Могут ли новые игроки появиться на рынке?
- Какие новые технологии будут доступны и как они повлияют на наши продукты?
- Будут ли наши производственные процессы по-прежнему конкурентоспособными с точки зрения затрат, гибкости и производительности?
Такого рода анализ должен стать основой для стратегической ориентации поиска инноваций. Из различных методов будущего анализа лучше всего подходит метод возможного развития будущих событий (сценариев), поскольку он включает в себя все соответствующие влияющие факторы.
Развитие ближайшего будущего (два-три года) во многом определяется структурами настоящего. Если попытаться предсказать будущее из настоящего, то влияние современных структур все более уменьшается, и спектр возможностей расширяется в геометрической прогрессии. Ведь почти все возможно в очень отдаленном будущем (одним из исключений, вероятно, являются фундаментальные законы природы). Путь развития, который определяется развитием эффективных влияющих факторов, приводит к определенной будущей картине.
Было эмперически доказано, что нет смысла разрабатывать более двух или трех сценариев. Сценарии должны четко описывать разные варианты событий.
Сначала необходимо создать прогнозы для самых значимых влияющих факторов. Видение влияния среды должно быть последовательным и логичным. Таким образом, альтернативные проекции должны быть собраны в последовательные группы.
Технический вклад в методику сценария обычно предоставляется экспертами. Оценки будущих событий в области их компетенции являются более информированными и актуальными, чем уже опубликованные исследования или тенденции.
Центральным методическим шагом в методике сценариев является объединение альтернативных проекций в последовательные предположения.
Техника сценариев
Поскольку разработка сценариев является сложной задачей, необходимо провести предварительную организационную подготовку.
Должна быть сформирована основная команда из четырех-шести сотрудников. Она будет контролировать процесс создания сценария, готовить прогнозы и анализировать полученные результаты. В команду желательно также включать представителей компаний-клиентов, консультантов или экспертов из исследовательских институтов.
Шаг 1: Определение и структурирование темы
Темами для сценариев поиска инноваций являются сегменты рынка, области спроса, проблемные области или новые технологии. Прежде всего, указанная тема должна быть четко очерчена и быть как можно более однородной. Не имеет смысла включать подтемы, которые существенно различаются с точки зрения клиентского сегмента, технологии и нормативных требований.
Текущая ситуация должна быть описана наиболее подробно, а соответствующие технические термины должны быть разъяснены в контексте определения темы.
После того, как тема была прояснена и усвоена, должен быть сделан первый ориентировочный сбор наиболее важных факторов влияния.
Шаг 2: Определение и структурирование основных факторов, влияющих на тему
Прежде всего, необходимо собрать внешне влияющие (экзогенные) факторы. Как правило, многие влияющие факторы объединяются (структурируются). Оценивается актуальность влияющих факторов на тему.
Наиболее важные влияющие факторы, которые могут быть выявлены, выбираются для дальнейшего развития сценария. Настоятельно рекомендуется ограничение действительно влиятельных факторов. Чем больше влияющих факторов зафиксировано, тем сложнее становится развитие сценария.
Пример: в рабочем семинаре (в компании по производству осветительных приборов) приняли участие 17 экспертов. Помимо специалистов компании были представлены переработчики пластмасс, а также производители конечной продукции (лампы, светильники). Кроме того, в семинаре приняли участие два научных работника из технических университетов.
После предварительной сортировки осталось 47 влияющих факторов. После оценки релевантности путем прикрепления баллов (каждый участник получил в свое распоряжение шесть баллов), осталось несколько влияющих фактора, которые получили три или более баллов. Эти факторы были сгруппированы в следующие группы:
- Экономические события;
- Законы, правила, отраслевые стандарты;
- Технология;
- Экология и переработка;
- Развитие рынка;
- Материалы и сырье;
- Дизайн.
Шаг 3. Составление дескрипторов
Количественные или описательные параметры (дескрипторы) формируются из выбранных влияющих факторов. Они должны быть конкретными и охватывать все важные влияния при составлении итогового сценария. Количество дескрипторов для сложных тем варьируется от 20 до 40. Большинство дескрипторов имеют качественный характер.
На основании этого составляются прогнозы для целевого сценария. Для некоторых дескрипторов проявятся четкие тенденции. Что касается других дескрипторов, то в ходе обсуждения не будет ясного будущего хода событий. В этом случае не следует искать компромиссы, а возможные траектории развития лучше зафиксировать в качестве альтернативных проекций.
Некоторым участникам семинара трудно думать с точки зрения развития альтернатив и принимать другие идеи развития. Здесь все зависит от умения модератора убедить участников в том, что следует рассмотреть и другие идеи. Оценка вероятности появления альтернативных прогнозов также служит для уточнения: прогнозы, которые получают только 15% или менее вероятности появления от участников, не должны использоваться. Для четких прогнозов, а также для отдельных альтернативных прогнозов необходимо дать обоснованные и правдоподобные обоснования.
К примеру:
- Техническая функциональность и состояние развития технологий (принципы работы, технологические концепции, объем операций и т.д.);
- Рабочие характеристики (эффективность, выбросы, потребление, выходные характеристики и т.д.);
- Характеристики распределения (количество заявок или областей применения на страну, на домохозяйство, на компанию, объем продаж, абсолютные цифры и проценты).
