Базовая фасилитация сценарий

Мировое кафе (World Cafe)

Авторами метода являются Х. Браун и Д. Исаакс [Brown, Isaacs, 2005].

Цели. Метод идеально подходит, когда необходимо собрать информацию, органи­зовать обмен мнениями большого количества людей по важным для организации или сообщества вопросам и проблемам; изучить возможности для дальнейших действий и принятия решений.

Участники процесса.

Спонсор кафе (человек или группа, заинтересованные в про­ведении), «хозяин кафе» (фасилитатор или группа, помогающие управлять процессом), команда дизайна (помогает организовать и провести мероприятие), участники.

Обзор процесса. Метод требует минимальной подготовки — определение темы и вопросов для обсуждения, но этот этап является важнейшим и определяет успех всего мероприятия. Приглашением участников, организацией пространства для проведения кафе занимается группа дизайна.

Мероприятие:

Начало.

Разделение участников на группы, формулирование обсуждаемых вопросов, объяснение правил работы кафе, назначение «хозяина стола».

Основная часть. Несколько (минимум 3-4) раундов бесед с переходом за разные столики. Распределение участников показано на рис. 1. «Хозяева» остаются за своим столиком. Остальные участники переходят за другие столики. Задача «хозяев стола» — знакомить новых участников обсуждения с результатами предыдущей работы группы и фиксировать новые идеи.

Завершение. Возвращение участников за свой столик, обобщение идей «хозяевами стола»; создание галереи идей, консолидация основных идей, кластеризация основных идей.

Примеры проектов.

Использование обсуждения в стиле «Мирового кафе» для вопросов повышения безопасности производства помогло существенно снизить количество производственных травм в компании HP. В фармацевтической компании команда дизайна из 60 человек совместно с Д. Исааксом подготовила и провела «Стратегическое кафе» для обсуждения будущего развития компании. После этого успешного мероприятия в компании стали регулярно проводиться кафе для обсуждения различных бизнес-вопросов долгосрочного планирования, составления бюджета, взаимодействия с бизнес-партнерами и клиентами. И. Бастиен (Yvon Bastein), президент и генеральный директор канадского подразделения Sanofi-Sintelabo, так оценил резуль­таты регулярного применения данного метода фасилитации в компании: «За последние несколько лет мы очень быстро росли и развивались, наши показатели удвоились. Мы превзошли ожидания корпорации. Я не могу сказать, что это прямой результат наших разговоров в кафе или результат других вещей, которые мы также делали и которые также пришли благодаря обсуждениям в кафе. Но я хочу подчеркнуть, что «Мировое кафе» было уникальным опытом, так как я обнаружил, что это единственный процесс, который после­довательно связывает интеллект и эмоции в контексте бизнеса. А это является ключевым стратегическим преимуществом»[Brown, Isaacs, 2005, p.32].

Рис. 1. Распределение участников за столиками в процессе проведения «Мирового кафе»

Поиск будущего (Future Search)

Авторами метода являются М. Вейсборд и С. Дженофф, американские психологи и консультанты [Weisbord, 1992a].

Цели. Метод используется, когда различным заинтересованным группам (компаниям, сообществам) необходимо найти общую основу для будущего сотрудниче­ства, выработать общую картину будущего. В табл. 5 представлено описание модели фасилитации «Поиск будущего».

Участники процесса. Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведении). Организационный комитет — включает ключевых участников, которые совместно с фасилитатором выбирают тему, разрабатывают программу, подбирают участников; выбирает место проведения и обеспечивает логистику мероприятия. Фасилитатор — кроме подготовки мероприятия, управляет ходом конференции: сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса. Участники — как правило, представители различных групп, заинтересованных в выработке единого видения будущего и в поиске общих оснований для совместных действий.

Обзор процесса. Метод требует тщательной подготовки — определения темы, под­готовки раздаточных материалов с заданиями и рабочими листами для смешанных и целевых групп. Приглашением выбранных участников, организацией пространства для проведения конференции и подготовкой материалов занимается организационный комитет под руководством фасилитатора.

Конференция:

1.     Взгляд на прошлое — разогрев участников, обсуждение тенденций, которые влияли на группы в прошлом.

2.     Взгляд на настоящее — создание общегрупповой «карты сознания» тенденций, которые влияют на группу или исследуемую проблему в настоящем.

3.      Взгляд на будущее — создание идеальных сценариев будущего.

4.      Обнаружение общих основ — формирование сценариев общего будущего.

5.      Планирование действий — составление конкретных планов.

Примеры проектов.

Конференция «Поиск будущего» была проведена для одной из средних школ города Сакраменто в Калифорнии. В ней приняли участие 50 человек. Участниками стали учителя, учащиеся, администрация, представители районных управ­ленческих структур, бизнеса, высшего образования, члены школьного совета, обслу­живающий персонал школы и родители. Наиважнейшим результатом конференции стал позитивный сдвиг в отношениях между учителями, администрацией, родителями, учащимися и представителями бизнеса. Они перестали чувствовать себя изолирован­ными и отчужденными участниками сообщества. Учащиеся увидели учителей с другой стороны. Родители осознали те проблемы, с которыми сталкивается школа, и действия, которые необходимо предпринять, чтобы их преодолеть, и то, чем школа может действи­тельно гордиться. Представители бизнеса увидели возможности для налаживания пар­тнерских отношений и оказания помощи школе. Было выработано общее, разделяемое всеми участниками видение будущего школы, разработан краткосрочный план действий [Bailey, Dupre, 1992]. В марте 2003 г. компания «ИКЕА» провела трехдневную конфе­ренцию для 52 участников, включая представителей всех внутренних подразделений, клиентов и поставщиков. Целью мероприятия были децентрализация и разработка новой структуры процессов выработки дизайна, производства и дистрибуции. Формат конфе­ренции был адаптирован под потребности заказчика. В качестве задачи для работы на конференции был выбран один из продуктов «ИКЕА» — диван Ektorp. Были разработаны 6 возможных сценариев функционирования новой системы дизайна, производства и дис­трибуции. В качестве общих основ (т.е. то, с чем все участники должны были согласиться) был выбран «минимум критических условий» для обновленной системы дизайна, произ­водства и дистрибуции Ektorp. Эти условия включили вовлечение с самого начала в разра­ботку дизайна продукта клиентов и поставщиков, обеспечение прямого взаимодействия поставщиков и магазинов, изменение роли центрального офиса, оценку рынков перед запуском нового продукта, изменение информационных систем, которое давало воз­можность для большей координации и контроля каждому участнику. Были разработаны планы внедрения изменений  [Weisbord, Janoff, 2005b]. «Генеральный директор немед­ленно дал свое одобрение. Группа сформировала команды внедрения на местах. Через два года руководитель бизнес-направления сообщил, что в результате «ИКЕА» трансформи­ровала свою глобальную продуктовую стратегию»  [Weisbord, Janoff, 2007c, p. 4]  Успешные проекты проведения конференции «Поиск будущего» есть и в России. В качестве примера приведем опыт сибирских коллег Е.А. Марчук и М.В. Тясто. Как указывает Е.А. Марчук [Марчук, 2000], первая конференция «Бизнес-образование в 2010 г.» состоялась в Нижнем Новгороде на «Ярмарке образования». Три дня успешной работы закончились разработкой конкретных программ. На конференцию «Арсенал искусства и техники в 2010 г.» были приглашены московские художники и архитекторы, деятели искусства, которые вместе с координаторами, музейными работниками и заинте­ресованной молодежью Нижнего Новгорода разрабатывали проект использования здания Арсенала Нижегородского кремля.

«В 2001 г. мы работали с Медсанчастью-168, где при полном отсутствии энтузиазма в начале конференции, на третий день участники разработали 6 проектов, которые как они сами удивились, решают многие проблемы в продвижении своих услуг и повышают эффективность их работы. Затем была Конференция в г. Рубцовске Алтайского края — «Рубцовск в 2005 г.: Поиск Будущего и стратегий развития», где собрались представители Городского Совета, администрации, муниципальных унитарных предприятий, бизнеса, СМИ, НКО, представители сферы образования, здравоохранения, студенты-выпускники управленческих факультетов университетов. Как сказал Председатель Городского Совета в заключительном слове, что, когда он пришел в первый день и увидел, кто здесь собрался, он подумал, что же мы тут сможем решить? А теперь — расставаться не хочется. Одного студента так прямо: «В мэры! В мэры!» — скандировали все. Было очень интересно работать с людьми, смотреть, как они вместе обсуждают тенденции, создают совместный образ будущего, строят общие планы, которые им хочется вместе реализовывать, несмотря на то, что впервые встретились день назад, и, скорее всего, никогда бы и не встретились в обычной жизни» [Марчук, 2002, с. 3].

Конференция «Поиск» (Search Conference)

Авторами  метода являются Ф. Эмери, Э. Трист, а также М. Эмери — австралийские и американский (Эрик Трист) психологи и консультанты [Emery, Purser, 1996]. В основе метода лежит теория открытых систем (см. рис. 2): чтобы сохранять жизнеспособность, организация должна постоянно отслеживать важные для среды изменения, которые могут влиять на ее жизнеспособность, и активно адаптироваться в результате получаемой информации таким образом, чтобы тоже повлиять на среду.

Цели.  Метод используется для проведения эффективных сессий стратегического пла­нирования в компании или сообществе. В табл. 6 представлено описание модели фасили- тации «Конференция «Поиск».

Участники процесса.  Спонсор (человек или группа, заинтересованные в про­ведении) — определяет цель конференции. Группа подготовки и планирования (2-3 человека со стороны заказчика) — ключевые участники, которые совместно с менедже­ром «Конференции «Поиск» (далее — менеджер КП) определяют процесс выбора участ­ников, организуют обучающие сессии, обеспечивают логистику мероприятия. Менеджер КП (фасилитатор) — кроме разработки дизайна мероприятия, управляет процессом кон­ференции: сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса. Участники — вну­тренние и внешние представители системы.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. На первой планирующей сессии спонсор и другие ответственные и заинтересованные лица определяют тему и опре­деляют границы системы. Это необходимый шаг для того, чтобы затем определить вну­тренних и внешних по отношению к системе участников. Сначала определяются геогра­фические границы, затем — функциональные. Например, если конференция посвящена  вопросу разработки планов и обеспечению ресурсами для экономического возрождения территории, то исходя из этой цели сначала определяются географические (территори­альные) границы системы. Функциональной границей в данном случае будет экономиче­ская сфера деятельности: в качестве внутренних участников системы сюда войдут только представители из организаций, играющих значительную роль в экономическом возрож­дении. На конференцию могут также приглашаться внешние по отношению к системе участники, которые могут влиять на процесс планирования или внести значительный вклад в будущие изменения внутри системы. Например, возвращаясь к вышеприведен­ному примеру, в качестве внешних по отношению к системе участников, но играющих значительную роль в предстоящих изменениях, будут выступать ключевые политические фигуры, представители городской и федеральной администрации. Затем выбираются непосредственные участники конференции. В зависимости от того, проводится конферен­ция для сообщества или для организации, используется несколько систем отбора участни­ков. Если конференция проводится для компании, используется прямой способ подбора. Если конференция проводится для сообщества, авторы рекомендуют специальные процедуры: систему рекомендаций сообщества, лотерею, прямое участие. Все участники должны быть тщательно проинформированы о целях и задачах конференции и четко понимать, почему они были выбраны, что им предстоит делать в рамках мероприятия.

Конференция:

Фаза 1. Анализ среды.   Исследование важнейших изменений среды. Выявление наиболее желаемого и возможного будущего среды.

Фаза 2. Анализ системы.  Анализ исторических событий и сил, формирующих орга­низацию или сообщество, того как организации/сообществу необходимо измениться, чтобы соответствовать будущим изменениям среды. Выработка стратегических целей.

Рис. 2. Организация как открытая система [приводится по: Марчук, 2000]

Фаза 3. Интеграция системы и среды — планирование.  Разработка планов по дости­жению намеченных стратегических целей.

Внедрение.  Менеджер КП не участвует в процессе внедрения разработанных планов и не курирует эти процессы. К концу конференции участники сообщества или организации должны преобразоваться в самоуправляемую(ые) группу(ы) с высоким уровнем доверия, готовую(ые) к воплощению в жизнь разработанных планов. Менеджер КП отвечает за обучение спонсоров тому, как необходимо организовать участников сообщества/компании для успешного внедрения планов.

Примеры проектов.  За период с 1970 по 1982 г. Ф. и М. Эмери провели в Австралии около 400 «Конференций «Поиск». Масштаб обсуждаемых вопросов был очень широк — от государственных, национальных, отраслевых до отдельных сообществ и организаций. Спектр их тематики иллюстрируют названия некоторых конференций: «Будущее индустриальных отношений в Австралии», «Телекоммуникации-2000», «Политики департа­мента окружающей среды», «Будущее г. Гунгалина», «Рабочие места в Австралии»  [Emery, 1992]. В 1977 г. в Норвегии прошла «Конференция «Поиск» под названием «Будущее нефти и газа северного моря». В конце 70-х годов «Конференции «Поиск» также прошли в Индии, во Франции. В 1995 г. Эмери помогли организовать конференцию «Университет 21-го столетия» в Турции. В США первая «Конференция «Поиск» была проведена в 1982 г. в Wharton School Университета Пенсильвании [Emery, Purser, 1996].

