Что называется сценарием управления

«Сценарий – один из важнейших инструментов планирования, позаимствованный из «стратегического арсенала». В его основе лежит следующее предположение: пусть мы не способны предсказывать будущее, но умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий означает, что мы открываем разум всему новому»

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Типовая эволюция компании: чем больше масштаб и коллектив, тем больше результатов работы отправляется «на помойку»

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — узнать эффективную технологию делегирования задач и проектов с помощью сценарного подхода в менеджменте.

Руководители среднего звена — устранить причины многих ошибок, скорректировав технологию постановки задач для подчинённых.

Сотрудники, специалисты — выполнять свою работу так, чтобы её результат был востребован.

Результат «без ручки»: и выкинуть жалко, и нести тяжело, или Кто виноват, что ваши подчинённые работают «на помойку»

Часто ли вы, как руководитель, сталкивались с тем, что формально работа сотрудником выполнена, но результатом пользоваться невозможно, или крайне неудобно? А если и начинаешь пользоваться таким результатом — растут издержки для компании и демотивация пользователей. В итоге — допущена фатальная ошибка: на выполнение задачи или внедрение технологии/сервиса потрачено много времени, а результат бесполезен.

Я эту ситуацию называю «результат «без ручки»: и выкинуть жалко, и нести тяжело. Естественно, управляя своим бизнесом, сталкивался с ней неоднократно.

Представьте, как чувствует себя сотрудник, результаты которого выбрасываются «в помойку».

При этом тот, кто выполнял работу, «старался изо всех сил сделать хорошо» как «двое из ларца одинаковых с лица» из мультфильма-сказки «Вовка в тридевятом царстве». Ну как таких накажешь, они ведь делают в точности то, что им говорят! В итоге руководитель вздыхает и делает всё больше и больше работы самостоятельно. К чему это приводит в динамике — несложно догадаться.

А представьте себе, как чувствует себя сотрудник, который всё сделал с его точки зрения очень хорошо, но результат его работы не используется? Стоит ли говорить о его демотивации?

Проблема актуальна как при управлении рядовыми специалистами, так и при управлении руководителями среднего звена и топ-менеджерами со стороны собственника. Чем выше — тем более дорогостоящими оказываются ошибки.

Сценарное мышление как способ минимизировать вероятность получения бесполезного результата

Ошибки допускают все и можно ли их исключить полностью? Нет! Но сделать всё, что от него зависит, для минимизации вероятности ошибки, руководитель обязан (так и отвечайте тем, кто предлагает сидеть сложа руки и ничего не делать, если вероятность успеха отличается от 100%).

И вот здесь я предлагаю одну из очень эффективных технологий для достижения положительного и нужного результата — развитие сценарного мышления как у руководителей всех звеньев, включая топ-менеджмент, так и у рядовых сотрудников.

Я расскажу про сценарии использования результата работы/задачи (нахожу крайне полезной идею, что цель любой деятельности лежит за пределами этой деятельности). Сразу оговорюсь, что сценарное мышление — не панацея и не волшебная таблетка. Руководителю необходимо использовать весь арсенал инструментов и технологий делегирования, которые описаны в статье «Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя.»

Видеооператор на связи: Досадное недоразумение или упущенный сценарий?

Не так давно меня пригласили выступать в рамках выставки «СтройЭкспоКрым» в Ялте на тему «Как повысить эффективность сотрудников офиса строительной компании на 50% с помощью ежедневных планов и отчётов». Выставка региональная и поэтому людей обычно присутствует немного, тем более что мое выступление было утром в субботу. Я же рассматривал это мероприятие как отличный повод для того, чтобы ещё раз отработать программу и увеличить опыт публичных выступлений, но был и ещё один сценарий…

Для съёмок выступления я специально за свой счёт пригласил видеооператора. Сразу видно, что пришёл подкованный специалист: он прикрепил мне отдельный микрофон на петлицу, установил две видеокамеры. Выступление получилось неплохим (на мой взгляд) и я, потирая руки, ждал с нетерпением записанного видео.

Ошибка в сценарии незамедлительно приводит к обесцениванию результата и «падению» руководителя из-за того, что опёрся на «пустое».

Каково же было моё удивление, когда на значительной части видео в кадр попадал полупустой зал (при этом наиболее активная его часть, пусть и немногочисленная, и вовсе осталась за кадром)! В этот момент я понял, что недостаточно чётко озвучил оператору основной сценарий использования видеозаписи. Нет, не оставить видео себе на память для того чтобы просматривать вечерами и радоваться, какой я молодец. А для того чтобы в дальнейшем привлекать клиентов на услуги по внедрению регулярного менеджмента и управленческого консалтинга. Ведь те, кто будут смотреть видео, вряд ли будут знать, кто организатор мероприятия и что на этой площадке такое количество людей — норма.

Были ли у меня гарантии, что если бы я чётко сказал оператору основной сценарий использования видео, он бы понял, куда нужно ставить камеру? Возможно, нет. Но я, как руководитель, в данном случае мог озвучить условия, которые должны выполниться, чтобы необходимый мне сценарий был реализован. Ведь речь шла не о технических условиях, в которых остаётся уповать лишь на профессионализм оператора, а дополнительных условиях: установить камеру так, чтобы не было пустых рядов в кадре.