Шаг 4: Разработка и интерпретация выбранных сценариев
Направление развития будущего следует интерпретировать с учетом сетевых взаимосвязей эффектов. В каждой промежуточной точке (5 лет) выполняется сравнение промежуточного сценария. Это создает сетевой процесс разработки, который простирается от настоящего до целевого года планирования.
Шаг 5: Представление и анализ значительных событий прорыва тренда
По сути, этот шаг не является обязательным. Однако опыт показывает, что из года в год происходят события, которые не ожидались и заранее не планировались.
Событие прорыва будущего происходит внезапно и имеет сильные последствия и большой охват. Рассматриваемые события могут быть к примеру бедствиями, такими как землетрясения, аварии на реакторах, крупные взрывы, аварии на танкерах или террористические акты.
Шаг 6: Разработка планов
Строго говоря, этот шаг не является предметом сценарной техники. Это больше касается реализации выводов, разработанных при разработке сценария.
В основе инновационной стратегии лежат руководящие указания и области поиска, которые придают инновационному поиску особую направленность. Они должны быть совместимы с бизнес-средой и общей бизнес-стратегией.
Поиск новых продуктов должен быть сосредоточен в первую очередь на проблемных областях, тенденциях в обществе, привлекательных сегментах рынка и новых технологических возможностях, а также на сильных сторонах технологии в области технологий.
Вывод
- Сценарии могут быть разработаны для каждой четко определенной темы.
- Отправной точкой является тщательный анализ текущей ситуации, который приводит к пониманию причинно-следственных связей.
- Для влияния на факторы с неопределенным будущим развитием делаются разумные альтернативные предположения.
- Развитие влияющих факторов не должно быть определено количественно.
- В результате должен быть разработан не один сценарий, а минимум два-три.
Методология сбора информации
Анализ компании
Анализ структуры промышленности (Пять Сил) по Майклу Портеру
Матрица стратегического планирования BCG (Boston Consulting Group)
Управление бизнес-процессами (УБП)
Макроэкономический анализ
Анализ заинтересованных сторон
Сравнительный анализ (бенчмаркинг)
Анализ конкурентов
Анализ клиентов и товаров
Анализ отрасли
Сценарии
реализации проекта используются для
более полной и точной оценки проектной
эффективности в условиях неопределенности.
При проведении анализа рисков
инвестиционных проекта возникает
множество вариантов развития событий.
Сценарии, или модели, позволяют описать
все это множество. Такой модельный
анализ связан с необходимостью
преобразования исходной информации о
факторах неопределенности в информацию
о вероятностях отдельных условий
реализации и существующих показ-лях
эффективности. Прежде всего, подходит
к описанию бизнес-процессов.
На
основе анализа сценариев можно оценить
воздействие на изменение выбранного
для анализа критерия оценки проектной
эффективности одновременного изменения
всех основных переменных проекта,
определяющих его денежные потоки.
Преимущество метода – отклонения
параметров рассчитываются с учетом их
взаимозависимостей.
Анализ
сценариев
применяется в случае, когда возможны
несколько вариантов будущего развития
событий. Например, в отношении ожидаемого
в будущем развития экономики в стране.
Возможны 3 варианта экономический бум,
нормальное развитие и депрессия. В
зависимости от сценария будущего
развития экономике меняются результаты
реализации ИП, например , NPV
может быть 12600( вероятность 0,1) при
экономич буме и – 1464(0,5) при депрессии.
В таком случае рассчитывается ожидаемая
ценность проекта ( ENPV)
как средневзвешенная по вероятности
возникновения того или иного сценария
величина. Положительное значение ENPV
означает возможность принятия оцениваемого
ИП. (NPV-чистая
приведенная стоимость, расчитывается
как разница между суммой дисконтирования
притоков и суммой дисконтирования
оттоков)
( поэтапное принятие решений о проекте
и проведение дополнительных исследований
рынка, если проект связан с продажей
нового продукта, используется древо
решений)
|
Сценарий экономики |
Спрос На |
NPV |
Вероятность |
|
Бум |
15000 |
12606 |
0,1 |
|
Норм |
12000 |
6576 |
0,4 |
|
Депрессия |
8000 |
-1464 |
0,5 |
Ожидаемая
ценность
проекта-Expected
Net Present Value (ENPV)
ENPV
=
0,1·12606 + 0,4 ·6576 + 0,5 ·(-1464) = 3159
«Дерево
решений»-наглядный пример, основанный
на вероятностной оценке конкретного
сценария.
Главная
проблема практического использования
сценарного подхода — необходимость
построения модели ИП и выявление связи
м/у переменными.
Недостатки:1)объемные
подготовительные работы по отбору и
аналитической переработке информации,
сопровождающие создание нескольких
моделей, соответствующих
кажд.сценарию;2)неопределенность,
размытость границ сценариев. Правильность
их построения зависит от качества
построения модели и исходной информации,
что значительно снижает их прогностическую
ценность;3)ограниченность количества
сценариев, подлежащих детальной
проработке, и переменных, подлежащих
варьированию.