Технология открытого пространства  (Open Space Technology)

Автором  метода является Х. Оуэн [Оуэн, 2008]. В основе метода 4 простых принципа и 1 закон. Принципы:

1.      Кто бы ни пришел — это те люди, которые нужны.

2.      Что бы ни случилось — это единственное, что может произойти.

3.       Когда бы это ни началось — это правильное время.

4.       Когда это закончится — тогда и закончится.

Закон: если вы обнаружите, что оказались в ситуациях, где вы не можете чему-либо научиться или сделать какой-либо вклад, вы ответственны за то, чтобы перейти в другое место, например, в другую группу. Описание модели фасилитации «Открытое простран­ство» представлено в табл. 7.

Цели.  Метод используется в том случае, если: в организации имеется реальная бизнес-проблема, действительно волнующая людей; проблема сложная и никто не знает, как к ней подойти; группа, которая нужна для разрешения проблемы, очень разнородна по составу; обсуждаемая проблема связана с конфликтами; вопрос надо решить срочно.

Участники процесса.  Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведении) — определяет тему мероприятия. Фасилитатор — помогает спонсору сформулировать тему, запустить работу самоорганизующихся подгрупп, следит за тем, чтобы у участников была возможность зафиксировать отчет о работе своей подгруппы (лучше всего с помощью компьютеров) и чтобы отчет был вовремя доступен всем участникам группы, проводит завершение процесса. Участники — все лица, заинтересованные в обсуждении. Участие в мероприятии является исключительно добровольным.

Обзор процесса.  Метод не требует длительной подготовки. Одним из основных моментов в подготовке является определение темы. Формулировка должна звучать при­влекательно и интересно, так как название темы является центральным механизмом, запускающим проведение дискуссии и вдохновляющим участников.

Мероприятие:

1.  Начало работы  — приветствие и представление участников; объявление темы; кон­центрация внимания на самостоятельном создании повестки работы; описание процесса; формирование доски объявлений; открытие «деревенского рынка».

2.   Основная часть:

•   работа самоорганизовавшихся групп;

•   подготовка отчетов;

•   знакомство с отчетами и расстановка приоритетов;

•   конвергенция;

•   встречи по планированию действий.

3.    Завершение  — техника «говорящая палочка».

Примеры проектов.   Новая управленческая команда, которая была создана в резуль­тате слияния нескольких корпораций, с большим успехом использовала «Технологию открытого пространства» для формирования новой организационной структуры, взаи­моотношений по отчетности и процедур управления производством. Метод «Технология  открытого пространства» был использован в процессе подготовки Олимпийской деревни к Олимпиаде 1996 г. в Атланте. «Перед собравшимся коллективом компании AT&T, которая занималась планированием Олимпийской деревни, стояла неосуществимая на первый взгляд задача: в кратчайшие сроки изменить разрабатывавшийся в течение 10 месяцев план главного павильона таким образом, чтобы он вмещал в 15 раз больше посетителей, нежели планировалось вначале. За два дня работы в «открытом пространстве», где спон­танные мысли рождают решения, где консультант по безопасности получает возможность свободно обсуждать применение лазерных установок в целях обеспечения безопасности со специалистом по освещению концертов, где все глубоко заинтересованы в продуктив­ности дискуссий, был создан костяк необходимого участникам плана» [Опыт…, 2006]. На конференции «Местные органы власти и НКО: от взаимодействия к партнерству», которая проходила в г. Новосибирске в 2001 г., секция «Гражданские инициативы» проводилась по «Технологии открытого пространства» [Марчук, 2002].

Динамическая фасилитация  (Dynamic Facilitation)

Автором  метода является Дж. Раф  [Rough, 2002]. Он разработал «Динамическую фасилитацию», когда работал консультантом на лесопильном заводе, для того чтобы помочь рабочим коллективам в решении вопросов, кажущихся неразрешимыми. Дж. Раф разработал этот процесс, чтобы помочь группам раскрыть свой творческий потенциал и найти практические решения через коллективные «Ага!»-озарения. Описание модели «Динамическая фасилитация» представлено в табл. 8.

Цели.  «Динамическая фасилитация» используется для решения проблем и «особенно полезна, когда группа сталкивается со сложной ситуацией, не существует простых ответов, есть большое расхождение во взглядах, напряженность и/или конфликт» [Зубизаррета, 2010, с. 29]. Это способ креативного исследования проблемы и достижения «творческого консенсуса без компромисса» [Зубизаррета, 2010, с. 25]. Она применима как в бизнес- контексте, так и для диалога по социальным проблемам в различных сообществах.

Участники процесса.  Заказчик (человек или группа, заинтересованные в прове­дении) определяет роль и цель обсуждения в более широкой картине происходящего, желаемый результат, участвует в процессе обсуждения. Фасилитатор ведет процесс. Участники — члены организации или сообщества.

Обзор процесса.  Метод требует подготовки. Перед началом фасилитатору необхо­димо провести выборочные интервью (если нет возможности встретиться со всеми участ­никами), установить с заказчиком временные рамки для проведения обсуждений и коли­чество встреч.

«Динамическая фасилитация»:

•          Введение в процесс.  Процесс может начинаться сразу же с вопроса фасилитатора: «О чем бы вы хотели поговорить сегодня?» либо с краткого введения в процесс.

•          Начальная стадия  — процесс выслушивания, вытягивания и приветствия «первичных решений». Вытягивание опасений и альтернативных решений. Работа с отстаиванием участниками своих позиций. Вытягивание расхождения группы.

•          Переходная и промежуточная стадии.  Фасилитатор помогает оставаться в твор­ческом процессе расхождения-схождения-расхождения идей.

•           Завершающая стадия.  Создание листов с результатами и закладками. Закладки помогают суммировать прогресс и оценить объем проделанной работы.

После прохождения 3-4 циклов «Динамической фасилитации» (от 12 до 16 встреч) группа становится способной фасилитировать свою работу самостоятельно.

Примеры проектов.  Группа дорожных рабочих каждую неделю встречалась и обсуждала  c фасилитатором проблему получения дорожной сигнализации для управле­ния движением в зоне строительства. Чиновники округа считали, что наличие дорожной сигнализации в течение всего дня слишком дорогое удовольствие, поэтому с целью экономии денег сигнализация должна быть на дороге только часть дня. Рабочие посмо­трели на проблему креативно и установили, что на самом деле наличие дорожной сиг­нализации в течение всего дня было дешевле и уменьшало количество судебных разбирательств из-за случаев дорожных происшествий. Рабочие встретились с чиновниками в процессе публичных слушаний. Так как они тщательно изучили все точки зрения, всем стало ясно, что рабочие реально понимают проблему и делают ответственный выбор. Чиновники оказались в затруднительном положении, так как они сделали оценки без точного понимания ситуации. Они изменили свое решение. Был создан прецедент — совещания дорожных рабочих смогли изменить стиль управления чиновников округа  [Rough, 1998,  p. 38].

Cаммит позитивных перемен (Appreciative Inquiry Summit)

«Саммит позитивных перемен»  [Ludema, Whitney, 2003] является модифика­цией метода «Позитивные перемены» (Appreciative Inquiry). Авторами метода являются Д. Куперрайдер, С. Шриваства, Дж. Лудема, Д. Уитни и др.  [Cooperrider et al., 2008]. История создания метода началась в 1980 г., когда американский психолог Д. Куперрайдер, будучи аспирантом С. Шриваствы, исследовал проблему лидерства в одной из клиник города Кливленда. Он попросил испытуемых написать истории своих наибольших достижений и неудач как лидеров. Когда он проанализировал данные, то обнаружил, что испытуемые описали только истории своего успеха. Участники организации были наиболее эффек­тивны как лидеры, когда проявлялся высокий уровень сотрудничества, инновационности и эгалитарности при принятии решений (в стиле консенсуса). Затем Куперрайдер разра­ботал теорию будущих возможностей. Важные позитивные истории были использованы как источник для пробуждения потенциала организации. Это был первый «позитивный анализ» организации. Результаты этого первого исследования вызвали такое сильное и позитивное оживление, что руководство потребовало, чтобы метод был использован для всех уровней восьмитысячной организации для фасилитации изменений  [Cooperrider et al., 2008]. Данный метод является, наверное, самым широко применяемым и хорошо исследованным. С момента первого издания книги Куперрайдера в 2003 г. по теме метода  Appreciative Inquiry было опубликовано около 125 книг и статей и проведено более 40 исследований, включая диссертационные. Описание модели фасилитации «Саммит пози­тивных перемен» представлено в табл. 9.

Цели.  Метод используется для проведения широкого спектра позитивных изменений в организации, включающих развитие лидерства, стратегическое планирование, изменение корпоративной культуры, совершенствование бизнес-процессов, прояснение видения и ценностей, совершенствование обслуживания клиентов, качества, взаимоотно­шений управленцев и сотрудников, интеграции при слияниях и поглощениях.

Участники процесса.  Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведе­нии), группа планирования (ключевые участники, представляющие различные уровни и направления в организации или сообществе). Она совместно с фасилитатором формулирует задания для саммита и выбирает участников, а также обеспечивает логистику меро­приятия. Фасилитатор — кроме разработки дизайна мероприятия, управляет процессом саммита: сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса. Участники — вну­тренние и внешние представители организации или сообщества.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. Сначала формируется команда спонсоров, которая определяет основной фокус и формулирует тему саммита. Фокус должен быть ясным, захватывающим и позитивно сформулированным. Например, компания «Британские авиалинии», одно время попавшая в список лидеров по потерям багажа, сформулировала тему для саммита как «Великолепное прибытие для каждого пассажира» (вместо «Уменьшение потерь багажа»). Затем формируется команда планирования, для которой проводится рабочий семинар, в процессе которого осуществляется

Этапы «Саммита позитивных перемен» [приводится по: Cooperrider et al., 2008]

подготовка к саммиту. На рабочем семинаре составляются вопросы для интервью. Интервью является первым заданием, которое выполняют участники в процессе саммита, поэтому составление правильных вопросов  — ключевой шаг в процессе подго­товки саммита. Далее разрабатываются все остальные задания, которые будут выполнять участники в процессе встречи. Задания связаны с прохождением участниками  4 основных этапов саммита, которые представлены на рис.  3. Рабочий семинар для команды плани­рования проводит фасилитатор.

Саммит:

•           Открытие.  Исследование и увязывание многочисленных составляющих «пози­тивного ядра» организации (сильные стороны, полезные качества, способности, таланты, ценности, традиции, практики и достижения, которые обеспечивают их успех).

•          Мечта.  Представление будущего организации в самых смелых формулировках.

•          Модель.  Разработка «социальной архитектуры» (система, структура, стратегия, культура, способы партнерства), чтобы придать мечте форму.

•          Маршрут.  Планирование действий. Взятие обязательств, формирование команд для инноваций, разработка и запуск изменений.

После саммита организуется работа проектных команд, отслеживается прогресс, результаты работы освещаются по всей компании, подводятся итоги.

Примеры проектов.  После того как генеральный директор одного из подразделений консалтинговой компании  Jefferson Wells использовал «Саммит позитивных перемен», подразделение добилось выдающихся результатов. В подразделении компании работало около 300 чел. До момента использования метода годовой оборот подразделения составлял 40 млн. долларов. Всего  Jefferson Wells имеет 50 офисов по всему миру. С момента применения метода в 2004 г. команда подразделения передвинулась с 12-го места по прибыли и 8-го места по обороту на 1-е место в компании по обоим показателям (в 2007 г.). За тот же самый период времени текучесть персонала в компании сократилась с 32% в 2004 г. до 7% в 2007 г. Подразделение заняло 1-ое место не только среди офисов компании по финан­совым показателям, но также по низкой текучести персонала, его высокой вовлеченно­сти и самой высокой удовлетворенности клиентов  [Saint, 2010]. В 2004 г. компания  Nokia провела в Хельсинки саммит для 200 своих сотрудников. Мероприятие было посвящено обновлению ценностей компании. В результате организационные цели, по словам  HR -директора отделений  Nokia в Великобритании и Ирландии Дж. Росторн, стали более глобально ориентированными [Nokia’s, 2004]. Метод успешно используют многие десятки компаний и сообществ по всему миру. Применение новых информационных технологий открывает для этого новые возможности. Например, компания  World Vision использовала метод для 5000 своих сотрудников и партнеров для разработки стратегических целей, компания BBC смогла вовлечь 22 000 своих сотрудников по всему миру для разработки и создания культуры, необходимой для инноваций  [Cooperrider et al., 2008].

Стратегические изменения в реальном времени  (Real Time Strategic Change)

Автором  метода является Р. Джэкобс [Jacobs, 1997]. Под стратегическими пони­маются изменения организационных целей, систем, структур, рабочих процессов, ценностей, миссии или культуры, а также то влияние, которое изменения будут оказывать на всю организацию. Многочисленные инициативы по совершенствованию провалива­ются именно потому, что только часть организации достигает успеха в результате про­веденных изменений. Реальное время означает работу с реальными вопросами, реальных людей, на которых эти вопросы влияют, и получение реальных результатов. Оно означает одновременность в планировании и внедрении индивидуальных, групповых и организа­ционных изменений. Во время мероприятия в большой группе участники исследуют и устанавливают новые пути ведения бизнеса и продолжают это делать также после меро­приятия в ответ на любые изменения окружающей среды. Сотрудники, рабочие команды, функциональные группы и организация в целом начинают использовать новые способы ведения дел, общаться между собой, принимать решения и взаимодействовать продуктив­ными и удовлетворяющими способами. Описание модели фасилитации «Стратегические изменения в реальном времени» представлено в табл. 10.