Ключевые этапы по подготовке к выполнению задачи при сценарном подходе

Сценарий — это способ использования результатов работы, для достижения поставленных целей пользователя. Бывает зафиксированный в формализованном (письменном) виде, а бывает, что человек просто держит его в своей голове.

Простейший пример. У вас, как читателя этой статьи (пользователь результатов), возможно появится цель — поделиться полученной информацией со своими знакомыми. Данная цель может быть достигнута с помощью следующих сценариев:

• скопировать ссылку из адресной строки и отправить на почту;
• сделать пост в социальных сетях;
• отправить ссылку на статью через мессенджеры;
• устный пересказ;
• другие варианты.

Сценарное мышление или сценарный подход к решению задач заключается в том, что исполнитель ищет оптимальное решение задачи, отталкиваясь в первую очередь от поставленных целей и сценариев использования результатов (важно учесть, что у разных пользователей могут быть совершенно разные сценарии использования одного и того же результата!).

При сценарном подходе предлагаю выделить ключевые этапы по подготовке к выполнению задачи:

1. Сформулировать цели выполнения работы/проекта/задачи для каждого пользователя результата задачи, например, для компании, сотрудника, руководителя, собственника фирмы, топ-менеджеров и т.д. Есть также цели системы управления, которые как правило, носят постоянный характер, например, 1) отделять факты от мнений для возможности принятия более эффективных управленческих решений; 2) фиксировать динамику для возможности анализа тенденций и т.д.
2. Составить сценарии для каждого пользователя результатом. Некоторые сценарии могут быть общими как для всех ролей, так и для их комбинации. Сценарий обязательно должен содержать глаголы действия, роль, для которой он предполагается, а также связь с целями, которые с его помощью достигаются.
3. Взвесить сценарии, т.е. каждому присвоить определённый «вес» по шкале от 1 до 10, в зависимости от его важности в связке с поставленными целями (очень может быть, что при выборе способа решения вам придётся пожертвовать сложно реализуемым сценарием или его реализацию на будущие этап).
4. Составить список параметров и функций, наличие которых обязательно для реализации сценария. Например, для сценария «учитывать время по задачам» в сервисе работы с задачами, должна быть реализована функция «учёт времени».
5. Проанализировать возможные способы реализации, оценивая сложность и риски для каждого сценария (необязательно оценивать все способы по всем параметрам! Можно остановиться, когда по одному из важнейших сценариев получается неприемлемый результат). Например, один из предложенных способов реализации работы с задачами — сервис «Битрикс24». Для того чтобы понять, подходит он или нет, необходимо проанализировать его функционал по каждому из сценариев управления задачами. Рассмотрим сценарий «Переключение между задачами проекта«. Если переключаться между задачами из списка задач, риском будет автоматическое «схлопывание» всех подзадач, после которого придётся добираться до нужных задач заново. Но возможно есть другой вариант реализации сценария с точки зрения функций сервиса — например, переключаться между задачами проекта не через общий список, а открывая «общую задачу проекта».
6. И только после этого приступать к выполнению задачи (внедрению сервиса и т.д)!

Привычка стартовать задачу немедленно, без постановки целей и написания сценариев, приводит к убыткам и демотивации.

В чём причина многих и многих убытков и бесполезных результатов от выполненных задач? В том, что либо по незнанию, либо потому что хотят «быстрее начать что-то делать» начинают выполнение задачи не с подготовки сценариев, а с выбора способа реализации, ну а кто-то и вовсе работает по принципу «ввяжемся, а там видно будет».

Примеры из практики: «То, что нас не убивает — делает нас сильнее

Фридрих Ницше сказал «То, что нас не убивает — делает нас сильнее». Я хотел бы дополнить: делает сильнее, если мы анализируем ошибки, находим способ их исправления и применяем на практике. Поэтому я подготовил порцию ошибок, с которыми мне довелось столкнуться в реальности.

Пример №1: Цели и сценарии при выборе системы для работы с задачами

Например, в компании планируют внедрить технологию, чтобы «все сотрудники работали с задачами в одном месте». И начинают всем коллективом выбирать сервис. Во время совещания раздаются голоса: «Вот эта мне нравится, у неё большие и красивые кнопки!», «С этим уже есть опыт работы у нашего сисадмина!», «Давайте разработаем свой собственный функционал задач!»

В результате такого «осмысленного» отбора выбирают/разрабатывают нечто, в чем невозможно работать без слёз на глазах и флакончика корвалола.

Как здесь помогут сценарии? Вначале формулируем цели для данной системы, как с точки зрения пользователей, так и с точки зрения компании (и достижения её стратегических целей), например:

Общие цели:

• сделать свою работу эффективнее

Цели системы управления

• отделять факты от мнений

Цели руководителей:

• прозрачность работы подчинённых;
• сделать работу подчинённых эффективнее в частности и подразделения/компании вцелом.