Преимущ-ва:1)учет
корреляции м/у переменными и влияния
этой связи на значение интегрального
показ-ля;2)дает представление об
устойчивости всего проекта в целом к
измен-ям внеш.среды;3)очень содержательный
процесс, позволяющий получить более
полное представление о проекте и
возможностях его будущего осуществления,
выявить + и – проекта.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Сценарный анализ, также известный как перспективный анализ (или анализ горизонта) или анализ совокупного дохода, является одним из методов прогнозирования. Он представляет собой процесс, который позволяет анализировать различные возможные будущие события или «сценарии», рассматривая их альтернативные возможные исходы.
При планировании на уровне деталей, необходимых для реализации конкретного решения или курса действий, вы можете увидеть не только конечный потенциальный результат, но и общую перспективность пути, по которому нужно пройти для достижения этого результата.
Часто в полной мере оценить истинные масштабы интересующей вас идеи можно только после того, как вы подробно рассмотрите, что будет использовано при фактической реализации этой идеи.
Поэтому сценарный анализ позволяет улучшить процесс принятия решений за счет полного учета всех тех исходов, которые, как вы ожидаете, произойдут, и их последствий без затрат средств и времени, требующихся для фактической реализации этой идеи в условиях реальной жизни.
При проведении сценарного анализа не нужно опираться на прошлые данные и ожидать, что будущее будет таким же, как прошлое, или пытаться экстраполировать прошлые события на будущие. При выборе этого метода можно скорее говорить о попытке рассмотреть возможные будущие события и поворотные моменты.
Когда следует применять инструмент
Используйте сценарный анализ, когда вы не уверены в том, какое решение принять или каким курсом следовать. Он может быть особенно полезным, если последствия принятого решения являются значительными. Например, если решение потребует для его реализации очень больших затрат времени или денег или если последствия от выбора неверного решения могут оказаться фатальными для бизнеса, то сценарный анализ может быть очень мощным и полезным инструментом. Он может быть использован для оценки возможного вероятного будущего различных стратегических вариантов или для создания комбинации различных вариантов одного сценария, при которой одна и та же версия рассматривается с трех разных точек зрения: оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной.
Этот анализ также является очень полезным инструментом, если вам непонятно, что будет использовано при реализации выбранной стратегии или выполнении принятого решения, и поэтому требуемый для этого процесс заставляет вас действительно серьезно заняться тем сценарием, который вы тестируете. Это более глубокое вникание может помочь увидеть больше плюсов и минусов каждого сценария, что в свою очередь приведет к снижению риска и поможет выбрать лучший вариант.
Вопросы, на которые можно получить ответ с помощью инструмента
Сценарный анализ может помочь процессу принятия решений, поскольку позволяет изучить возможные последствия конкретного решения и оценить вероятность его успешной реализации в будущем. Он может помочь вам ответить, например, на следующие и им подобные вопросы.
- Каким стратегическим курсом мы следуем?
- Какие страны лучше всего подходят для расширения нашего бизнеса?
- Что для меня сейчас предпочтительнее: открывать розничные магазины в новых местах или расширять те, которые у меня уже имеются?
- Следует ли мне инвестировать в новый рынок или лучше постараться увеличить долю на том рынке, на котором я уже действую?
Сценарный анализ может, с одной стороны, помочь вам не допустить ошибочных рассуждений, а с другой — направить к правильной стратегии.
Как следует пользоваться инструментом
По сути, при проведении сценарного анализа вы пытаетесь выяснить, как будут развиваться события в мире при определенных, условиях. Этот процесс, как правило, состоит из пяти этапов:
- определение проблемы;
- сбор данных;
- разграничение факторов определенности и неопределенности;
- разработка сценариев;
- использование полученных результатов при планировании.Определение проблемы
Очевидно, единственной причиной вашего обращения к сценарному анализу является ваше стремление разобраться в сущности конкретной проблемы. Поэтому первым вашим шагом будет определение проблемы, которую вы пытаетесь решить, или более глубокое ее понимание, чтобы на его основе вы могли принять самое лучшее решение.
Важно также продумать временной горизонт. Большинство решений должны быть приняты в определенные сроки, поэтому убедитесь, что у вас до принятия решения есть достаточно времени, чтобы провести необходимый сценарный анализ.
Сбор данных
Итак, что из того, что повлияет на ситуацию, вы рассматриваете? Определите, какие вам потребуются данные и информация, чтобы ваш анализ был, по возможности, максимально реалистичным. Вы можете, например, рассмотреть тенденции и неопределенности, сопровождающие ваш сценарий.
В качестве руководства при сборе данных можно использовать результаты анализа PESTLE — маркетингового инструмента, предназначенного для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), правовых (Legal) и относящихся к внешней среде (Environmental) аспектов, которые могут повлиять на результаты. Также попытайтесь определить ключевые допущения, от которых может зависеть ваш план.