Цели.  Метод используется для проведения широкого спектра изменений в организа­ции, когда необходимо вовлечь людей в реализацию новой стратегии развития компании; успешно провести реструктуризацию; провести изменения в организационной структуре, рабочих процессах, ценностях, миссии или культуре организации.

Участники процесса.  Спонсоры (генеральный директор, собственники, заинтере­сованные в проведении изменений в организации). Команда лидеров (топ-менеджеры организации) — разрабатывают стратегию, поддерживающую необходимые изменения. Команда дизайна (ключевые участники организации, формальные и/или неформальные лидеры) — совместно с командой лидеров и консультантом-фасилитатором разрабатывает структуру и задания мероприятия, следит за проведением мероприятия и, если необхо­димо, изменяет задания по ходу мероприятия. Команда логистики — полностью отвечает за успешную организацию и проведение мероприятия. Консультант(ы)-фасилитатор(ы) — кроме помощи в разработке дизайна, курировании команды логистики, управляет(ют) процессом на самом мероприятии: сообщает задания, если необходимо, фасилитирует   работу подгрупп, следит за временем, динамикой процесса, участвует в изменении заданий и повестки, если необходимо. Организует встречи команд лидеров и дизайна. Проводит коучинг лидеров и внешних выступающих. Внешние выступающие — приглашенные на  мероприятие эксперты, партнеры, клиенты и т.д. Участники — внутренние и внешние представители организации всех уровней и функциональных направлений.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. Консультант-фасилитатор проводит встречу с командой лидеров для объяснения процесса и ролей, особенностей взаимодействия друг с другом для обеспечения успеха, разработки критериев измерения изменений, распределения необходимых ресурсов (деньги, люди, время). Обсуждаются также вопросы позиционирования процесса изменений (соглашение относительно внешних и внутренних ключевых участников процесса и способов их привлечения, направление работы команды дизайна). Следующий шаг — разработка командой лидеров стратегии, поддерживающей желаемые изменения. Далее консультант-фасилитатор помогает команде лидеров и команде дизайна разработать структуру и задания мероприя­тия. Также осуществляется планирование следующих после мероприятия шагов, которые необходимо будет осуществить (события для тех, кто не присутствует на мероприятии, графики встреч команд и пр.). Назначается дата проведения мероприятия, и команда логистики начинает подготовку к его проведению.

Мероприятие:

•          День 1.  Обобщение стратегически важной информации. Предварительное фор­мулирование стратегии. Выявление того, что необходимо изменить в настоящем функционировании организации.

•          День 2.  Создание возможностей для изменений. Корректировка способов функци­онирования внутри организации. Обсуждение и внесение изменений в стратегию.

•          День 3.  Взятие обязательств и выработка плана действий. Формулирование итогового варианта стратегии. Разработка плана действий для достижения желаемого будущего за 3-6 мес.

Реализация разработанных планов.   После проведения мероприятия предусмо­трены обязательные последующие действия. Они включают разработку общего плана внедрения, который отражает работу созданных команд, выделение групп, ответствен­ных за межфункциональные практики и процессы и т.д., освещение в корпоративных изданиях итогов совещания ключевых посредников и собраний рабочих групп и др. Также предусмотрены специальные усилия, призванные обеспечить поддержку изменениям:

•          мероприятия по распространению изменений по всей организации — способы включения в изменения всех сотрудников организации;

•          проведение необходимых тренингов;

•          проведение мероприятия, подводящего итоги проделанной работы.

Примеры проектов.  В компании  Corning-Asahi Video, занимающейся выпуском сте­клянных панелей для телевизоров, в течение многих лет была низкая прибыль, у клиентов были вопросы по качеству продукции, сотрудники были недовольны отношениями с менед­жерами. Собственники компании дали новому генеральному директору срок 2 года, чтобы изменить сложившееся положение. Он так описал ситуацию: «Я не был точно уверен, что именно менять, но я знал, что должен помочь наладить отношения наших клиентов и сотрудников, если мы собирались снова сделать собственников счастливыми»  [Jacobs, 1997, p. 175]. Сотрудникам компании нужно было дать почувствовать, что они играют важную роль в сохранении и росте бизнеса. Было проведено 3 трехдневных мероприятия для 1200 сотрудников, туда были приглашены также клиенты компании. Были выработаны новые миссия, видение и стратегия развития. Через год генеральный директор оценил произо­шедшие изменения следующим образом: «Из семи наших основных клиентов, которые нас ненавидели, пятеро полюбили наше качество, а двое считают, что мы сделали значи­тельный прогресс» [Jacobs, 1997, p. 176]. Перед вице-президентом по организационному развитию компании  Marriott hotels стояла задача побудить 100 тыс. сотрудников компании  начать думать и действовать по-другому. Необходимо было улучшить качество обслужи­вания клиентов, причем сделать это быстро. Эта задача была достигнута посредством про­ведения нескольких мероприятий по разработке видения для компании, сначала для 150, потом для 450 старших менеджеров. Последующие мероприятия проводились для всех руководителей, включая франчайзинговые компании. Мероприятия также включали элементы обучения инструментам всеобщего качества  [Jacobs, 1997].

Выход за рамки (Work Out)

Метод «Выход за рамки» родился в конце 80-х годов прошлого столетия в корпора­ции GE («Дженерал электрик»). Идея метода принадлежит Дж. Уэлчу, возглавлявшему GE, и Дж. Богману, являвшемуся в то время директором центра развития менеджеров GE в Кротонвиле. Проблема, с которой столкнулся Дж. Уэлч, заключалась в следующем. После успешной реструктуризации бизнеса и сокращения персонала менеджеры компаний, которые лидировали в своей отрасли, жаловались на то, что управленческая культура в корпорации GE остается бюрократическо-аналитической, медленно реагирующей на изменения, полагающейся в большей степени на контроль, вместо того чтобы вовлекать и воодушевлять персонал. Сотрудники всех уровней сетовали на отсутствие к ним доверия и старые способы ведения бизнеса в компаниях. И тогда Уэлч и Богман решили в корне изменить культуру  GE и найти способ выполнить работу за рамками бюрократической системы (to get work out of the system). Так родилась идея, а затем и название процесса —  «Work-Out». К разработке была привлечена группа профессоров бизнес-школ, консуль­тантов и сотрудников Кротонвиля. Метод является плодом коллективных усилий многих консультантов, включая Д. Улрика, С. Кера и Р. Ашкеназа, впоследствии описавших его в своей книге  [Ulrich et al., 2002]. Прежде всего, с помощью «Выхода за рамки»  GE довольно быстро ликвидировала бюрократические механизмы в своих компаниях. Далее метод стал успешно применяться для совершенствования бизнес-процессов, а затем для совершен­ствования взаимодействия с клиентами и поставщиками.

Суть метода «Выход за рамки» проста: межфункциональные и/или межуровневые группы руководителей и сотрудников обращаются к важным для бизнеса темам, раз­рабатывают рекомендации и представляют их главному руководителю на «городском собрании». После открытого диалога главный руководитель на месте принимает поло­жительное или отрицательное решение по предложенным рекомендациям, вдохновляет людей на внедрение одобренных решений и затем регулярно оценивает прогресс, чтобы убедиться, что результаты достигнуты. В  GE прошли сотни тысяч «городских собраний», идеи хлынули потоком, что дало корпорации доступ к неограниченному ресурсу — воображению и энергии талантливых людей. Описание модели фасилитации «Выход за рамки» представлено в табл. 11.

Цели.  Метод используется для:

•          преодоления бюрократизации компании (избавление от ненужных видов работ);

•          совершенствования бизнес-процессов: усиления способности достигать необхо­димых результатов, например, за счет сокращения времени процесса разработки продукта, принятия заказов, совершенствования коммуникации между сотрудниками;

•          разработки инновационных способов взаимодействия с клиентами, поставщиками

«Выход за рамки» помогает создавать культуру быстроменяющейся, инновационной организации, без границ, в которой руководители способны быстро принимать решения в активном диалоге с сотрудниками, вместо того чтобы прятаться в собственных кабинетах, принимая решение посредством приказов (либо, наоборот, избегая жестких решений).

Участники процесса.  Спонсор (генеральный директор, собственники, заинтересо­ванные в проведении изменений в организации). Команда разработчиков — совместно с консультантом-фасилитатором разрабатывает дизайн мероприятия и подбирает участ­ников. Консультант(ы)-фасилитатор(ы) — помогает четко осознать спонсору, какие роли задействованы в процессе, кого необходимо включить в команды участников, разрабаты­вает дизайн мероприятия, помогает организовать логистику процесса. Участники — межфункциональные команды сотрудников и менеджеров, близких к области планируемых изменений или решаемой проблемы.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. Консультант-фасилитатор помогает заказчику и команде разработчиков правильно выбрать области для изменений, сформулировать общую цель для «Выхода за рамки», определить подцели и вопросы для рабочих групп, проследить за выбором участников для межфункциональных команд и обе­спечением наличия всех данных, необходимых для работы межфункциональных команд на мероприятии, а также помогает организовать логистику процесса.

Мероприятие:

•          Введение  — цели, повестка, план работы.

•          Мозговой штурм  — обсуждение отдельных аспектов проблемы.

•          Галерея идей  — отбор лучших идей.

•          Разработка плана действий  — разработка плана действий для выбранных идей.

•           «Городское собрание»  — утверждение выбранных для внедрения идей.

Внедрение.  Данный этап является обязательным. На этой стадии организуется и отсле­живается прогресс в работе проектных команд, результаты освещаются по всей компании, подводятся итоги. Роль фасилитатора заключается в том, чтобы помочь заказчику таким образом выстроить процесс, чтобы решения, принятые на мероприятии, трансформиро­вались в результаты. Для этого авторы решений, которые были выбраны к внедрению, должны подтвердить свою ответственность и приступить к процессу реализации; помочь организовать поддержку и коучинг людям, чтобы они успешно могли преодолеть вызовы и препятствия, с которыми они столкнутся в процессе изменений; проследить, чтобы для внедрения изменений были сформированы команды, четко поставлены цели, определены ключевые игроки и выработаны четкие планы действий; помочь высшему руководству организовать надзор и поддержку усилий по внедрению изменений.

Примеры проектов.  Как уже упоминалось выше, метод «Выход за рамки» помог  GE успешно преодолеть бюрократические механизмы в работе корпорации, усовершенство­вать бизнес-процессы и найти новые пути взаимодействия с клиентами и поставщиками. С конца 1988 г. — времени рождения метода — и до конца 90-х годов, пока корпорация не перешла к использованию в своей работе метода «Шесть сигм», сотни тысяч сотрудников приняли участие в проектах  «Work-Out», в результате возросшей продуктивности было заработано несколько миллионов долларов  [Ulrich et al., 2002, p. 21]. «Выход за рамки» успешно использовался такими известными компаниями, как  Sears, Unilever, Philips, Rolls  Royce [Ulrich et al., 2002,  p. 286]. В конце 90-х годов метод успешно использовался при слиянии компаний  Zurich Insurance Company и Eagle Star. Сессии были сфокусированы вокруг вопросов сокращения избыточных выплат по искам, общего сокращения затрат, а также упрощения и ускорения некоторых ключевых процессов по обслуживанию клиентов. Например, благодаря приложенным усилиям в течение года удалось сэкономить 10 млн долларов за счет снижения выплат по автомобильным искам  Перед Сэнди Лейтчем, возглавившим новую Zurich U.K., стояла также непростая задача интегрировать две культуры абсолютно разных компаний и сплотить сотрудников для достижения результатов. Сотрудники Zurich Insurance Company обладали высокой финан­совой дисциплиной, но привыкли работать в забюрократизированной системе. Культура компании Eagle Star была более расслабляющей, с невысокой управленческой дисци­плиной и подотчетностью, но сотрудники гордились высокой узнаваемостью бренда в Англии. Метод «Выход за рамки» помог группам научиться, как работать вместе и стать единой командой. Например, после слияния для сотрудников  IT-служб обеих компаний была проведена 3-дневная сессия, сфокусированная на поиске возможностей для сокра­щения затрат. В результате к концу следующего года новая объединенная  IT-служба обе­спечила экономию бюджета более чем на 3 млн долларов за счет более качественного  обслуживания клиентов. Но, наверное, наиболее важным результатом было чувство участ­ников после сессии: «Мы начали работать как сотрудники двух компаний, но уже через несколько дней поняли, что мы все вместе работаем на одну и ту же компанию»  [Ulrich et al., 2002, p. 216]. За 3 года проведения в Zurich U.K. сотен больших и малых мероприя­тий «Выход за рамки», в которых приняли участие половина всех сотрудников компании (около 3000 чел.), компания сэкономила около 100 млн. долларов. Кроме того, были получены дополнительные миллионные доходы от нововведений в области обслужива­ния клиентов, разработки новых продуктов и совершенствования процессов.