Общие сценарии:

• удобно управлять всеми задачами: своими и подчинённых;
• учитывать затраченное время по задачам в режиме реального времени.

Сценарии системы управления:

• фиксировать рабочий отчёт в виде выполненных за день задач (для того чтобы в дальнейшем отделять «факты» от «мнений о фактах»).

Сценарии руководителя:

• смотреть список задач, возможность комментировать;
• отмечать, что задача ожидает ответа на комментарий руководителя;
• оценивать результат работы за день сотрудника.

Я, конечно же, перечислил далеко не все сценарии и цели для системы управления задачами. Часть из них можно прочитать в статье «Как организовать работу с задачами, учёт времени, контроль и составление планов для сотрудников с помощью Битрикс24: Подробный регламент».

Пример №2. Ошибка найма и результат работы «впустую»

Когда руководитель не мыслит категориями сценариев, нередко это приводит к пустой трате времени. И вот ещё одна наглядная иллюстрация, подтверждающая это.

Общаясь с кандидатом на частичную занятость, руководитель договаривается о сотрудничестве и начинает ставить задачу. Но после постановки задачи (на процесс было потрачено более 1,5 часов) «внезапно» оказывается, что кандидат в ближайшие 4 дня выходит на новое место работы и поэтому он не может быть уверен, будет ли у него достаточно свободного времени для выполнения возложенных задач (на старом месте работы возможность выделять время у специалиста была), которые он ещё 10 минут назад принимал.

Случайность ли? Нет — если мыслить сценариями. Данный кандидат был найден благодаря опубликованному на работном сервисе резюме. А это значит, что кандидат с высокой долей вероятности реализует сценарий «смена постоянного места работы». Понимая это, руководитель должен задать одним из первых вопрос: «Планируется ли в ближайшее время выход на новую работу?» Естественно, если ответ положительный, то вероятность успешного сотрудничества этого кандидата с компанией значительно уменьшается.

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы для выбора способа решения задачи на основе сценариев

Как я уже говорил, сначала необходимо составить сценарии, а затем оценить возможные варианты решения по совокупности всех сценариев, сравнить варианты между собой и оценить риски по каждому из них. Я готов поделиться шаблоном таблицы, который специально сделал для решения этой задачи.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите свой осознанный или не очень опыт использования сценариев при решении различных задач).
2) Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Пример №3. Непредсказуемый результат при интеграции телефонии «Манго Офис» и сервиса «Битрикс24»

Несколько лет назад у нас возникла задача интеграции сервиса «Битрикс24» и ip-телефонии «Mango Office». План проекта был составлен замечательный, но мы не учли одного — реальных сценариев использования. Из-за этого было выбрано неверное на тот момент решение, которое привело к тому, что полученная связка работала «через одно место», а весь смысл интеграции обнулился.

Результат: зря потраченные время и деньги, а также демотивация всех участников проекта. Неоправданно высокая цена за отсутствие сценариев, не правда ли?

Отсутствие сценариев использования результата — это дорога в никуда (nowhere). Если вы уже пошли по этому пути, найдите в себе силы остановиться.

Когда мы опомнились и написали сценарии, оказалось, что их в рамках выбранного нами технического решения просто невозможно реализовать. Но со сценариями тот самый случай, когда лучше поздно, чем никогда. Они позволили прекратить попытки донастроить заведомо «мёртвый» вариант, а значит и завершить бесперспективную трату времени и ресурсов.

Делюсь с вами этими сценариями, они послужат хорошей иллюстрацией к принципам сценарного мышления для решения технических задач (изначальное условие: реализация всех сценариев внутри веб-интерфейса Битрикс24, насколько это возможно):

• Приём входящего звонка:
  • на городской: отправляется звонок дежурному менеджеру (возможно, создать роль «дежурный менеджер») и одновременно тому, кто ответственен за данный Контакт или Лид (если дежурный менеджер уже разговаривает с кем-то — сразу переадресация на ответственного).
  • на мобильный: отправлятся звонок на владельца мобильного телефона, через 3 гудка — на дежурного менеджера;
  • если трубка не взята (опустил клиент раньше чем подняли мы: сообщение о пропущенном звонке);
  • если звонящий ждёт более 6 гудков или трубку никто не поднял: сообщение дежурному менеджеру о пропущенном звонке + автоответчик.
• Переадресация входящего звонка
  • другому пользователю Б24;
  • на другой городской телефон;
  • на другой мобильный телефон.
• Переадресация звонка в процессе разговора
  • другому пользователю Б24;
  • на другой городской телефон;
  • на другой мобильный телефон.
• Добавление в разговор другого участника (групповая конференция)
  • другого пользователя Б24;
  • другой городской телефон;
  • другой мобильный телефон.
• Аналитика
  • прослушивание записи состоявшегося разговора;
  • просмотр списка непринятых звонков.
• Другие действия
  • создать Лид/Контакт в CRM из звонка;
  • посмотреть лог всех телефонных разговоров в карточке Лида, Контакта, Компании. При необходимости — прослушать.