Разграничение факторов определенности и неопределенности
В ходе анализа вы будете обязательно сталкиваться со множеством предположений и предубеждений, относящихся к тому, к каким результатам вас приведет этот анализ. Поэтому важно, чтобы вы знали, что собой представляют эти предположения, чтобы при проведения анализа вы целенаправленно занимались выяснением их сущности и разграничивали определенные факторы и неопределенные, правильность которых пока вам не ясна. Обязательно выделите время, чтобы тщательно разобраться в сущности всех ваших текущих предположении, и решите, являются ли они определенными или неопределенными. В таких случаях всегда лучше перестраховаться и с осторожностью делать оценки; если при таком подходе конечный результат окажется лучше того, который ожидался, это будет для вас бонус, а вот получение более плохого результата, чем тот, на который вы рассчитывали, может стать катастрофой и обесценить весь проведенный до этого анализ.
Перечислите все факторы неопределенности в виде списка, очередность в котором следует установить в зависимости от их масштабов и значимости: самые большие и наиболее важные должны быть указаны вверху этого списка.
Разработка сценариев
Начните с факторов неопределенности, находящихся в самом верху. Какой исход, по вашему мнению, был бы хорошим при этом факторе неопределенности? Какой плохим? После выполнения этой части обдумайте историю развития событий в будущем, связывающую каждый фактор определенности с тем исходом, который вы выбрали.
Проделайте то же самое со всеми факторами неопределенности, перечисленными в вашем списке.
Использование полученных результатов при планировании
Этот процесс поможет вам гораздо больше узнать о ситуации, с которой вы столкнулись, и многое прояснить, поэтому вы можете использовать сценарии для того, чтобы влиять на ваше планирование и направлять его. На рынке предлагаются доступные инструменты для сценарного анализа, с помощью которых провести сценарное планирование можно гораздо легче.
Практический пример
Сценарный анализ фактически является инструментом планирования, который может позволить вам идентифицировать различные факторы, способные повлиять на предлагаемый план, и оценить, как эти факторы могут проявить себя в будущем. Это поможет вам лучше понять, какой из альтернативных вариантов будет, скорее всего, работать хорошо.
Допустим, вы планируете начать новый бизнес, который поможет вашим заказчикам воспользоваться новым конкретным программным обеспечением. Вы хотите, чтобы за пять лет масштабы этого бизнеса превысили 1 млн. Но возможно ли этого добиться? Один из ваших друзей предложил вам провести сценарный анализ, чтобы помочь получить четкую картину вызова, с которым вы хотите справиться, и определить, каким на самом деле будет скорее всего результат.
Вы собираете данные о трендах и текущих реалиях. Помимо всего прочего, вы обнаружили, что во время экономического спада люди склонны откладывать покупку нового оборудования и программного обеспечения, а в настоящее время в стране как раз происходит рецессия. В то же время экономическое давление усиливает желание у потенциальных заказчиков повысить производительность своей деятельности, а ваше программное обеспечение может помочь им удовлетворить эту потребность. Поставщик программного обеспечения также работает над обновлением и вышел на этап бета-тестирования, и поэтому ваши заказчики потенциально могут еще больше выиграть от покупки. Единственная возможная проблема заключается в том, что ваше программное обеспечение является совершенно новым и инновационным, из-за чего вы не уверены в том, что сможете быстро набрать консультантов, которые будут заниматься его установкой.
На следующем этапе вам будет нужно разграничить факторы определенности и неопределенности.
В настоящее время фактором неопределенности в первую очередь является экономическая ситуация в стране, однако в ходе рецессии, несомненно, возросло число людей, ищущих работу, поэтому вы можете быть уверены в том, что сможете легко найти необходимых сотрудников, способных выполнять указанную работу.
Вы понимаете, что сами пока не видели бета-версии обновления, и поэтому отправляетесь к поставщику, чтобы ознакомиться с его текущим предложением, после чего у вас появляется уверенность, что новая версия будет еще более полезной для ваших заказчиков, чем предыдущая. Однако есть еще один фактор неопределенности: вы не знаете, есть ли какая-то другая компания, занимающаяся программным обеспечением, которая, может быть, готова предложить похожий или даже более совершенный продукт, что может негативно сказаться и на ваших планах, и на вашем потенциальном результате. Основываясь на том, что вы узнали, вы разрабатываете три сценария, которые нужно протестировать.
- Оптимистичный сценарий лучшего развития событий. В нем предполагается, что экономика выходит из рецессии и что в течение следующих пяти лет будет происходить ее неуклонный рост. Также вы исходите из допущения, что вы правильно выбрали программное обеспечение и что ни одна крупная компания не вмешается и не предложит программное обеспечение, превосходящее ваше.
- Ни один отличный сценарий не строится без предположения, что рецессия продолжится еще по крайней мере два года, из чего, вероятно, следует, что по крайней мере 25% ваших заказчиков предпочтут отложить на время свои инвестиции.
- Пессимистичный сценарий исходит из предположения, что на ваш рынок выйдет глобально действующий гигант программного обеспечения и в течение двух лет закрепится на нем. Это, несомненно, негативно отразится на вашем новом бизнесе. Изучив эти сценарии и рассмотрев их последствия для планирования, вы понимаете, что большая часть риска краткосрочна. Хотя экономика является проблемой, вы могли бы воспользоваться ею, если проинформировали бы заказчиков о повышении производительности, которое обеспечивает предлагаемое вами программное обеспечение. Серьезным фактором является возможность появления другого участника, который выйдет на ваш рынок с более совершенным программным обеспечением, и поэтому вы решаете сделать свой бизнес гибким, нанять сотрудников на разных условиях: одних на постоянную работу, других — по временному контракту, благодаря чему вы сможете быстро менять, увеличивать или уменьшать, масштабы своего бизнеса в зависимости от того, как будут на самом деле развиваться события. Кроме того, вам нужно очень внимательно отслеживать действия конкурирующих компаний, которые занимаются программным обеспечением, чтобы в случае необходимости вы могли бы оперативно провести переподготовку своего персонала.