Базовая фасилитация (Basic facilitation)

Термин  «базовая фасилитация» ввел американский организационный психолог и консультант Р. Шварц  [Schwarz ,  2005a]. Кроме базовой фасилитации в рамках подхода, который Шварц обозначает как подход «профессионального фасилитатора»  (Skilled Facilitator approach), выделяется также развивающая фасилитация. Фасилитацию, по мнению автора, можно считать профессиональной, если это не просто компиляция отдельных техник и методов, но четкое понимание теоретических принципов и моделей, лежащих в их основе. В основе базовой и развивающей фасилитации лежат принципы системного подхода [Davidson ,  2005b; Schwarz ,  2005d, 2005e], модель групповой эффек­тивности  [Schwarz ,  2005b], ментальные модели — одностороннего контроля/взаимного обучения  [Schwarz ,  2005c], базовые правила для эффективных групп  [Schwarz, 2005f], которые используются для диагностики группового поведения. Кроме диагностики группы и группового поведения, фасилитатору необходимо понимать, каким образом осуществляются интервенции. Другими словами, что, когда и кому следует говорить, осуществляя фасилитацию группового процесса. Шварц предлагает 6-шаговый процесс, названный «цикл диагноз-интервенция» [Carlson, 2005a]. Основное различие базовой и развивающей фасилитаций заключается в следующем. С помощью базовой фасилитации, фасилитатор, используя свои знания о построении процесса, помогает группе разрешить какую-то отдельную проблему. В случае развивающей фасилитации процесс выстраи­вается таким образом, что группа не только разрешает проблему, но и получает знания и навыки, помогающие ей успешно находить решение других проблем уже без участия фасилитатора. Описание модели «Базовая фасилитация» представлено в табл. 12.

Цели.  Базовая фасилитация помогает участникам усовершенствовать структурные элементы группы (миссия, видение, групповые роли, нормы и т.д.), тем самым способствуя групповому развитию, и/или наладить более эффективную коммуникацию, разрешить проблему, возникший конфликт [Carlson, 2005b].

Участники процесса.  Заказчик (человек или группа, заинтересованные в проведе­нии) — определяет тему и цель мероприятия. Фасилитатор — разрабатывает дизайн и ведет процесс. Участники — члены организации или сообщества.

Обзор процесса.  Метод требует подготовки. Фасилитатор проводит диагностику и планирует вмешательство в групповую структуру и/или процессы, разрабатывает дизайн мероприятия, подбирая нужную теоретическую схему для интервенций, либо нужные техники, определяя их последовательность. Если фасилитация направлена на работу с элементами групповой структуры, планируются шаги, которые необходимо предпринять заказчику после мероприятия.

 Мероприятие:  

Закрепление достигнутых изменений.  Если фасилитация была направлена на работу с элементами групповой структуры, фасилитатор помогает заказчику сплани­ровать, а затем отслеживает выполнение необходимых действий, например, изменение должностных инструкций, разработку необходимых политик и процедур и т.д.

Примеры проектов.  Торгово-производственная компания обратилась с запросом на тренинг по командообразованию — сотрудники разных департаментов должны объ­единиться и более эффективно выполнять свои обязанности. Нами была проведена «Базовая фасилитация», направленная на работу с элементами групповой структуры. Использовались техники визуализации «Прояснение ролей в команде». В результате проведенного мероприятия сотрудники различных департаментов и уровней компании прояснили и скорректировали ожидания по поводу выполнения своих ролей в группе. Эти скорректированные ожидания были закреплены в должностных инструкциях. Цель была достигнута — сотрудники стали относиться к выполнению своих обязанностей более ответственно.

Фрагмент статьи: Мартынова А.В.Фасилитация как технология организационного развития и изменений   / ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2. С. 53–91.

URL: www.orgpsyjournal.hse.ru

Метки: HR, исследования, креатив

Как выглядит процесс принятия решений в ваших командах? Если вам нужно принять совместное, устраивающее всех, решение, то как вы достигаете консенсуса? С какими сложностями сталкиваетесь? Если у вас есть молчуны, то решение принимают самые громкие?

Меня зовут Александра Баптизманская, мы с Евгенией Чумачковой и Оксаной Сливинской работаем Agile-коучами, у нас есть небольшая компания Co-Actors. Сегодня мы научим вас, как при помощи довольно простых фасилитационных техник помочь принять решение группе — не единолично, не демократическим способом и не методом «Два лида договорились». Расскажем, как вовлечь всю группу и провести ее через этот процесс — от генерации идей через споры-обсуждения к выбору решения, которое устроит всех, и достичь консенсуса.

Когда нас зовут научить фасилитации, то на вопрос «Зачем вы хотите этому научиться?» люди так формулируют свой запрос: «Мы хотим не только более эффективно встречи проводить, а больше вовлекать людей в принятие решений. Исполнителей и программистов — в продуктовую работу, в работу над процессами, чтобы они больше высказывались». После чего задают нам вопросы: «Как разговорить молчунов? А если в компании есть костяк из старожилов, которые принимают все решения, а остальные люди ничего не принимают?»

Однако фасилитация — это не только способ повысить вовлеченность команды и провести встречу, где все выскажут идеи и примут решение. Это также возможность выращивать в компании культуру вовлеченности и ответственности. На этот счет в книге Майкла Вилкинсона существует хорошая формула:

По мнению Майкла, очень много решений и изменений в компаниях проваливаются не потому, что они были не верны. Вполне может быть, что первый компонент этой формулы (правильность решения) присутствовал. Но люди, которые его реализовывали — скорее всего, не участвовали в принятии решения — и тем самым не были ему привержены. 

Их уровень приверженности может быть очень низким, потому что  им непонятно, почему так решили: они не принимали участия ни в сборе вариантов, ни в расчете, что будет лучше. Они не знали предысторию и не обдумывали риски. Нет, им просто принесли готовое решение для воплощения. Поэтому они не очень готовы его двигать вперед и сдаются при первых препятствиях. У них даже могут быть свои решения, в результате чего они могут саботировать присланные.

Чтобы принять именно эффективное решение, нужно соблюсти оба условия: решение должно быть правильным, а у людей должен быть высоким уровень приверженности этому решению.

Один из лучших способов сделать решение правильным — это вытащить знания из разных голов. Если послушать отдельно бэкенд-специалиста, отдельно тестировщика, который до этого в Озоне или Амазоне работал, и отдельно пригласить маркетолога, то, возможно, что решение, которое мы примем, будет взвешенным. Просто по принципу, что пять голов лучше, чем одна. 

Когда мы все вместе примем это решение, то люди будут готовы его тащить, до последнего «топить» за него и даже убеждать соседние команды. Потому что это их решение, и это — про приверженность. 

Однако принятие решений в группе — обычно нетривиальная задача: нескольким людям принять одно решение бывает сложновато. И, прежде чем перейти к фасилитации, давайте посмотрим,  почему есть сложности и как их избежать.

Миф о групповом принятии решений

Обычно люди так себе представляют совместное принятие решения: есть какой-то вопрос, который нужно решить, и все присутствующие высказывают об этом свое мнение. Из каждой идеи возникает еще три — и так они множатся и перетекают одна в другую. А потом каким-то волшебным образом все участники как-то договариваются, одна идея становится самой лучшей и побеждает:

Множество встреч проходит именно по такой схеме: люди надеются, что в конце получится принять решение. Но реальность обычно выглядит иначе:

Люди высказываются, идеи множатся, перетекают одна в другую и… повисает молчание. Потому что идеи очень разные, и как договориться — непонятно. Все сидят, иногда смотрят на менеджера: «Что теперь?» Если выйти без решения, то встреча совсем бесполезной будет. Поэтому в итоге самый ответственный человек (или самый громкий в команде, или самый экспертный, или тимлид, или архитектор) принимает решение.

Уровень приверженности этому решению, понятно, будет не очень велик. Если вы были за вариант А, а менеджер выбрал вариант С, то в худшем случае вы будете его саботировать, в лучшем — не очень много в него вкладываться.

Известный фасилитатор Сэм Кейнер предложил очень эффективную схему принятия решения в группе. Ключевая идея в том, что процесс очень важно разделить на три этапа и на каждом из них использовать свои техники.

Зона расхождения

Наверняка вы помните ретроспективы, где принимали решения «писать без багов», «лучше тестировать» или «быть более ответственными». Это всё очевидно, но не работает — потому что эти решения на поверхности и неконкретны.

На самом деле этот этап нужен для генерации идей, чтобы люди но не только сильно разошлись в идеях, но и услышали друг друга. А ваша цель как фасилитатора — помочь людям максимально включить креативное нестандартное мышление и уйти от обыденных идей, которые вы уже попробовали и они не сработали.

Помогите высказаться всем присутствующим. Потому что обычно говорят несколько громких персон, а остальные свое мнение придерживают: «А вдруг скажу какую-то глупость? Лучше промолчу. Тут умные люди, которые всегда принимают решения — кто я такой».

Зона стонов

Вспомните момент в мозговых штурмах, когда мнений и идей становится довольно много, и некоторые из них — уж очень странные. Обычно люди начинают сразу их критиковать и говорить, что так не сработает. В этот момент они перестают друг друга понимать, потому что это не очень комфортно, когда мнения слишком разные. Кажется, зачем мы здесь собрались, мы вообще команда или где?! В команде появляется разлад, и чтобы этого избежать, менеджер просто принимает решение сам.

Задача фасилитатора на этой стадии — помочь людям услышать друг друга, понять потребности, договориться. Это этап обсуждения и формирования взаимопонимания, всё еще без фильтрации и выбора идей. 

Зона схождения

Это этап выбора идей. Здесь ваша цель, как фасилитатора — помочь людям отфильтровать идеи из множества вариантов, которые проявились. Приоритезировать их и выбрать те, что устраивают всех для движения дальше. А также вам нужно убедиться, что все в команде готовы дальше это решение тащить, следовать ему и за него бороться. Только здесь можно начинать сходиться, голосовать и выбирать. В конце концов это и поможет вам принять решение.

Если мы разделим процесс на эти три этапа, то сможем принять решение, в которое все внесли свой вклад, все поняли и все ему привержены, у всех есть commitment. 

Теперь посмотрим на несколько простых техник на каждом этапе, чтобы профасилитировать команду и пройти этот непростой ромб группового принятия решений.

Фасилитация на практике

Представим, что мы — депутаты Государственной Думы, и социологи принесли нам самые актуальные вопросы, которые волнуют людей. Один из них: как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период? И рассмотрим все три шага принятия решений на этом примере.

Шаг 1. Расходящееся мышление

Этот этап может вам показаться слишком простым, но не спешите делать выводы. Всё, что вам с командой нужно делать здесь — это в течение двух минут записывать свои идеи на стикерах и наклеивать их на лист, при этом ничего не обсуждая. Если что-то совсем непонятно, то, конечно, можно задать вопросы. Но кроме этого, ничего не критикуем, не фильтруем и не обсуждаем — просто генерим идеи.

Пишите идеи лаконично, и этому как раз способствуют стикеры. Они маленькие, много на них не напишешь, и тем самым они минимизируют лексику и конкретизируют ваши идеи.

На этом этап расхождения закончен, и его суть — молчаливый мозговой штурм, благодаря которому молчуны смогут что-то написать. Даже если в вашей команде есть доминантные участники, которые своим мнением могут их «давить». 

Цель этапа: нагенерировать много идей по обсуждаемому вопросу.

Техники: Перекрестный и молчаливый мозговой штурм. Команда сразу видит, что пишут все участники, и это помогает новым идеям возникать и множиться.

Чего не делать: не обсуждать, не критиковать, не фильтровать идеи.

Что делает фасилитатор. Пресекает обсуждение и критику идей. Поощряет расходящееся мышление вопросами типа «Какие еще есть идеи?». Засекает таймер. Здесь у фасилитатора еще не очень активная роль, но его нужно выбрать в любом случае — одного для всех этапов или разных для каждого.

Шаг 2. Формирование взаимопонимания 

У этого этапа другая очень важная цель — сформировать взаимопонимание. Прежде, чем сходиться и выбирать идеи, голосуя за них, вам нужно, чтобы позиция каждого в команде была услышана.  После этого  понятно: что имеется в виду и почему человек считает, что это хорошая идея. В этой «зоне стонов» ваша задача фасилитатора — помочь людям услышать друг друга и договориться.

Каждому участнику нужно коротко представить свою идею, например: 

• Мои идеи, как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период, очень простые — мне кажется, надо посадить больше елок, потому что вечнозеленые растения не опадают и выглядят более живенько. 

• Предлагаю делать зимние праздники с огоньками. Я была в Швеции и в Норвегии, там очень популярны ярмарки с обогревателями, с огоньками. Их ждешь, они создают теплое ощущение. 

• В Петербурге уже есть глинтвейн-станции — давайте введем бочки с глинтвейном. Мне кажется, таких нужно больше, чтобы петербуржец мог согреться и быть в приподнятом настроении. Вообще нужно легализовать глинтвейн, не считать его алкогольным напитком.