Что нужно было сделать? Выписать сценарии и оценить возможность и способ их реализации для разных вариантов технического решения интеграции «Манго» и «Битрикс24», и не только:

• интеграция через sip-коннектор от Битрикс;
• интеграция через приложение для Б24 от «Манго Офис»;
• подключение и использование внутренней телефонии от Битрикс24.

Пример №4. Устройство на работу «с первого дня», или обратная задача «от сценария к цели»

Проводя собеседования, я несколько раз сталкивался с ситуацией, когда кандидат говорит, что он хочет быть официально устроенным на работу с первого рабочего дня. В чём могут быть причины? Кандидат не доверяет компании или не уверен в своих профессиональных навыках?

Давайте подумаем, как здесь применить подход сценариев. Скорее всего, для сотрудника «устройство на работу с первого дня» — это сценарий. Возникает вопрос: какую цель он реализует таким образом? Мне пришла в голову цель: «получить оплату за отработанные дни в случае прекращения сотрудничества». Видимо у сотрудника был опыт, когда компания не выплачивала деньги за неофициально отработанное время (если в вашей компании есть такая практика и вы её руководитель, рекомендую больше так не делать, в помощь к просветлению статья «Почему лояльные и ценные сотрудники нарушают договорённости с руководителем и как эту практику прекратить»)».

В работе и жизни можно столкнуться с необычными сценариями, которые используются людьми для достижения целей. Руководитель должен их видеть и при необходимости корректировать.

Столкнувшись с этим в очередной раз, я задал кандидату вопрос, чтобы подтвердить своё предположение о его цели. После этого я предложил ему альтернативный сценарий достижения его цели: «Давайте мы будем выплачивать вам зарплату каждый день или каждые 3 дня до официального трудоустройства, пока вы не будете достаточно уверены в компании или официально трудоустроены?» И конечно же он согласился, т.к. для него сценарий — это средство достижение цели.

Таким образом, руководителю важно мыслить не только от цели к сценариям, но и наоборот: замечать сценарии и выяснять, какая цель достигается с их помощью. Когда вы знаете цели, вам легче найти альтернативный и приемлемый для обеих сторон сценарий действий.

Сценарное мышление как управленческая компетенция руководителя

За разницей в сценариях нередко стоит разница в целях, и наоборот. Это ещё одно замечательное свойство сценариев — возможность приводить к общему знаменателю цели и/или понять истинные цели партнёров/коллег, обсуждая разницу в сценариях.

Когда руководитель мыслит целями и сценариями — это позволяет экономить значительные ресурсы. Да и выбрасывать неподходящий результат работы в помойное ведро после такого руководителя/сотрудника вы будете значительно реже.

Помимо ценности для компании, с помощью сценариев решается ещё одна важная задача — добросовестный сотрудник получает серьёзную нематериальную мотивацию: результаты его труда активно используются, а не отправляются на свалку.

Сценарное мышление — такая же неотъемлемая компетенция руководителя как планирование, делегирование и контроль.

Я предлагаю в обязательном порядке оценивать умение мыслить категориями целей и сценариев как руководителей всех уровней, так и линейных специалистов. И более того, целенаправленно обучать их сценарному типу мышления.

Профессионал в своей области — это тот, кто получив от руководителя цели и сценарий использования результата, может всю дальнейшую работу выполнить самостоятельно: составить план по достижению результата, учесть риски, выбрать необходимые технологии. В будущем — и цели поставить, и сценарии написать самостоятельно.

А что руководитель? Он должен работать со своими подчинёнными и направлять вектор их развития так, чтобы они становились профессионалами. И в этом неоценимую помощь оказывает сценарный подход к решению задач.

Сценарии — полезный инструмент, но неумение с ними обращаться вынуждает менеджеров запоздало реагировать на события, а не встречать их с упреждением.

ИТ-проекты печально известны срывами сроков, перерасходом бюджетов, низким качеством результатов, и перемен к лучшему не видно. Несмотря на значительные исследовательские усилия, направленные на поиск практических решений проблемы непредсказуемости ИТ-разработок (предлагаются использование прогнозных моделей, организация проектного офиса и обязательный анализ причин неудачи), ни один из методов не дал ощутимых результатов.

Но есть более многообещающий подход, получивший широкое распространение в областях управления, образования и преодоления кризисных ситуаций, — использование сценариев. После террористической атаки 11 сентября 2001 года Министерство внутренней безопасности США рассмотрело несколько сценарных моделей, чтобы определить готовность чрезвычайных служб к террористическим актам и другим экстремальным ситуациям. Как ни удивительно, большинству полицейских департаментов не удалось эффективно использовать сценарное планирование в качестве инструмента принятия решений. Следовательно, они по-прежнему находятся под угрозой кризиса, поскольку их офицеры не имеют должного уровня подготовки, позволяющего справляться с непредвиденными проблемами.

Подобная же ситуация характерна для ИТ-проектов и программирования вообще. С одной стороны, организации понимают пользу сценариев. С другой, — они используют их лишь в ограниченных масштабах, например для сбора информации, помогающей уточнить требования к конкретной системе.