Решив, что самой реальной угрозой для вашего бизнеса является конкурирующая компания, действующая на рынке программного обеспечения, вы можете своевременно и хорошо к ней подготовиться и внимательно отслеживать происходящее, чтобы не нарушить свои планы.
О чем не нужно забывать
Хотя исход сценарного анализа может в значительной степени способствовать принятию более обоснованного решения и помогает снизить риск, сопровождающий любые серьезные решения, более важен, вероятно, сам процесс анализа. Создавая несколько сценариев, в том числе даже не самые очевидные, вы можете в конечном счете получить новую информацию или идеи, о которых раньше ничего не знали и которые могут не только помочь в достижении нужного вам результата в будущем, но и оказаться полезными для вашего бизнеса прямо сейчас.
Как известно, можно легко предположить, что то, что, по вашему мнению, вы знаете о текущей ситуации, является верным, и прийти к выводу или на автомате исходить из допущения, что с некоторыми из основных факторов, влияющих на исход, вам все ясно. В этом случае особенно полезен сценарный анализ. Он всегда дает наилучшие результаты, когда в ходе его проведения вы все ваши предположения ставите под сомнение.
Загрузка…
Наиболее известным в этой группе является «метод альтернативных сценариев». Он ориентирован на то, чтобы выявить и подчеркнуть принципиальную неопределенность будущего в условиях высокой нестабильности внешней среды. Согласно этому методу, разрабатываются несколько вариантов будущего развития событий. В рамках этого метода на первом этапе формулируются различные варианты будущего, которое представляется желательным для своей компании с учетом ее стратегических целей. Другой метод «анализ возможностей» позволяет вам поставить себя на место руководителя, принимающего решения.
В коммерческой разведке значительное распространение получили следующие «творческие» модели и методы стратегического анализа.
1. Альтернативные сценарии
Наиболее известным в этой группе является «метод альтернативных сценариев». Он ориентирован на то, чтобы выявить и подчеркнуть принципиальную неопределенность будущего в условиях высокой нестабильности внешней среды. Согласно этому методу, разрабатываются несколько вариантов будущего развития событий, которые, как правило, включают как минимум:
- пессимистический;
- оптимистический;
- наиболее вероятные варианты развития ситуации.
Метод «альтернативных сценариев» облегчает интеграцию различных данных, полученных как качественными, так и количественными методами. Одна из главных задач метода сценариев — выявить ключевые факторы, от которых будет зависеть развитие событий по тому или иному сценарию.
Метод альтернативных сценариев предлагает несколько объяснений конкретной проблемы. Он полезен, если аналитик получил противоречивые или неясные данные из нескольких источников; если пользователь требует обсудить несколько возможных сценариев развития событий или нужно получить оценку долговременной перспективы.
Простое обсуждение таких интеллектуальных моделей может быть полезным для консолидации процесса принятия решений и его фокусирования на одной или нескольких основных целях компании. Анализ сценариев позволяет также выявить слабые места в общей стратегии, нехватку активов в портфеле компании или даже обосновать необходимость мониторинга определенных параметров.
2. Анализ «обратного прогнозирования»
Своеобразной модификацией предыдущего метода является метод «обратного прогнозирования». В рамках этого метода на первом этапе формулируются различные варианты будущего, которое представляется желательным для своей компании с учетом ее стратегических целей, конкурентных преимуществ и других соответствующих факторов.
Затем для каждого такого варианта разрабатываются возможные сценарии, направленные от будущего к настоящему, т. е. сначала определяется заключительный шаг, который приводит к желаемому будущему, и т. д.
Для окончательного анализа оставляются только те сценарии, которые не содержат нереалистичных и маловероятных шагов. Главное достоинство метода заключается в большей свободе от необоснованного переноса прошлого опыта на будущее.
3. Анализ возможностей
«Анализ возможностей» позволяет вам поставить себя на место руководителя, принимающего решения, и определить потенциальные действия компании. Этот метод позволяет выявлять риски и возможности, с которыми может столкнуться компания, стремящаяся повлиять на конкурентную ситуацию, отвечая на вопрос «Как действовать?», а не «Стоит ли действовать?»
Первый шаг для применения «анализа возможностей» — переформулировать проблему в терминах руководителя, принимающего решения. Например, вы озабочены потенциальным влиянием новой технологии, которая может понизить барьеры входа в вашу отрасль и вызвать приток новых конкурентов. Традиционный подход к анализу данных предполагает, что вы сами изучите эту технологию и те способы, с помощью которых ее могут использовать конкуренты, а также попытаетесь противостоять им за счет снижения издержек и модификации собственного продукта.