• Есть идея красить стены домов яркими цветами, чтобы у людей было больше хороших впечатлений и всё было не такое серое, потому что в Петербурге очень много серых цветов.

• Возить людей в Сочи. Или альтернатива — весь Питер со всеми людьми перенести в район Сочи. Или выдавать путевки на Бали.

• В первую очередь я задумалась, как этот период влияет на физиологию и психику. Поэтому предлагаю обеспечить всех льготными ультрафиолетовыми лампами, чтобы у них витамин Д вырабатывался. Также мелатонин можно бесплатно выдавать. Еще можно телу помочь через абонементы в банях и на психотерапию. 

• Раздать денег.

После того как всем идеи стали ясны, предложите их сгруппировать. Есть ли среди них похожие? Какие можно переместить поближе друг к другу и соединить кластеры? Объедините в кластеры то, что хорошо объединяется, например:

• Кластер привнести в город цвета — это идеи про яркую одежду и елки. Можно добавить зимние праздники и стрит-арт.

• Кластер про праздники: бочки с глинтвейном и зимние праздники с огоньками.

• Про здоровье и помощь телу: мелатонин с психотерапией, бани, ультрафиолетовые лампы.

• Кластер про поездки в теплые места: две идеи про Сочи — вывозить в Сочи и скидки на билеты, к ним можно добавить про путевки в теплые страны. 

• Остальные идеи настолько разные, что не группируются. 

Не старайтесь сгруппировать слишком сильно, у нас нет цели сгруппировать все идеи. Но важно этим кластерам дать конкретные названия, потому что потом вы с ними будете работать. Это можно делать, просто обводя на флипчарте стикеры и записывая названия:

Важно! Обводите кластеры так, чтобы их размеры были одинаковы — это подчеркнет что маленькие кластеры имеют такой же вес, как и большие. Иначе у людей может возникнуть впечатление, что из-за большого размера кластер важнее. Важно учитывать и одинокие стикеры, потому что гениальные идеи иногда представлены в одиночном формате.

Важно, чтобы кластеризовала группа, а не фасилитатор. Который не настаивает, а просто следит за процессом и помогает. Если вы будете делать это сами, то группа кивнет, но ее уровень приверженности сильно упадет. Не совершайте эту ошибку. Даже если люди поначалу не хотят вставать и идти к флипчарту перетаскивать бумажки — будьте настойчивы, просите их самостоятельно объединить идеи. Скажите: «Ребята, группируйте, а я отхожу». Так они понимают, что у них нет никаких вариантов.

Если они все же никак не вовлекаются и сидят со страдающим выражением лица, то имеет смысл уточнить, насколько для них актуален вопрос. Возможно, эта тема нужна только вам или кому-то одному из них, и тогда странно ждать от людей вовлеченности. Можно задать фрустрирующий вопрос: «Ребята, вы так активно генерили идеи, но совсем их не кластеризуете — в чем дело? Поясните, странная динамика, очень любопытно!»

Кластеризация — это способ проще, чем что-либо. Однако бывают ситуации, когда идеи слишком разные, и объединить их сложно. В этом случае можно использовать матрицу — либо дополнительно, либо изначально вместо кластеризации. Выбирайте, как вам больше хочется: группировать стикеры или разместить по матрице.

Все гениальное просто, поэтому мы предлагаем очень простую матрицу 2х2 с двумя разрезами: 1. Эффективно/неэффективно и 2. Дорого/дешево:

Профильтруйте все идеи, используя такие разрезы или задайте другие параметры: например, высокорискованно/низкорискованно, быстро/медленно, просто/сложно. Конечно, будут и плохие идеи, и неэффективные и дорогие. Мы обычно предлагаем проголосовать только за два верхних, самых продуктивных квадрата: «дешево и эффективно» и «дорого и эффективно». Но лучше всего стремиться из «дешево» в «дорого».

Цель этапа: Хорошо понять позицию каждого (суть, аргументацию, потребности).

Чего НЕ делать? Не критиковать, не фильтровать идеи.

Техники: представление своих идей, раунд вопросов, кластеризация и матрицы.

Что делает фасилитатор? Помогает взаимопониманию: услышать и понять людям друг друга. Задает вопросы, чтобы люди лучше поняли друг друга. Пресекает критику и попытки отфильтровать идеи. 

Шаг 4. Сходящееся мышление 

На этом завершающем этапе мы сходимся в новом мозговом штурме, чтобы отфильтровать идеи и выбрать из них наилучшие. И убеждаемся, что все люди привержены и готовы следовать им дальше. Очень простая, но гениальная техника для этого — голосование точками.

Каждому участнику выдайте маркер и условные три точки, которые можно отдать трем разным кластерам. То есть голосование идет не за конкретные идеи (стикеры), а именно за кластеры. Каждый ставит свои точки рядом с теми кластерами, которые, по его мнению, стоит взять в дальнейшую работу:

Чтобы рассчитать нужное количество точек для голосования, представьте себя участником. Обычно хватает 3-4 точек, потому что две — маловато и будет сложно выбрать, а шесть — многовато, всё будет в точках. Если стикеров очень много, то можно дать пять точек. Если кластеров не очень много, то можно и две.

Вы, как фасилитатор, подведите итоги: каким кластерам отдано больше всего голосов? Если при голосовании получилось одинаковое количество точек, то можно выдать еще одну и предложить второй тур. Если и после этого вы не договорились, то вернитесь на предыдущий пункт, где обсуждали, почему это важно и почему это хорошая идея. Возможно, после этого все смогут сойтись во мнении.

После этого, чтобы проверить, что этот выбор действительно поддерживают все, проведите римское голосование. У этого голосования три позиции:

1. Категорическое «за» — большой палец вверх;

2. Категорическое «против» — большой палец вниз;

3. Средняя позиция. Она очень важна, и не означает «мне всё равно». Она звучит как «может быть, у меня есть идея получше, но я ОК, ответственность разделяю, готов, подписываюсь, беру».

Если один человек проголосовал нейтрально, то можно его опросить, почему: может, что-то надо добавить. Если вся группа стоит на нейтральной позиции, то возможно, вам стоит еще раз обсудить кластеры — очевидно, люди не очень закоммитились. 

Дальше опросите тех, кто опустил палец вниз. Есть ли что-то, что можно поменять в этом решении, чтобы выбор был хотя бы нейтральным, чтобы человек был хотя бы не против? Это один из самых конструктивных вопросов фасилитатора, а вовсе не «почему человек против», и «критикуешь — предлагай» (есть такое поверье). И по нашему опыту — самый быстрый способ прояснить потребность человека.

Иногда люди против просто потому, что их не устраивает маленькая деталь, что-то забыто или есть небольшой риск. Они глобально не против, просто видят этот нюанс. Если их спросить, что изменить, то они обычно становятся в среднее положение или даже «за».

И если у человека есть объяснения, то обсудите их с группой. Например, это может выглядеть так:

— Мне только что пришла финансовая сводка, и я понимаю, что нам не хватит денег и на мероприятия по приданию цвета городу, и на мелатонин. Какие у меня есть идеи, чтобы два этих кластера взять — я бы либо профильтровала идеи про цвет и из них что-то дорогое выкинула, либо без мелатонина в этом году придется обойтись.

— Мелатонин мы же сами будем производить, это дешево, плюс, продавать его будем и заработаем на этом.

— Ок, я готова взять мелатонин, если мы проверим, что стоимость одной пачки с учетом нашего производства не будет превышать 115 рублей — это то, что в нашем бюджете.

Во всех обсуждениях ориентируйтесь по ситуации. Если есть только один победитель, то можно так и оставить. Но если команда хочет взять больше, то выбирайте еще одно решение. И, конечно, если больше 4 человек в команде против, то не имеет смысла спрашивать, почему. Это решение точно провальное, переходите к другому. 

Завершение. План действия

Закончив все обсуждения, обязательно составьте план действий, чтобы понимать, с чем вам дальше работать. Без плана действий любая идея рискует быть забытой. Распишите,  кто, что и когда делает. В кластерах с очень разными идеями можно приоритезировать, с какого решения вы начнете, для этого нарисуйте еще один ромб на схеме:

Дополнительно, чтобы убедиться, что план действий реалистичный, можно провести еще раз римское голосование. Люди иногда очень оптимистичны, когда составляют планы. И, если все решили, что потянут его — выделите время в следующем спринте (или как вы работаете), на то, чтобы это сделать.

Если после утверждения плана действий кому-то пришла другая идея или в общей ситуации произошли изменения, то для поправок запускается новая итерация. 

Вишенкой на торте может стать сбор обратной связи. Например, о том, как встреча прошла. Было ценно было или нет? Соответствует ли инвестированное во встречу  время тому выхлопу, который люди получили? 

Цель этапа: Прийти к решению, которое устраивает всех.

Чего HE делать? He принимать решение большинством. Не принимать одному человеку решение за группу.

Техники: Dot voting и Consensus check.

Что делает фасилитатор? Применяет техники. Помогает договориться.

Выводы

Мы с вами прошли по шагам все три этапа встречи: 

1. Сначала сделайте мозговой штурм на стикерах, где вся команда выскажет свои идеи;

2. Потом как фасилитатор, помогите группе договориться и понять друг друга, кто что имел в виду;

3. Сделайте кластеризацию идей или разбейте их по матрице, после чего проголосуйте и составьте план действий.

Главные мысли:

• Лидерство не в том, чтобы вести за собой, а в том, чтобы растить команду.

• Люди вовлечены, когда они чем-то владеют и могут принимать решения.

• Постепенно втягивайте команду в принятие решений.

• Изучайте фасилитацию, чтобы помогать людям договариваться и принимать решения.

Мы очень увлечены фасилитацией, поэтому если вам понравилось и вы хотите в эту тему погрузиться больше, то предлагаем подписаться на наш Telegram-канал Нестыдная Фасилитация. Там мы постим разные сюжеты ретроспектив, техники мозговых штурмов, советы для фасилитаторов.

Наш мастер-класс на эту тему на конференции TeamLead Conf 2021:

17-18 мая на площадке из двух этажей Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.

15 апреля — последнее повышение цены, можно забронировать билеты до этой даты, а выкупить позже.

Сценарий стратегической сессии. Практическое видение. Общие вопросы

Прежде, чем мы перейдем к описанию формирования видения и создадим сценарий стратегической сессии, давайте обозначим в чем уникальность метода Партисипативного Стратегического планирования (PSP): его и «непогрешимость» (он никогда не подведет, если все будет сделано правильно).

Метод позволяет группе всегда найти то, с чем участники группы согласны (если у них есть желание). Он универсален. Он позволяет в рамках внимания держать всё, что касается процесса планирования. А использование метода консенсуса в рамках PSP позволяет достичь приверженности участников к полученным результатам и к людям, которые работали в группе. Это повышает шансы, что разработанная стратегия будет претворяться в жизнь. То есть использование методологии консенсуса повышает эти шансы. Опыт работы в консенсусе (он создает условия для того, чтобы участники договорились) дает участникам шанс трансформации. И — это процесс развития и достижения решения. То есть рациональная цель – выработка плана или стратегии. А эмпирическая цель – достижение приверженности. И если стратегия не так привлекательна на бумаге, но участникам удалось достигнуть желания претворения ее в жизнь, то скорее всего люди начнут претворять в жизнь этот план и в процессе будут его улучшать.

Теперь давайте перейдем к этапу формирования практического видения. Данный этап сессии посвящен формированию практического видения.  Это не фантазии и не коллективный список желаний для будущего. Это надежды и мечты, которые являются для нас реальными. Каждый на сессию приносит свое видение и это важно для формирования картины общего видения группы, которое разделяет каждый.

Есть разные варианты создания видения. Его могут «спустить» сверху вниз или попросить участников сформировать (снизу вверх). В последнем случае нужно задать масштаб планирования, который определяется заказчиком и желательно его проговорить до сессии. Затем определить его перед участниками, тем самым задать рамки, а потом в этих рамках дать свободу группе. Но люди всегда должны понимать в каких границах они работают! Это очень важно, так как это принцип партисипативного подхода в фасилитации (ТОП фасилитация). На своих семинарах мы обучаем методам ТОП фасилитации.

Фокусирующий вопрос, который можно задать — это (пример):

• Что Вы хотите увидеть на месте существующей структуры через 3 – 5 лет, как результат нашей совместной работы?

Для формирования практического видения мы используем метод консенсуса (можно познакомиться здесь).

Сценарий стратегической сессии. Первый этап. Индивидуальная работа

Сначала каждый работает индивидуально. Пишет карточки, которые затем мы разместим на нашу стену. Но перед этим проводят «разогрев мышления». Нужно предложить участникам представить, что будущее наступило.

«Сядьте поудобней и отложите ручки, телефоны и все что есть у Вас в руках. Вообразите и представьте это будущее перед своими глазами! Ощутите на что оно похоже. И так далее».

Время погружения составляет 5 – 7 минут. В рамках этого времени заранее продумайте свой монолог.

Далее просим участников записать как можно больше мыслей, которые пришли в голову. Участникам предлагаем поработать несколько минут самостоятельно, а затем поделиться с коллегами за столом и написать идеи от стола.

Если при самостоятельной работе участник написал много идей, то его просят поставить звездочку на той карточке, где написана наиболее вдохновляющая идея. И именно их желательно в первую очередь обсуждать за столом.