Сценарии имеют значительно больший потенциал в деле повышения «боеготовности», управления несколькими системами и прогнозирования последствий тех или иных действий. В мире ИТ этот потенциал до некоторой степени ощущается, но неразбериха в применении сценариев препятствует его реализации. И менеджеры проектов умеют лишь реагировать на события, а не активно их упреждать. В других областях, связанных с разработкой и обслуживанием систем (таких как образование, профессиональная подготовка и проектирование), сценарии почти не задействуются.

При правильном использовании сценариев можно улучшить планирование, обеспечить профессиональную подготовку и сократить количество дорогостоящих производственных ошибок. Вместо того чтобы швырять неопытных менеджеров в акулий водоем ИТ-проекта, организация может в ходе тренингов, основанных на сложных реалистичных сценариях, научить их справляться с проблемами, повысить уровень их знаний и опыта, а лишь потом ввести в реальный проект. Такой подход позволяет значительно снизить вероятность дорогостоящих производственных ошибок и обрести коммуникативные навыки (кто, что и в каких ситуациях должен делать), в которых менеджеры остро нуждаются, когда проект идет наперекосяк.

Сценарии и инструменты прогнозирования

У менеджеров есть множество аналитических инструментов для поддержки принятия решений. Деревья решений, регрессионные модели, причинно-следственный анализ, многовариантное планирование и компьютерное моделирование — вот лишь некоторые из них. Естественно предположить, что все бреши закрыты, а эти инструменты способны заменить сценарное планирование. Но подобное предположение может дорого обойтись. Инструменты прогнозирования помогают анализировать распределение ресурсов, устанавливать реперные точки плана и даты поставок, но не обеспечивают анализа всех тонкостей проекта. В глобальных программных проектах, например, приходится справляться с культурными проблемами (языковые трудности, разные часовые пояса и т.п.). Прогнозные модели просто не могут к этому приспособиться, поскольку должны строиться на фундаментальных предпосылках. А вот сценарии позволяют идентифицировать проблемы на стадии их зарождения, разобраться в них и спланировать эффективные управляющие воздействия.

Возможно, главное различие между сценариями и традиционными методами планирования заключается в том, что сценарии являются более широкими и открытыми. Перед инструментами прогнозирования стоит конкретная задача: показать менеджерам, что случится с A, если изменится B. Такой инструмент просто фиксирует одну или несколько переменных, меняя значения остальных; он не оставляет места для озарения. Сценарии же позволяют заглянуть в разные варианты будущего без помощи прогнозирования. В основе сценарного управления — представление о том, что вы не можете прогнозировать будущее или управлять им. Вместо этого сценарии помогают лучше представить варианты развития событий и выверить необходимые действия в каждом из них. Таким образом, менеджер повышает свою «боеготовность» независимо от варианта развития событий.

Сценарии больше опираются на слова, а не на математические модели и численные оценки, вроде назначения альтернативным действиям вероятностей от 0 до 1. Сценарии — это рассказы, описывающие возможные ситуации. Предположим, ожидаемым результатом сценарного управления должно стать повышение продуктивности всех внутренних ИТ-систем. Сценарием будет рассказ, который начинается с обновления имеющихся систем, повествует о существующих системных взаимосвязях, при необходимости — о приобретении новых систем, а завершается надлежащей интеграцией. В рамках этих главных тем можно использовать столько компонентов, сколько нужно для отображения конкретных организационных деталей. Встречаются сценарии управления ИТ-системой в кризисных ситуациях объемом от 30 страниц (для простых проектов) до 200 и даже более (для детальных нагрузочных испытаний).

Разумеется, использование сценариев более трудоемко. Этот метод сильно отличается от простого подключения нескольких блоков «что если» и получения вероятности события X. Но выгоды от поставки высококачественной системы вовремя и в рамках бюджета стоят дополнительных усилий.

Компоненты сценария

Сценарий включает в себя четыре основных компонента — конечное состояние, сюжет, движущие силы и логику.

Конечное состояние описывает мир после окончания сценария. Этот компонент нужно поставить на первое место, поскольку планирование может легко сбиться с курса, если конечное состояние не будет в центре внимания. Все остальные элементы должны вести к нему. Конечное состояние предыдущего примера — высококачественные внутренние ИТ-системы. Учтите, что мы преднамеренно выбрали самый общий пример. На практике конечное состояние формулируется более узко и может иметь такие характеристики качества, как степень надежности, время доступа, время поиска или степень удовлетворенности пользователей.

Сюжет детализирует последовательность действий, ведущих к конечному состоянию. По существу, он определяет, как разные действия влияют на сценарий в целом. Такие действия — движущие силы формирования сценария. В нашем примере сюжет отобразит текущее состояние ИТ-систем, а движущей силой будет любой стимул к изменениям. Это может быть внутреннее давление (например, неудовлетворенность сотрудников) или внешняя причина (жалобы клиентов на недостаточную целостность информации, трудность использования и т.п.). Сюжет также детализирует стратегии обновления, приобретения, интеграции и реализации взаимосвязей. Должна ли организация сперва обновить существующие системы, а затем попытаться связать их, или сначала связать все системы, а затем провести полное обновление? Должна ли она сначала приобрести новые системы или реорганизовать существующую ИТ-архитектуру, а уж затем добавить новые элементы?