Анализ возможностей предлагает иной подход: необходимо сосредоточить внимание на тех мерах, которые может использовать ваша компания, чтобызатруднить конкурентам использование новой технологии. Например, заключение лицензионных соглашений с ограниченным числом партнеров или пересмотр собственной стратегии развития, с тем чтобы выработать новые более совершенные технологии.
4. Анализ от противного
Метод «анализа от противного» направлен на то, чтобы заставить аналитикаизменить или вообще отказаться от своих базовых предположений относительно конкурентов и их деятельности или ситуации на рынке и переосмыслить направления своего анализа. Этот метод полезен, поскольку он ставит под сомнение то, что подсказывает здравый смысл. Он позволяет избежать стереотипов, ослабляет эффект «огруппления мышления» и других снижающих качество анализа последствий бюрократического стиля работы организаций.
Данный метод полезен, когда вы ясно видите только один, однозначный вариант развития событий. Однако очень часто ваш оппонент в силу психологических особенностей может поступать неадекватно или не вписываясь в логику происходящих событий. В подобных случаях вы должны не только рассматривать возможности того самого единственного варианта, но и рассмотреть иные, даже кажущиеся нереальными варианты действий оппонента или развития альтернативных версий событий.
Иногда стоит на время полностью отказаться от напрашивающихся и наиболее реалистичных выводов по развитию ситуации. Вместо этого, изучив психологические особенности поведения оппонента в тех или иных обстоятельствах, необходимо постараться взглянуть на ситуацию его глазами и представить возможные варианты его действий.
Метод «анализа от противного» побуждает аналитика тщательно рассматривать все возможные объяснения и варианты развития событий или действий оппонента и его организации. Он помогает ему выйти за узкие рамки «наиболее правдоподобного» на первый взгляд объяснения.
5. Анализ событий
Метод «анализа событий» выделяет те или иные события, происходящие во внешней среде организации, и показывает тенденции: общее, особенности происходящих событий или действий оппонентов. Этот прием, вероятно, в той или иной степени используют все аналитики. Если этот метод используется строго и систематически, можно обнаружить важные тенденции в рыночной и конкурентной среде компании. Простая хронология действий оппонентов, анализ недавних покупок компании, данные о географии активности оппонента — все это отличные примеры применения метода «анализа событий».
В целом ряде случаев «анализ событий» позволяет вскрывать цепочки причинно-следственных связей даже тогда, когда смысл этих связей остается неизвестным или сокрытым, например, режимом секретности.
6. Анализ конкурирующих гипотез
«Анализ конкурирующих гипотез» позволяет сопоставить различные аналитические выводы и объяснения событий на рынке (в сегменте собственной деятельности) или действий конкурентного окружения. Этот метод также дает возможность проверить согласованность собранных данных и обнаружить сомнительные или нуждающиеся в дополнительных сведениях или анализе данные.
Как правило, аналитик просматривает данные и выбирает какую-то одну версию развития событий. Она, с его точки зрения, лучше всего объясняет, что и почему происходит. Другие же возможные версии и гипотезы им не рассматриваются. Аналитик придерживается выбранной гипотезы до тех пор, пока она не будет опровергнута. Иногда в результате такого подхода может быть потеряно значительное количество времени.
Недостаток такого подхода заключается в том, что, перебирая версии и гипотезы изолированно друг от друга, аналитик упускает шанс оценить и сопоставить весь массив собранных данных со всеми возможными гипотезами. Гораздо лучше оценивать одновременно сразу несколько возможных версий, сопоставляя их друг с другом и собранными данными. Это не только позволяет четко определить, какая из гипотез лучше всего подтверждается собранными надежными данными, но и проверить достоверность различных источников информации.
7. Анализ по аналогии
Самый старый и испытанный метод анализа — изучение реальных рыночных ситуаций, произошедших в прошлом. Все общественные науки, особенно политические, любят использовать конкретные случаи из жизни, чтобы объяснить происхождение события или процесса. По сути, это повествование о событии, которое длилось минуты, месяцы или годы. В нем отражены участники, наиболее важные события и их причины. Наибольшее внимание уделено главным действующим лицам; второстепенные, как правило, остаются безымянными. К изучению имевших место реальных ситуаций зачастую прибегают и в учебном процессе, чтобы с помощью реального сценария стимулировать интерес учащихся.
Опытные аналитики разведки используют метод изучения имевших место ситуаций как способ исследования текущих событий, пытаясь установить параллели и спрогнозировать их ход. Иногда этот метод позволяет выявлять новые тенденции путем сравнения текущих событий с прошедшими.
Метод «анализа по аналогии» может предоставить в распоряжение аналитика информацию о том, как вероятнее всего будет развиваться ситуация или как, например, поступит конкурент при наступлении аналогичных обстоятельств в будущем.Для большей полноты изучения предшествующих дел могут использоваться различные схемы и диаграммы. Однако чем короче изложение сути дела, тем понятнее оно будет для потребителей разведывательной информации.
Библиографическое описание:
Соколова, Е. Н. Особенности применения сценарного прогнозирования в стратегическом аудите / Е. Н. Соколова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 11 (145). — С. 258-260. — URL: https://moluch.ru/archive/145/40713/ (дата обращения: 31.01.2023).