Сценарий стратегической сессии. Самостоятельная и групповая работа

В результате обсуждения группа пишет 5 – 6 карточек от стола. На карточках идеи, которые понравились группе. При выборе идей важно помнить, что мы строим практическое видение. Поэтому предложите участникам задавать вопрос: «На что это было бы похоже, если этого удалось добиться?». Предлагайте написать об этом, как о явлении, которое можно увидеть (как будто это фотография). На совместную работу за столами дайте 10 – 15 минут.

Сценарий стратегической сессии. Мастерская консенсуса

Карточку с ключевым вопросом размещаем на стене. Перед началом на фасилитационной стене размещаются карточки с символами.

При работе в группе мы используем методологию консенсуса (с методом можно познакомиться здесь). Для сбора карточек в одну группу используем принцип: похожие слова (идеи). Вопрос для организации кластера такой же, как и вопрос для запуска мозгового штурма.

Вся кластеризация идет под карточками с символами. Это дает возможность больше структурировать процесс, так как креатива на этой стадии много.

Карточки, собранные со столов, мы размещаем на стене. Зачитываем их и задаем вопрос участникам группы на понимание содержания карточек.

Далее задаем участникам вопрос о присутствии на доске карточек, на которых написаны одинаковые достижения. Мы ищем пары. Создаем кластеры, которые затем называем (в случае более двух пар в кластере). Названия должны отвечать на ключевой вопрос или то, к чему должны прийти. Должно быть одно существительное, глагол и несколько прилагательных.

После создания всех кластеров и написания всех названий кластеров делаем закрытие консенсуса, уточняя насколько группа довольна своей работой и насколько выработанное участниками видение вдохновляет.

Обычная история, если во время сессии одни люди больше вовлечены, чем другие.  Это может быть связано с тем, что люди по-разному чувствуют себя в разных типах мышления (в том числе на этапе видения или противоречия). Это нормально и это трудная работа.

Если есть задача трансляции видения, после сессии (после планирования действий) необходимо решить вопрос как будет доноситься видение другим стейкхолдерам, которых не было на сессии и как у них получить обратную связь. Иногда участники могут на этом этапе принять решение о формулировке миссии. Как вариант решения этой проблемы: можно воспользоваться видеозаписью обсуждения видения.

Еще одна из проблем: разное понимание терминов. Необходимо проговорить на начале сессии что: есть общее понимание термина «Видение» – это то, что компания несет в мир и оно должно быть глобальным. Поэтому целесообразно ввести термин «Практическое видение» — это видение, основанное на нашей практической деятельности.

Закрытие этого этапа лучше делать методологией ОРИП (с данной технологией можно познакомиться здесь).

Продолжение в следующей статье.

The method developed by ICA

Сценарий
фасилитационной сессии

Тема: «Волнуйтесь
спокойно! Нас ждут экзамены…»

Цель: активизация
сильных сторон личности старшеклассника и формирование адекватного мнения об
экзаменах.

Целевая аудитория:
учащиеся 9 класса.

Трейлер:
карточка — задание: умеете ли вы следовать инструкции?

                
тест «О правилах и процедуре проведения ГИА»

Образ результата: рекомендации
по эффективной подготовке к экзаменам.

Сценарий:

1.Вступительное
слово.

2.
Что такое экзамен?

Техника «Ассоциация». 
Этот прием поможет учащимся настроиться на обсуждаемую тему. Ассоциации – это
первое, что приходит в голову, когда вы слышите какое-то слово или видите
какой-то предмет. Необходимо написать слово «ГИА» и написать любую ассоциацию
на это слово. Постарайтесь не задумываться подолгу, говорите первое, что
приходит в голову.

Задание:

Экзамен
– это 
… (напишите несколько  ассоциаций). (время 3 минут)

Далее
на доске записываются все ответы учащихся: например: экзамен – это проверка
знаний, испытание, страх, волнение и т.д.     

1.     Знаками «+» или
«-» обозначьте ваше отношение ко всем ассоциациям, которые вы написали в
списке, какие эмоции они у вас вызывают, например, «страх»- это «минус»,
«боюсь»- «минус» и т.д.

2.     Подсчитайте
количество  «+» и «-». Сделайте вывод, какие эмоции вызывает  у вас предстоящий
экзамен.

3.
Как можно изменить негативное отношение к экзамену?

Техника
«Расшифровка»: на чистых листах  учащиеся пишут  на
одной строке с большими пробелами 3 буквы «Г», «И», «А».  Детям предлагается
следующее задание: «Перед вами три буквы. Они могут иметь хорошо известную нам
расшифровку – государственная итоговая аттестация, а могут обозначать что-то
совсем другое. Давайте попробуем расшифровать каждую букву по-своему, но чтобы
обязательно получилось словосочетание из начальных букв «г», «и», «а», пусть
даже смешное, злое или бессмысленное.

На доске записываются все предлагаемые
учащимися словосочетания.

Задание:

1.     По желанию
зачитайте полученные словосочетания (несколько для примера)

2.     Распределите все 
словосочетания по эмоциям: «+» — фраза вызывает положительные эмоции, минус —
фраза несет негативные эмоции, «0» — фраза нейтральная.

3.     Подсчитайте
количество плюсов, минусов, нулей. Выясните, каких эмоций у вас больше?

4.      Определите, кем
вы являетесь  в большей степени: 

§ 
«оптимист»
(больше плюсов),

§ 
пессимист
(минусы)

§ 
«пофигист» 
(больше нулей),

§ 
реалист
(если есть все эти знаки).

4.Что
может мне дать экзамен? (мозговой штурм).

Задание
учащимся:

Ребята,
подумайте, что может лично вам дать ГИА в случае успешной сдачи экзамена?
Запишите на листке все возможные варианты.

Техника:
очень важно, чтобы ученики сами нашли для себя какой-то смысл в экзамене.
Участникам нужно сформулировать как можно больше ответов на вопрос. Учитель
должен «погрузить» учащихся в проблему. В ходе работы учитель записывает все,
что предлагают ученики. Каждая идея, каждый факт важны и должны быть
зафиксированы. Записывать идеи надо без нумерации – по мере их поступления, в
краткой форме, без исправлений и комментариев или интерпретаций. Мозговой штурм
может быть индивидуальным, парным или групповым.

Правила
мозгового штурма:

§  чем больше список
идей, тем лучше

§  идеи не оценивать
и не критиковать

§  разрабатывая
проблему, расширяй и углубляй ее.

§  слово
предоставляется  каждому

§  полная свобода
мнений.

Возможные
варианты ответов учащихся:

§  поступить в
техникум;

§  подтвердить свои
знания и отметки;

§  бесплатное
обучение сэкономит бюджет семьи

5.     Умеете ли вы
следовать инструкции? (работа в парах, тестирование)

Техника: 
учащимся нельзя сообщать тему этого задания. Учащимся раздается карточка с
заданием. На отдельных чистых листочках  учащиеся читают и выполняют по
необходимости все пункты инструкции. Время 3 минуты. Учитель следит за временем
и сообщает через каждую минуту, сколько осталось. В это время несколько
учащихся — наблюдателей ведут наблюдение за поведением  тех, кто выполняет
задания карточки.

Карточка
— задание: умеете ли вы следовать инструкции?

Выполните
этот тест, имея в распоряжении 3 минуты.

1.     До того, как
что-нибудь сделать, внимательно все прочитайте.

2.     Напишите печатными
буквами ваше имя в правом верхнем углу листа.

3.     Обведите ваше имя.

4.     Под именем
напишите свой адрес.

5.     Своим обычным
голосом сосчитайте вслух от 1 до 10.

6.     В левом углу
нарисуйте 3 треугольника.

7.     В каждом треугольнике
нарисуйте кружочек.

8.     В нижнем левом
углу нарисуйте круг.

9.     Заключите круг в
прямоугольник.

10.  В  правом нижнем углу проделайте
острием карандаша или ручки  три маленькие дырочки.

11. Громко крикните: «Я закончил!»

 Теперь, когда вы
все внимательно прочитали, выполните только задания 1 и 2.

Далее
следует беседа с учащимися:

Вопросы
наблюдателям:

1.     Что вы можете
сказать о поведении ваших друзей при выполнении задания?

2.     Как  они себя
вели? Как проявлялось волнение?

Вопросы
исполнителям:

1.
Что вы чувствовали, когда начали выполнять задание?

2.
Почему вы волновались?

3. 
Как вы себя сейчас чувствуете?

4.
Каково было ваше состояние, когда вы узнали, что нужно было сделать только 1 и
2 пункты задания?

5.
Что понравилось, что не понравилось?

6. В
чем смысл этого упражнения?

 Вывод
учащихся:  это упражнение учит  внимательно читать инструкцию и задание.
Выполнив его, мы поняли, что отдельные пункты инструкции достаточно прочитать,
а другие необходимо выполнить в обязательном порядке.

5.
Рекомендации по эффективной подготовке к экзаменам.

1.
Режим дня. Раздели день на три части:

–
готовься к экзаменам 8 часов в день;

–
занимайся спортом, гуляй на свежем воздухе, сходи на дискотеку, потанцуй (8
часов);

– спи
не менее 8 часов; если есть желание и потребность, сделай себе тихий час после
обеда.

2.
Питание. Питание должно быть 3–4-разовым, калорийным и богатым витаминами.
Употребляй в пищу грецкие орехи, молочные продукты, рыбу, мясо, овощи, фрукты,
шоколад. Еще один совет: перед экзаменами не следует наедаться.

3.
Место для занятий. Правильно организуй свое рабочее место. Поставь на стол
предметы или картинку в желтой или синей тональности, поскольку эти цвета
повышают интеллектуальную активность.

4. Что
делать, если устали глаза? В период подготовки к экзаменам увеличивается
нагрузка на глаза. Если устали глаза, значит, устал и организм: ему может не
хватить сил для выполнения экзаменационного задания. Чтобы глаза отдохнули,
нужно выполнить два любых упражнения:

–
посмотри попеременно вверх-вниз (25 секунд), влево — вправо (15 секунд);

–
напиши глазами свое имя, отчество, фамилию;

–
попеременно фиксируй взгляд на удаленном предмете (20 секунд), затем на листе
бумаги перед собой (20 секунд);

–
нарисуй квадрат, треугольник – сначала по часовой стрелке, потом в
противоположную сторону.

5. Как
запомнить большое количество материала. Повторяй материал по вопросам. Вначале
вспомни и обязательно кратко запиши все, что знаешь, и лишь затем проверь
правильность дат, основных фактов. Читая учебник, выделяй главные мысли – это
опорные пункты ответа. Научись составлять краткий план ответа отдельно на
каждый вопрос на маленьких листочках. В последний день перед экзаменом
просмотри листочки с кратким планом ответа.

6.
Некоторые закономерности запоминания.

1.
Трудность запоминания растет непропорционально объему. Большой отрывок учить
полезнее, чем короткое изречение.

2. При
одинаковой работе количество запоминаемого тем больше, чем выше степень
понимания.

3.
Распределенное заучивание лучше концентрированного. Лучше учить с перерывами,
чем подряд, лучше понемногу, чем сразу.

4.
Эффективнее больше времени тратить на повторение по памяти, чем на простое
многократное чтение.

7.
Условия поддержки работоспособности.

1.
Чередовать умственный и физический труд.

2. В
гимнастических упражнениях предпочтение следует отдавать кувырку, свече, стойке
на голове, так как усиливается приток крови к клеткам мозга.

3.
Беречь глаза, делать перерыв каждые 20–30 минут (оторвать глаза от книги,
посмотреть вдаль).

4.
Минимум телевизионных передач!

8.
Рекомендации по поведению до и в момент экзамена.

1. За
день до начала экзамена постарайся ничего не делать. Если ты чего-то недоучил,
лучше не пытайся – «перед смертью не надышишься».

2.
Перед экзаменом обязательно хорошо выспись.

3. И
вот ты перед дверью класса. Успокойся! Скажи несколько раз: «Я спокоен! Я
совершенно спокоен. У меня все получится». Иди отвечать в первых рядах. Чем
дольше ты не будешь заходить и оставаться в окружении переживающих
одноклассников, тем больше будет нагнетаться напряжение, чувство неуверенности,
страха.

4.
Приведи в порядок свои эмоции, соберись с мыслями.

5.
Входи в класс с уверенностью, что все получится.

6.
Сядь удобно, выпрями спину. Мысленно произноси слова: «Я спокоен, я совершенно
спокоен, у меня все получится». Повтори их, не спеша, несколько раз. В
завершение сожми кисти в кулаки.

7.
Выполни дыхательные упражнения для снятия напряжения:

– сядь
удобно;

–
глубокий вдох через нос (4–6 секунд);

–
задержка дыхания (2–3 секунды).

8.
Слушай внимательно, чтобы не отвлекаться в дальнейшем и не задавать лишних
вопросов по оформлению тестирования. Тебе все объяснят: как заполнить бланк,
какими буквами писать, как кодировать номер школы и т. д.

9.
Постарайся сосредоточиться и забыть об окружающих. Для тебя существуют только
часы, регламентирующие время выполнения теста, и бланк с заданием. Читай
задания до конца и не думай, что ты поймешь задание по первым словам, а
концовку придумаешь сам.