Логика — это мотивировка сценария. Почему один образ действий предпочтительнее другого? В ИТ-сценариях логика сводится к стоимости или к выгоде выбора одного из нескольких сценариев.

Всегда можно достичь цели несколькими способами, и каждый из них имеет основообразующие предположения — наряду со всеми «за» и «против» выбора определенного пути. Сценарии помогают в рамках конкретного направления действий выявить эти предположения, открыть их для обсуждения и совершенствования. Во врезке «Сценарий борьбы с преступностью» приведен образец конкретизации компонентов сценария.

Использование сценариев

Некоторые организации понимают ценность сценарного планирования и эффективно используют его для оценки новых ситуаций, обучения сотрудников, управления антикризисной подготовкой и облегчения восстановительных мероприятий.

Новые ситуации

Сценарии помогают выйти за рамки привычного или освоить незнакомые виды деятельности. Одна из финансовых организаций заключила соглашение об аутсорсинге и воспользовалась сценариями для моделирования распределенного процесса разработки. Перед предоставлением подрядчику доступа к своим ИТ-системам эта организация провела тренировку. Группа в зарубежном офисе, которая играла роль подрядчика (с теми же полномочиями, ролями и т.д.), выполнила несколько учебных задач разработки, что позволило:

• ознакомиться с проблемами реального распределенного проекта;
• улучшить организацию работ на основе анализа проблем, возникших в ходе моделирования;
• выявить скрытые затраты на аутсорсинг.

Другая организация, консультант по цепочкам поставок, задействовала сценарии при разработке пользовательского интерфейса. Группа разработки создала несколько опытных образцов интерфейса и проверила их в разных сценариях. Отслеживая такие параметры, как время выполнения работы, время скачивания и время доступа к базе данных, члены группы смогли получить ответы на ключевые вопросы: в частности, чем отличается использование интерфейса при работе в офисе и вне офиса, на ноутбуке. Сценарии помогли увидеть, что цветовая композиция интерфейса не слишком хорошо воспринимается на ноутбуках, особенно при работе от батарей, которые стремятся к экономии энергии, вследствие чего снижается яркость экрана. Выяснилось также, что браузеры Mozilla и Internet Explorer по-разному отображают информацию на некоторых страницах.

В таких областях, как охрана правопорядка, сценарии также используются для исследования новых ситуаций. Полицейский департамент крупной городской зоны провел несколько тренировок с применением сценариев, чтобы определить, как повлияет усиление терроризма на местную преступность. Поскольку глобальный терроризм имеет локальные проявления, департамент хотел узнать, выявят ли офицеры больше транснациональных преступлений. Сценарии помогли обнаружить ряд деталей, вызвавших оживленные дебаты, и уточнить ответные стратегии.

Профессиональная подготовка

Сценарии незаменимы при обучении менеджеров проектов, программистов и бизнес-аналитиков. Каждый из них учится не только лучше выполнять свои задачи, но и работать в команде. Большинство ИТ-проектов терпят неудачу из-за недостаточной координации между членами проектной группы. Сценарии помогают группам осваивать коммуникационные протоколы и выполнять проекты разной сложности. В одной из компаний сценарии использовались для обучения многонациональной команды менеджеров тонкостям значений слов и жестов в разных культурах.

Выгоды открытого обсуждения событий невозможно переоценить. Правоохранительные органы считают использование сценариев превосходным способом дифференциации курсантов полицейской академии. Некоторые из них охотно работают с документами, другим нравится взаимодействовать с людьми на улицах, а третьи в той или иной мере сочетают оба этих качества. Участие в обсуждении сценариев людей с разными наклонностями помогает им глубже понять ценность теоретического багажа, полученного в академии, и навыков, применяемых на практике — при патрулировании или на полицейском посту.

В ИТ-проектах также требуется разнообразие навыков. И при использовании в них сценариев тоже можно извлечь пользу из таких различий.

Антикризисная подготовка

Сценарии помогают организациям справляться с кризисными ситуациями. Если ИТ-группы регулярно прорабатывают сценарии, они будут готовы преодолеть кризис, не потеряв присутствия духа в условиях беспорядка и хаоса. Если вирус поразил серверы в пятницу в 16:46, а рабочий день закончился в 16:30, что им делать до того момента, когда они смогут переместить свои базы данных в резервный центр? Нужно ли им немедленно выполнить определенную последовательность действий? Знают ли они, с кем надо связаться? Если основное уполномоченное лицо недоступно, кто должен принимать решения?

Как показывает опыт, такие вопросы беспокоят наиболее подготовленные организации, а также ИТ-менеджеров. Если антикризисная группа и отдел информационных систем не практиковались в решении соответствующих задач, то весьма вероятно, что в кризисной ситуации начнутся хаос и неразбериха. Сценарии помогают группе преодолеть начальный шок, уточнить последующие действия и приступить к восстановлению системы [7].