В статье рассматривается сценарное прогнозирование в качестве аналитического инструмента стратегического аудита. Описывается методика составления прогноза, дается характеристика критериев оценки сценариев, а также анализируются особенности, возникающие при использовании такого типа прогнозирования в целях аудита.
Ключевые слова: стратегический аудит, сценарное прогнозирование, оценка сценариев, аналитический инструмент, бизнес-риски
Стратегический аудит часто связан не только с прогнозированием и обоснованием стратегии развития организации, но и с определением уровня возможных изменений внешней среды компании, что имеет особое значение для крупных хозяйствующих субъектов, подверженных сильному воздействию внешнего окружения. Учесть комплекс различных факторов внешней среды при аудите стратегии позволяет такой аналитический инструмент как сценарное прогнозирование, по результатам применения которого выражается мнение о возможности достижения целей организацией и вероятных бизнес-рисках.
Высокая степень вариативности сценариев будущего развития компании и результатов ее деятельности связана с высокими рисками бизнеса. При этом на уровень и характер риска существенное влияние оказывают область происходящих изменений и их новизна [3, с. 165]. Способность своевременно реагировать на изменения внешних факторов и быстро адаптировать свою деятельность к новым условиям является одной из ключевых способностей организации для обеспечения ее долгосрочного экономического успеха.
В своей деятельности фирма сталкивается с большим количеством неопределенностей, которые с помощью сценарного прогнозирования можно значительно сократить до двух или трех наиболее вероятных альтернативных вариантов. У любой компании существует не один путь развития, а их вариативность, сценарии позволяют предвидеть риски, характерные для каждого варианта развития событий, в зависимости от состояния внутренних ресурсов компании и изменений условий внешней среды, и составить прогноз достижения генеральной цели в зависимости от наступления того или иного сценария (рис. 1).
Рис. 1. Отношения между вероятными и желаемыми вариантами развития будущего
В отличие от одновариантных прогнозов, которые задают лишь одну траекторию будущего развития, метод сценариев при стратегическом аудитепозволяет моделировать несколько наиболее вероятных вариантов развития событий и формировать рекомендации для каждого из них. Такой подход позволяет повысить готовность компании к различным вариантам будущих событий и адекватным образом на них реагировать.Как отмечает Р. Ф. Брунер, «существует три вида бизнеса. Одни предвидят изменения, другие реагируют на них, а третьи игнорируют. Первые будут процветать. Вторые — бороться за выживание. Третьи не выживут. Предвидеть изменение — это ключ к выживанию. Но успех ждет тех, кто создает изменения» [2, с. 18]. Задача сценарного прогнозирования при проведении стратегического аудита — оценка возможности достижения целей компании в условиях изменчивости внешней среды.
Сценарии представляют собой способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых и влияющих друг на друга тенденций и событий [1, с. 182]. Сценарии при прогнозировании могут быть разработаны как на основе формализованных данных, так и экспертных оценках, а также используется их сочетание — формирование консенсус-прогноза. Сценарии базируются на имеющихся ресурсах и возможностях фирмы, но учитывают различные варианты сочетания факторов внешней среды. Обычно сценарное прогнозирование включает в себя три сценария — базовый (инерционный), оптимистический и пессимистический. Базовый сценарий чаще всего строится на предположении о сохранении прошлых трендов развития, при этом не учитывается смена фаз циклов и наступление так называемых «точек бифуркации». Оптимистический и пессимистический сценарии обычно строятся исходя из предельных значений параметров. Оптимистический сценарий базируется на допущении благоприятного сочетания условий и использования ресурсов. Пессимистический, напротив, исходит из неблагоприятного сочетания факторов и тенденций будущего развития. Следует учитывать, что реальная траектория будущей динамики не обязательно пойдет по одному из включенных в прогноз сценариев, а может располагаться в промежутке между оптимистическим и пессимистическим сценариями, а иногда она может выйти за их границы.
Сценарное прогнозирование в рамках стратегического аудита охватывает четыре основных этапа:
- Определение ключевых вопросов стратегического аудита. На данном этапе необходимо изучить специфику бизнеса, провести уточнение стратегии и генеральной цели организации. Аудитору следует получить понимание об основных трендах и проблемах, которые могут привести к существенным изменениям в бизнесе.
- Установка ключевых факторов внешней среды. Проводится качественный анализ внешней среды. При этом важно понимать, что задачей аудитора становится не просто комплексное изучение ближайшего и дальнего окружения компании, а выявление факторов, которые могут оказать воздействие на реализуемость или эффективность стратегии. Другими словами, акцент смещается в сторону предвидения будущих зависимостей межу факторами внешней среды и реализуемостью стратегических целей.
- Ранжирование отобранных факторов. Для целей стратегического аудита не все факторы, оказывающие влияние на стратегию компании, следует учитывать в сценарном прогнозировании. Необходимо принимать во внимание только те аспекты, которые обладают двумя критериями — возможность существенного влияния на стратегию компании и изменчивость.
- Формирование альтернативных сценариев. Сценарии должны охватывать наиболее вероятные варианты развития событий с учетом изменчивости факторов внешней среды, каждый из которых демонстрирует степень достижимости главной цели компании в случае наступления этих событий.