10.
Просмотри все вопросы и начни с тех, в ответах на которые ты не сомневаешься. Тогда
ты успокоишься и войдешь в рабочий ритм. В любом тесте есть вопросы, ответы на
которые ты прекрасно знаешь, только соберись с мыслями.

11.
Когда приступаешь к новому заданию, забудь все, что было в предыдущем, – как
правило, задания в тестах не связаны друг с другом.

12.
Действуй методом исключения! Последовательно исключай те ответы, которые явно
не подходят.

13.
Если ты сомневаешься в правильности ответа, тебе сложно сделать выбор. Доверься
своей интуиции!

14.
Оставь время хотя бы для беглой проверки своей работы, чтобы успеть заметить
явные ошибки.

15.
Стремись выполнить все задания, но помни, что на практике это нереально. Ведь
тестовые задания рассчитаны на максимальный уровень трудности, а для хорошей
оценки достаточно одолеть 70 % заданий.

Завершение:
Стадия «Рефлексия». Обмен мнениями.

В
конце занятия все садятся в круг. Участникам сессии предлагается ряд вопросов:

·       
Понравилось
вам занятие?

·       
Что
вам запомнилось в большей степени?

·       
Что
нового для себя вы узнали?

·       
Была
вам эта тема интересна? Почему?

Техническое сопровождение:

https://app.mural.co/t/lubov4344/m/lubov4344/1624398963999/4826016bb8bb53c4e5ff5c752e53b9044be24928

https://app.mural.co/t/lubov4344/m/lubov4344/1624400338225/da63b1cf89b77d9c91955e96294c68808356afd4

https://app.mural.co/t/lubov4344/m/lubov4344/1624401043953/1675c9c2477016bbaa8a42b5673a75d6c03eeeaf

Скачано с www.znanio.ru

Что такое фасилитация в самом широком понимании? Почему фасилитация значит «облегчать» и как принципы фасилитации помогают облегчать поиск решений и делать открытия не только в бизнесе, но и в обычной жизни? Могут ли принципы фасилитации помочь большому числу самых разных людей упростить взаимодействие и стать продуктивнее?

Что сейчас происходит в бизнесе? Среда непредсказуема, лидерство переориентировалось на концепцию VUCA, все чаще требуется быстрая реакция, децентрализация принятия решений и максимальная вовлеченность в поиск оптимального решения и в его реализацию. В таких условиях выручают различные методы фасилитации, становясь иногда единственно возможным путём решения возникающих задач. Рассмотрим, почему это так и насколько широко применение фасилитации в нашей жизни и бизнесе.

Живой процесс общения не всегда красив, как на картинке. Чтобы справиться со всеми вызовами внешнего мира и превратить их в выгоды, нужны несколько составляющих:

• Полнота информации.
• Творческое мышление.
• Разнообразие группы.
• Высокая степень вовлеченности.
• Использование конструктивного конфликта, который обязательно присутствует при поиске выхода или решения.

Справиться с такой задачей способна фасилитация со всем разнообразием её разновидностей, методов и вариаций. При поиске выхода достаточно выбрать наиболее подходящий формат — динамическая фасилитация, мозговой штурм, графическая фасилитация — и воспользоваться услугами фасилитатора.

Фасилитатор — это человек, который умеет использовать технику фасилитации, знает методику фасилитации и умеет задать «волшебные вопросы», помогающие собравшимся самим найти нужное для них решение. Собеседнику, клиенту, группе людей такой человек сумеет помочь обратить внимание на вещи, о которых они сами не задумались бы.

Фасилитатор не даёт советов и наставлений. Все, что он делает — направляет внимание на разные аспекты рассматриваемого вопроса и организационно помогает участникам приходить к решениям, используя их собственный (а не фасилитатора) опыт и интеллект.

У вас такое бывает, что собрались обсудить одно, а в ходе разговор отклонился от темы и так ни к чему и не пришли? Или так: обсуждение зашло в тупик, все выдохлись, так и оставшись «ни с чем»? Фасилитатор умеет помогать группе находить ответ на поставленный вопрос, а не просто «говорить обо всем». Он следит за ходом обсуждения и помогает участникам не отклоняться от цели и разумно распределять свои силы.

Социальные предпосылки

Само слово в прямом переводе обозначает облегчать, помогать, способствовать. В словаре Петровского объясняется как повышение продуктивности деятельности путём актуализации в сознании образа другого человека, выступающего в качестве соперника или наблюдателя. Получается, для поиска лучшего решения психологически нужен другой человек. Этим человеком выступает фасилитатор.

В 1965 году после статьи Роберта Зайонца с идеями о социальной фасилитации появилось новое направление исследований в социально-психологической сфере. В ходе проведённой работы было открыто, что присутствие наблюдателя помогает в любой деятельности. Эти выводы стали основой для появления процесса групповой фасилитации.

Почему фасилитация эффективна для групповых обсуждений

Нестандартные методы групповой активности дают больше эффекта, чем привычные. Поэтому, к примеру, получают распространение корпоративные деловые игры, которые ускоряют достижение нужных результатов. По той же причине проводят бизнес игры для руководителей на построение моделей.

Если деловая игра для сотрудников позволяет моделировать за счёт применения определённых методов, то фасилитация — искать решения проблем за счёт внешнего присутствия наблюдателя. Фасилитация помогает группе эффективнее обсудить сложную проблему, облегчить внутреннее взаимодействие.

Учитывая то, что участники в ходе фасилитации учатся самостоятельно находить ответы и привыкают вести конструктивное и эффективное обсуждения, можно считать фасилитацию обучением ведения дискуссии.

Цель фасилитации — найти ответы на запросы бизнеса, например, сгенерировать идеи, уточнить задачи, выбрать, построить план. Продукты фасилитации — решения, зафиксированные на бумаге, в электронном виде или на фото.

Границы роли фасилитатора

Многие спрашивают, может ли член команды быть фасилитатором? Не может — фасилитатор не имеет права голоса, а также не выполняет функции стенографа, логиста или администратора. Он также не выполняет функций арбитра и не отвечает за качество принятых решений, как и за их исполнение.

Фасилитатор наблюдает, фокусируясь на следующем:

• Следит за тем, как участники дискутируют.
• Поддерживает конструктив.
• Уводит от конфликтов между участниками.
• Поддерживает высказывание каждого мнения.
• Вникает в суть идей, но свои мысли не навязывает.
• Равномерно уделяет внимание каждому вне зависимости от сана.
• Пресекает категоричность, обесценивание, надменность.
• Корректирует начальный план при необходимости.

Примеры фасилитации

Приведём в качестве примеров несколько способов проведения фасилитации.

Методика «открытое пространство»

Автор методики — Харрисон Оуэн. Применяется методика в ситуации, когда большой группе людей нужно ответить на большое количество частных вопросов или решить определённое количество частных проблем на одну тему.

Как это происходит. Присутствующие размещаются за круглым столом, фасилитатор объясняет суть методики и на этом его активное участие заканчивается. Каждый презентует свой вопрос/проблему и записывает на доске ключевые слова, содержащие суть вопроса, время и дату. Это значит, человек, предложивший вопрос, готов начать его обсуждение. После того, как все желающие предложили свои темы к обсуждению, обозначив их на доске, напротив каждого из вопросов свои имена записывают присутствующие, желающие обсуждать этот вопрос.

После этого этапа начинается «самоорганизованный семинар». Первый участник отправляется к доске и приглашает к дискуссии и все участники расходятся по группам для дискуссии по разным вопросам. Можно применять «Закон двух ног»: тот, кто понимает, что роль его в дискуссии слабая и он не приносит пользы, свободно покидает одну группу и присоединяется к другой группе, где обсуждают более актуальный для него вопрос.

Когда время истекает, авторы вопросов фиксируют найденные ответы и решения. Документ вывешивается на видном месте, все имеют возможность ознакомиться с ним. Таким образом за несколько часов можно собрать большое количество мнений по теме. При этом команда чувствует себя в этом процессе единым целым, что само по себе полезный опыт. В некоторых случаях такой опыт сопричастности определённая команда переживает впервые.

Методика «форсайт»

Методика разработана Марвином Вайсбордом. Она применяется в случаях, когда большое количество собравшихся должно создать картину будущего, разработать сценарии ситуации на основе существующего опыта и прошлых прецедентов. По такой схеме принято проводить гражданские собрания в коммунах Германии. Особенность методики «Форсайт» или «Поиск будущего» — возможность объединить разнородные подгруппы и выработать единое решение. Компания в поиске решения может объединить в одну группу сотрудников, клиентов и поставщиков, и найти с помощью этой методики устраивающее всех решение.

Как это происходит. Часто мероприятие делится на два-три дня и предполагает шесть шагов:

1. Ретроспективный взгляд. Анализ минувших периодов в позитивном ключе.
2. Определение тенденций разного характера и масштаба.
3. Оценка нынешней ситуации после предварительно сформулированных критериев всей группой.
4. Создание общими усилиями «картины будущего».
5. Поиск общих целей — реалистичных или амбициозных.
6. Общее решение и пошаговый план.

Полученная картинка опирается на прошлое, которое можно использовать для будущего. Это создаёт мечту, не оторванную от реальности, и позволяет верить в свои силы.

Методика «мировое кафе»

Подход разработан Хуанитой Браун и Дэвидом Айзексом. Подойдёт, если необходима высокая степень свободы и высвобождение творческого потенциала участников.

Методика будет уместной, если большому количеству участников нужно обменяться знаниями и опытом по теме и собрать по максимуму впечатления, идеи, мнения и оценки.

Этот метод, к примеру, был выбран командой ManGO! Games для организации нетворкинга для участников конференция «PRO Катализ Форум 2019».

Результатом такой фасилитации становится общая «картина мира», собранная достаточно быстро, и срез общего мнения по теме.

Обычно работа по такой методике занимает 2–3 часа. Часто для реализации методики применяют столы, покрытые бумагой, на которой записывают идеи и делают пометки. Участники могут перемещаться между столиками при объявлении нового круга обсуждения. Каждый столик обслуживает модератор, который фиксирует лучшие идеи и мнения. В конце каждого тура модератор сводит результаты в общую мини-презентацию.

«Мировое кафе» вовлекает участников, поэтому присутствующие часто увлекаются и их бывает трудно оторвать от дискуссии, когда наступает время перемещаться от стола к столу. Фасилитатор контролирует этот процесс и подсказывает, когда пора переходить к другой дискуссии. Иногда ему нужно хорошо потрудиться, чтобы оторвать участников от разговора.

В конце фасилитатор организует заключительную часть — представляет результаты и подводит итоги. Они могут сопровождаться награждениями лучших, объявлением рейтингов или заключительной презентацией результатов.

Методика «признательное исследование»

Методику разработали Дэвид Куперрайдер и Дайана Уитни. Суть методики заключена в переводе названия Appreciative Inquiry — «исследование для правильного понимания ценности». Иными словами — быстрое и позитивное моделирование будущего.

Как это происходит. Мероприятие строится вокруг четырёх «D»:

• Discovery (Открытие). Озвучивание позитивной сути проблемы. Поиск ответов на вопросы: что у нас получалось? Что удавалось особенно хорошо? Где и как мы достигали успехов? Что было основой успеха?
• Dream (Мечта). Визуализация перспектив и раскрытие их потенциала. Чего ещё можно достичь на этой основе? Какая у нас самая смелая мечта о нас?
• Design (Замысел). Проект реалистичной картины. Что мы хотим реализовать? Какое будущее хотим получить?
• Destiny (Предназначение). Планирование. Кто что на себя возьмёт? Какие намечаем шаги и на какие сроки? О чём ещё важно не забыть?

Фасилитатор помогает участникам оставаться реалистами и не увлекаться нереальными мечтами.

Статьи автора

Читайте также

Фаси…что? Фасилитация, друзья. Да, звучит сложно и немного страшно, но все намного проще. Фасилитация — это метод проведения совещаний, который повышает их эффективность.

Вот вспомните стандартное совещание. В центре событий, конечно, руководитель. Он отчаянно пытается донести свои мысли до сотрудников. Парочка из них выглядят так, будто им действительно интересно. Может, притворяются, может, рассчитывают на премию, кто их знает? Остальные пытаются не уснуть. Кто-то аккуратно листает соцсети в беззвучном режиме, кто-то переглядывается с коллегой рядом, отчаянные пытаются занять себя разглядыванием маникюра. Привычная картина, согласны?

Чтобы встречи проходили более эффективно, а каждый чувствовал себя важным, нужна фасилитация, а точнее, фасилитатор, – человек, который займется улучшением командной работы.

Как это работает

Фасилитатор решает следующие задачи:

Так фасилитатор создает те самые комфортные условия, которые помогают людям продуктивно работать в команде. При этом фасилитация не требует полной перестройки бизнес-процессов фирмы, на нее не нужно тратить месяцы, а изменить формат встреч можно прямо здесь и сейчас.

Во время собрания фасилитатор проводит свою команду через все основные процессы:

1. Принятие правил и ознакомление с регламентом;

2. Планирование;

3. Поиск решения;

4. Обратную связь.

В результате должно получиться готовое решение или план действий, к которому нужно будет стремиться.