Смягчение шока. Шок — это состояние сразу после удара. Шок может привести подвергшийся удару объект в бессознательное или, в лучшем случае, полусознательное состояние. Именно на этой стадии организации делают большинство ошибок при реагировании на кризисную ситуацию. Чем дольше компания остается парализованной после удара, тем больше вероятность эскалации кризиса.

Рассмотрим самый страшный из гипотетических случаев: все ваши системы останавливаются одна за другой без видимых причин. Шок, вероятно, просто вывел вас из строя — даже самые простые логические шаги не сразу приходят в голову. Секунды, которые определяют разницу между возможностью восстановления и бедствием, истекают, а вы не в состоянии попытаться изолировать зараженные и уязвимые системы от остальной части сети. Думаете, с вами такое не случится? Напрасно: ни один человек не знает, как поведет себя в кризисной ситуации, если не прошел соответствующую подготовку. Отработка сценариев поможет вам раскрепоститься, даст точку опоры для преодоления паники.

Послешоковые действия. Когда начальный шок проходит, организации и отдельные индивидуумы часто предпринимают случайные, рефлекторные действия, которые лишь ухудшают и без того плохую ситуацию. Обнаружив, что системы отказали, вы замечаете дым над одной из машин и бросаетесь тушить пожар. Вы хватаете огнетушитель, но, прежде чем им воспользоваться, должны выяснить, как тот работает. Затем вы заливаете машину пеной, не вспомнив, что для тушения электрического оборудования нужен газовый огнетушитель. Впоследствии, когда машину сочтут непоправимо испорченной, ваши действия будут подвергнуты разбору.

Это типичный результат рефлекторных действий. Организация показывает на вас пальцем или строит догадки о том, кто виноват, и выдает прессе неполную информацию в надежде избежать критики в печати. Руководителей компании можно понять: они должны выразить недовольство по поводу инцидента. Но такая их реакция не позволит избежать проблем в будущем. От рефлекторных действий не будет толку, если вы не предусмотрели их возможные последствия. Отработка сценариев обеспечивает время и место для проверки таких действий и изучения их последствий. По крайней мере, каждый будет знать, какой огнетушитель нужно взять.

Другое использование сценариев при выверке послешоковых действий — определение еще до начала кризиса продуктивности работы в условиях дефицита ресурсов. Например, как ИТ-отдел оповестит организацию о нарушении защиты, если локальная сеть вышла из строя? Правоохранительные органы часто используют сценарии для проверки реакции своих сотрудников в тех или иных ситуациях. Если на Уолл-стрит начнется стихийная демонстрация, как департамент полиции сможет предотвратить хаос? Если полиция решит арестовать всех демонстрантов, подающих малейшие признаки гражданского неповиновения, и число арестантов превысит 5 тыс., то хватит ли места для их содержания под стражей более 24 часов?

Восстановление. В ИТ-проектах восстановление является жизненно важным, и действия по восстановлению могут иметь долгосрочные последствия. После кризиса организации, возможно, придется претерпеть множество расследований, обвинений, увольнений и других неприятностей. Достаточно острая ситуация может закончиться даже судебным преследованием или скандалом в прессе. Достаточно трудоемкие действия по восстановлению, истощая организацию, в конечном счете помогают ей восстановить свой имидж, доверие и положение. С помощью сценариев можно определить такие действия, которые с наибольшей вероятностью приведут к восстановлению.

Предположим, из вашей базы данных украдены данные о кредитных картах. Сценарии позволят ответить на следующие вопросы.

• Поможет ли письмо с объяснением ситуации восстановить доверие клиентов?
• Что должно быть написано в этом письме, и кто должен его подписать?
• Как разослать письмо достаточно быстро, чтобы клиенты не пострадали?

Каждое действие имеет последствия. Как организация сможет эффективно действовать в процессе восстановления, если она предварительно не позаботилась о тщательном рассмотрении возможных сценариев? Всякий раз, когда высокопоставленные чиновники из мэрии излагают разные версии текущих усилий по преодолению какого-либо кризиса, это свидетельствует о плохом планировании восстановления. Может ли это укрепить общественное доверие?

Управление с помощью сценариев

ИТ-проекты чреваты инцидентами, которые, будучи оставлены без внимания, ведут к кризисам. Органичное вплетение сценариев в организационную ткань предприятия на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях гарантирует управляемость инцидентов.

На стратегическом уровне сценарии помогают справляться с серьезными проблемами, такими как новые угрозы безопасности или организация новых бизнес-процессов, позволяют лучше распределять ресурсы и составлять представление о грядущих переменах. Сценарии — превосходный способ понять, как будет развиваться конкретная ситуация под влиянием тех или иных действий. Если я выбрал A, то случится C, за которым последуют D и E, что, в свою очередь, приведет к F. Тогда я задаю себе вопрос: хочу ли я добиться именно F и действительно ли выбор A есть лучший способ получить F?