При разработке сценариев следует учитывать, что они должны обладать рядом характеристик, которые позволят аудитору построить качественный прогноз и сформировать объективное мнение о реализуемости стратегии компании:
- Наличие потенциала для принятия решения, поскольку на основе сценариев строится прогноз реализации стратегии организации и формируются рекомендации по совершенствованию стратегии.
- Реалистичность и вероятность. Сценарии должны отражать только те события, которые могут произойти в действительности и включать только наиболее вероятные исходы, так как аудитор выражает мнение о стратегии организации только в существенных отношениях, а излишняя детализация увеличит расходы.
- Отсутствие внутренних противоречий. Каждый сценарий должен быть хорошо продуман, внутренне согласован и логичен.
- Дифференциация. Сценарии должны качественно или структурно отличаться друг от друга, в противном случае, аудитор не сможет объективно оценить все возможные значимые варианты будущего, а будет сравнивать стратегию компании лишь с одним из них.
После составления сценарного прогноза аудитор должен ответить на два вопроса:
1) согласована ли действующая стратегия с одним из наиболее вероятных вариантов развития внешней среды и генеральной целью.
2) насколько сильным будет отклонение параметров, заложенных в стратегии, в случае наступления альтернативного сценария.
В зависимости от ответа на поставленные вопросы, аудитор может прийти к трем выводам, которые служат выражением мнения о жизнеспособности стратегии и являются основой для разработки рекомендаций.
- Стратегия выбрана неверно и не соответствует условиям внешней среды, организация не имеет возможности для ее реализации, требуется значительное изменение стратегии. При этом следует руководствоваться факторами внешнего окружения и оценкой организации, полученными в ходе аудита.
- Стратегия согласована с условиями внешней среды, возможные изменения не должны затрагивать ключевые бизнес-процессы и носят рекомендательный характер для максимизации экономического успеха.
- Реализация стратегии должна начинаться с глубоких изменений в организационной структуре компании, ее бизнес-процессах, что создаст основу для получения преимуществ, в противном случае, существующая стратегия не приведет к достижению генеральной цели.
Сценарное прогнозирование успешно применяется в стратегическом управлении, но как аналитический инструмент стратегического аудита оно еще недостаточно разработано. Методология построения такого прогноза для целей аудита в целом схожа с аналогичным прогнозом в стратегическом управлении, но будет иметь ряд особенностей.
Во-первых, отличие заключается в цели построения такого прогноза. Если при стратегическом управлении сценарии служат, прежде всего, ориентиром для разработки стратегии и принятия управленческих решений, то при стратегическом аудите сценарный прогноз будет являться инструментом оценки возможности достижения намеченных целей.
Во-вторых, информационная база разработки прогноза. В стратегическом аудите большую роль будет играть профессиональное суждение аудитора и влияние выявленных бизнес-рисков и ключевых вопросов аудита. Учитывая неопределенность окружающей среды, аудитор может дать либо собственную вариантную оценку, либо предложить аудируемому лицу представить вариантный расчет [4, с. 14].
В-третьих, в стратегическом управлении при прогнозировании акцент устанавливается на целях и возможных сценариях их достижения, а в стратегическом аудите, в первую очередь, внимание смещено на риски, которые могут не привести к реализации цели, и вероятность их наступления.
В-четвертых, аудитор разрабатывает сценарный прогноз на довольно длинную перспективу, в зависимости от сроков реализации стратегии, и дает ее единовременную оценку, в то время как в управленческих целях такой прогноз проходит постоянный мониторинг и пересмотр.
Использование сценарного прогнозирования при оценке стратегии бизнеса позволяет заметно снизить уровень неопределенности, получить большую уверенность в адекватности выбранной стратегии и понимание того, как нужно поступать, если события будут разворачиваться по тому или иному сценарию. При проведении стратегического аудита допустимо использовать методики сценарного прогнозирования, разработанные для целей стратегического управления с учетом особенностей, которые возникают при применении данного инструмента в рамках процедур аудита. В целом сценарное прогнозирование является универсальным аналитическим инструментом и может использоваться для любой компании, однако имеет выраженную отраслевую направленность, поскольку учитывает специфические факторы внешней среды, характерные для каждой конкретной отрасли.
Литература:
- Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. — СПб: Питер, 2007. — 496 с.
- Брунер Р. Ф. и др. Краткий курс МВА / Р. Ф. Брунер, М. Р. Икер, Р. Э. Фримен, Р. Е. Спекман, Э. О. Тайсберг; пер. с англ. − М.: Олимп-бизнес, 2000. − 384 с.
- Булыга Р. П. Аудит бизнеса: учебник для студентов магистратуры. М.: Юнити-Дана. 2017, 266 с.
- Булыга Р. П. Становление и развитие стратегического аудита // Аудитор. — 2014. — № 4. — С. 10–17.
- Матс Линдгрен, Ханс Бандхольд. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2009. — 256 с.
Основные термины (генерируются автоматически): внешняя среда, стратегический аудит, сценарное прогнозирование, стратегическое управление, сценарий, аналитический инструмент, аудитор, изменение, стратегия компании, сценарный прогноз.