Фасилитацию может проводить Scrum Master, Project Manager или Team Lead. Главное, чтобы у этих людей была личная мотивация и понимание содержания встречи. Но самоконтроль тут тоже необходим.

Поэтому некоторые компании приглашают человека со стороны. Такой специалист не имеет личной заинтересованности и скрытых мотивов, поэтому может сохранять нейтралитет во время работы с командой.

Техники фасилитации

Инструментов фасилитации много, но существует несколько базовых методик, о них мы сейчас и расскажем.

1. Future Search

Технология используется, когда при участии большого количества людей необходимо получить картину будущего, на основе уже имеющегося опыта. Кстати, такая схема проведения мероприятий положена в основу гражданских собраний в коммунах Германии.

Еще методика обладает важной особенностью — она объединяет группы людей с разными мнениями для поиска единого решения.

2. Work Out

Этот метод используют в компаниях с целью поиска инновационных способов взаимодействия, ухода от бюрократии и модернизации бизнес-процессов.

Занимает она, как правило, 2-3 часа. Проводится так: в помещении ставят столики с большими листами бумаги, на которых можно писать, рисовать, делать пометки, чертить, — в общем, фиксировать информацию.

За каждым столиком сидит модератор, а остальные участники свободно перемещаются между ними, когда объявляется новый круг обсуждения. Параллельно модератор фиксирует возникшие идеи и решения. В конце каждого тура подводятся итоги в презентациях.

Метод очень вовлекает участников, поэтому часто они даже не могут оторваться от дискуссии, когда наступает время перехода к другому столу. Поэтому за процессом следит фасилитатор, подсказывая, когда пора переходить к другой дискуссии. В конце фасилитатор ведет заключительную часть собрания, где демонстрирует результаты и подводит итоги.

3. Open Space

Метод используется, когда большой группе сотрудников необходимо ответить на много частных вопросов или найти решения проблем в рамках одной темы.

Во время совещания каждый озвучивает вопрос или проблему и записывает на доске суть вопроса, время и дату. Это значит, что сотрудник, который задал вопрос, готов начать обсуждение. После того, как все желающие предложили темы, напротив каждого из вопросов свои имена записывают присутствующие, которые хотят обсудить эту тему.

Дальше сотрудники сами распределяются по группам и начинают дискуссию. Когда время подходит к концу, авторы вопросов собирают полученные ответы и решения. Так за несколько часов можно собрать разные мнения по теме и отыскать креативное решение. Чем свободнее будет атмосфера, где будет проводиться такое собрание, тем эффективнее будет технология.

Вот так

В комментариях делитесь, что влияет на вашу концентрацию во время совещаний? Вам интересно их посещать?

Кстати, заглядывайте в наш Telegram-канал, там вы сможете найти много интересных и полезных вещей об онлайн-образовании —

1 этап: открытие сессии.
На этапе открытия фасилитатор знакомит участников сессии с целями проведения и правилами мероприятия, создает комфортную среду, подготавливая команду к групповому взаимодействию. Каждый член сессии понимает для чего проводится сессии и каким будет результат.
Фасилитатор отслеживает, чтобы каждый участник понимал правила и вопросы, которые будут обсуждаться, а также тему дискуссии.
Для создания эффекта защищенности, а также с целью мотивации и подчеркивания важности мнения каждого участника фасилитатор открывает сессию с помощью общих вопросов, дав возможность каждому высказать личное мнение.

Также фасилитатор объясняет правила проведения сессии, рассказывает об этапах, которые предстоит пройти, обозначить собственную роль как участника и проговорить значимость встречи для решения задач, стоящих перед организацией, в том числе детально остановиться на том, как решение вопроса повлияет на рабочие процессы.

2 этап: генерация идей
На данном этапе фасилитатор с помощью наводящих вопросов вовлекает группу в дискуссию. Особое внимание обращает на то, чтобы все участники были вовлечены в обсуждение, а также на то, чтобы соблюдались изначальные договоренности (правила).

3 этап: оценка и выбор единого решения
Фасилитатор вовлекает участников к обсуждению решений и принятию наиболее подходящего для конкретной ситуации. Мнение каждого участника принимается во внимание и заносится в протокол для фиксации результата.

4 этап: выработка плана по внедрения принятого решения
Фасилитатор стимулирует участников к систематизации информации и подготовке плана для дальнейшего внедрения принятого решения в работу. Участники сессии совместно определяют план: вид работ, срок, необходимые ресурсы и т.п. Также согласовывают показатели (индикаторы) для оценки результатов, по которому определяется корректность решения. Четвертый этап считается завершенным, когда план проработан по каждому пункту и принят участниками совместно.

5 этап: завершение сессии
На пятом этапе фасилитатор просит каждого члена сессии высказаться на предложенный вопрос, например, «Что вы чувствуете после завершения сессии?», «С какими мыслями вы уходите?» и т.п.

ФАСИЛИТАЦИЯ ПРОЦЕССА ИЛИ ЧТО ТАКОЕ ФАСИЛИТАЦИОННАЯ СЕССИЯ

Итак, у нас должна пройти рабочая встреча и назвали мы ее — фасилитационная сессия. Давайте попробуем разобраться, что такое фасилитационная сессия.

Важное условие фасилитационной сессии: любое обсуждение на сессии идет ради того, чтобы было принято качественное решение (поданы интересные идеи и т. д.) С помощью фасилитационного обсуждения мы:

• вовлекаем всех участников сессии в обсуждение
• ломаем привычку мыслить шаблонно
• актуализируем знания каждого
• формируем связи между личной целью и целями организации

Управлять рабочей встречей (фасилитационной сессией) — это значит нужно понимать, как поэтапно выглядит движение группы к тому результату, которого Вы хотите достичь.

Если в основе модели рабочей встречи стоитмодель фасилитации — это значит, что процесс имеет внутренние этапы и внутреннюю структуру (по крайне мере должен иметь). Внутри моделей есть инструменты фасилитации, которые необходимо правильно использовать и применять, в зависимости от задач и контента встречи.

Что общего во всех этапах фасилитационной сессии?

Это наличие на каждом этапе обязательных компонентов: Контекст – Процесс – Результат.  Важно начиная этап мы должны ясно представлять к какому результату мы должны привести группу в конце этапа. Другими словами: какие задачи, как фасилитатор, Вы должны решить. И если решили задачу, то в таком случае Вы привели людей к результату.  А главное Вы должны ответить на вопрос: «Что участники унесут в руках, сердце и голове?» 

ЧТО ТАКОЕ ФАСИЛИТАЦИОННАЯ СЕССИЯ. ЭТАП ОТКРЫТИЕ

Главный результат этого этапа: создать рабочую среду и включить  участников встречи в работу.

Первое. Все участники фасилитационной сессии должны понять, зачем их собрали. Что будет результатом встречи на выходе?

Второе. Все участники фасилитационной сессии одинаково должны понимать вопросы которые будут обсуждаться на встрече и знать программу встречи. Они должны понять, как они будут двигаться по программе встречи. Что будет делать фасилитатор во время фасилитационной сессии.

Это необходимо, чтобы люди почувствовали себя в безопасности и у них появилась мотивация достижения результата сессии. Важно понимать какие этапы будут на фасилитационной сессии. Что будет происходить на этих этапах и какие инструменты мы можем использовать на разных этапах.

В нашем разделе, посвященном инструментам фасилитации, мы постепенно будем делать описание уже известным методам, которые мы используем. А так же мы будем описывать новые методы и инструменты, которые мы заимствуем у наших коллег со всего мира.

Как начинать сессию, зависит от культуры компании, количества участников, предыдущих навыков участников группы. Так, например, где-то надо обязательно обозначить роли: кто, например, будет вести встречу. Обязательно нужно обозначить результат фасилитационной сессии, который заранее был согласован с заказчиком до начала сессии.

МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ НЕСКОЛЬКО ВАЖНЫХ МОМЕНТОВ НА ЭТОМ ЭТАПЕ.

• Необходимо проинформировать участников о целях и задачах сессии, ожидаемом результате и предстоящем процессе. Желательно, чтобы часть информационного потока взял на себя «заказчик». Всегда необходимо с заказчиком проговорить кто и, что говорит. Правда иногда приходится все-таки вслед за заказчиком проводить корректировку. Будьте к этому готовы!
• Необходимо обозначить роль фасилитатора в этом процессе.
• Необходимо вовлечь участников в процесс сессии. Этого можно добиться с помощью объяснения того, что может измениться от принятых решений на этом мероприятии (работа станет легче, коммуникации станут комфортней и т. д.). Нужно описать важность и значимость их присутствия. Лучше, чтобы это сделал заказчик. Именно заказчик может сказать почему важно участие каждого и почему важна эта фасилитационная сессия.

НА ЭТОМ ЭТАПЕ ФАСИЛИТАЦИОННОЙ СЕССИИ НУЖНО ОТКРЫТЬ «ТРИ ДВЕРИ».

• Первая: открытие пространства. Каждый участник должен понимать, как устроено пространство, для чего это нужно, где находятся «удобства». Как будут использоваться столы, стены.
• Вторая: открытие самой сессии. Мы объясняем формат. Чем он хорош. Какими преимущества, какие особенности, какие правила. Согласовываем правила.
• Третья: открытие темы. Вопрос сессии, цели сессии, контекста, смысловые ограничения.

Таким образом, мы получаем мотивированных, в активной позиции участников. Люди в конце этапа понимают каких результатов в совместной работе они должны достичь. Знают какие вопросы они будут обсуждать (программу, повестку) и как они будут работать (что они должны будут делать).  В этом они должны найти для себя смысл работать над этими вопросами.  Обязательно нужно проговорить тайминг встречи (начало, окончание и перерывы)! Выход с этапа открытия является входом в этап построения общего понимания.

Основной результат этапа: Участники поняли цель и программу встречи, нашли свои смыслы в них, и они готовы начинать.

Во время планирования этого этапа нам нужно держать в фокусе задачу, которую хочет решить заказчик. Здесь нужно понять, насколько заказчик готов погружаться в процесс. Готов он погружаться в обратную связь групп или просто готов ответить на вопросы. Важно (!) понять, что хочет заказчик и как он видит этот этап.

Соответственно исходя из задачи мы отбираем самые подходящие инструменты, которые можно использовать, которые приведут нас к намеченному результату.

ВАРИАНТЫ СТРУКТУРЫ ПОСТРОЕНИЯ НАЧАЛА ФАСИЛИТАЦИОННОЙ СЕССИИ

Чаще всего встречаются два сценария начала фасилитационной сессии. Следует отметить, что начало сессий Lego Serious Play отличается от описанных ниже вариантов.

Первый вариант – это донесение или, другими словами, передача информации от заказчика (эксперта) всем присутствующим участникам. Этот вариант создания общего понимания называют «Информационное копирование». В рамках такого варианта построения общего понимания мы используем инструменты, как «Три уровня вопросов» или MeWeAs.

Как выглядит примерная структура этого варианта начала фасилитационной сессии.

• Изначально мы задаем фокусирующие вопросы. Эти вопросы нужны для того, чтобы когда участники слушают информацию выбирали в ней важную информацию для себя. Если люди знают, что делать с информацией ценность информации повышается
• Идет информирование участников по теме фасилитационной сессии. Например выступает либо заказчик либо эксперт
• Для вовлечения каждого мы просим участников индивидуально отвечать фокусирующие вопросы. Этим действием мы добиваемся вовлечения каждого участника в процесс фасилитационной сессии
• Затем мы формируем группы. Это нам нужно, чтобы каждый был в активной позиции. Работа в группе позволяет сформировать общее понимания темы фасилитационной сессии. Группа совместно может подготовить обратную связи и вопросы к спикеру
• Группы дают обратную связь и задают вопросы
• Спикер структурирует и отвечает на вопросы
• Спикер или ведущий резюмирует

Второй вариант построения общего понимания — это совместное построение общей картины самими участниками фасилитационной сессии. Они определяют текущее и целевое состояния вопроса обсуждения. Определяют  наиболее приоритетные вопросы для обсуждения. На этом этапе фасилитатору важно  собрать  как можно больше мнений и вместе с группой  построить общую картину. Поэтому этот вариант развития сессии можно назвать «От частного к общему». При этом варианте мы используем очень  удобный инструмент фасилитации Поиск смысла.

Как только мы построим общее понимание можно переходить к поиску совместного решения.

ЧТО ТАКОЕ ФАСИЛИТАЦИОННАЯ СЕССИЯ. УПРАВЛЕНИЕ ЭТАПОМ ОТКРЫТИЯ

Процессом на этапе открытия фасилитационной сессии нужно управлять. Для этого существует, например такой инструмент как Три уровня вопросов. Заказчику важно рассказать, как это инструмент работает и договорится как его будем использовать во время сессии.

При подготовке этой части программы могут быть использованы как консервативные подходы, так и совсем необычные.

В конце этого этапа (его иногда называют этапом «построение общего понимания») участники одинаково понимают вопросы и контекст фасилитационной сессии. И так. В этой статье мы разобрали что такое фасилитационная сессия и первый ее этап. В следующей статье мы разберем такие этапы фасилитационной сессии, как: поиск решений, план действий.

Статья создана на основе статьи с сайта https://highadvance.org/chto-takoe-fasilitacionnaja-sessija/