На тактическом уровне организация может использовать сценарии для определения действий, реализующих стратегическое направление. В сущности, тактические сценарии разбивают общую картину на управляемые куски и выделяют оперативные детали. Например, если стратегический план состоит во внедрении новой информационной системы, то тактический план «разбивает» ее на компоненты или рассматривает затрагиваемые ею области.

С помощью сценариев разрабатываются способы управления тактическими планами — какая система будет введена в строй в первую очередь, как она должна повлиять на работу персонала и т.д. Тактический сценарий может стать описанием того, как закончить проект вовремя, оставаясь в рамках бюджета. Он позволяет заранее узнать, что случится, если ключевые сотрудники покинут проект или у клиента возникнут трудности с интеграцией программного обеспечения. В правоохранительных органах тактические сценарии для стратегий типа «уделять больше внимания бандам или продавцам наркотиков» помогают разрабатывать тайные операции, неожиданные рейды, определять направления сбора разведывательной информации и привлекать к сотрудничеству активистов-общественников.

Наконец, на оперативном уровне сценарии позволяют превратить мысли в действия. Оперативный план определяет сценарии конкретных действий, связанных с разработкой (таких как распределение по группам или составление календарных планов).

Нужно признать, что перечисление сценариев на любом из этих уровней может оказаться утомительным, трудоемким занятием — здесь требуется соблюдать баланс времени и качества. Небольшие затраты времени на ранних стадиях проекта часто с лихвой окупаются в конечном продукте. Точно так же правильный учет сигналов надвигающейся неудачи на ранних стадиях ИТ-проекта помогает избежать дорогостоящих потерь.

Несмотря на выгоду ранней корректировки проектов к ней прибегают довольно редко. Большинство менеджеров проектов основное внимание уделяют прогнозированию и другим детерминированным методам управления. Но лучше прорабатывать все действия еще на стадии планирования проекта. Тогда, если дела пойдут неважно, группа будет знать, какие альтернативные действия можно предпринять для изменения ситуации.

Призыв к оружию

В отличие от обычных инструментов принятия решений, сценарии не являются детерминированными. Не бывает двух одинаковых ситуаций, и ни одну из них нельзя предсказать с полной уверенностью. Следовательно, сценарии не предлагают готовых рецептов. Мудрые менеджеры это понимают и ловко маневрируют разными сценариями, экстраполируют общие черты и шаблоны, полученные из опыта, с тем чтобы быстро справляться с новыми аспектами текущих инцидентов.

Эта статья — призыв к оружию для менеджеров ИТ-проектов. Управление во многом сводится к умению справляться с неопределенностями. Если бы в мире проектирования все было известно, наверняка, менеджеры остались бы без работы, а на смену им пришли бы инструменты принятия решений. Но неопределенность неизбежна, и сценарии являются мощными союзниками в планировании проектов. Старая немецкая военная мудрость гласит: «Ни один план сражения не переживет первую встречу с врагом». Немцы первыми начали применять военные игры (тактические учения на карте или макете, которые представляли собой форму анализа сценария) для лучшей подготовки к войнам. Сценарии помогают ИТ-менеджерам управлять событиями на их полях сражений и покорять высоты руководства проектами, которые позволяют создавать высококачественные продукты вовремя и в рамках бюджетов.

Литература

1. M. Jarke, X.T. Bui, J.M. Carroll, Scenario Management: An Interdisciplinary Approach. Requirements Eng., Springer 1998.
2. J.M. Carroll, Making Use: Scenario-Based Design of Human-Computer Interaction. MIT Press, 2000.
3. J.M. Carroll, Scenario-Based Design: Envisioning Work and Technology in System Development. Wiley, 1995.
4. A.G. Sutcliffe, Supporting Scenario Based Requirements Engineering. IEEE Trans Software Eng, Dec. 1998
5. P. Hsia, Formal Approach to Scenario Analysis. IEEE Software, March-April 1994.
6. K. Weidenhaupt, Scenarios in System Development: Current Practice. IEEE Software, March-April 1998.
7. K.C. Desouza, Simulating Disaster Scenarios: A Missing Link in Crisis Management. Disaster Recovery J., Summer 2004.

Кевин Десуза (desouza@engagedenterprise.com) — директор института Institute for Engaged Business Research, «мозгового центра» консультационной компании Engaged Enterprise, специализирующейся на глобальной стратегии, кризисном управлении, конкурентной разведке и управлении информационными ресурсами. Соавтор книг Engaged Knowledge Management (Palgrave Macmillan, 2005) и Managing Information in Complex Organizations (M.E. Sharpe, 2005).

Сценарии внутренней безопасности

Министерство внутренней безопасности США использовало разные сценарии и модели для проверки реакции местных правоохранительных органов и экстренных служб на ядерные, биологические и химические нападения. Это позволило выявить серьезные проблемы:

• отсутствие действенной связи между полицией и пожарными;
• неспособность своевременно оценить ущерб;
• отсутствие средств локализации ущерба в пределах очага поражения, неумение создавать буферные зоны для предотвращения развития атак;
• нехватку квалифицированного персонала, неумение быстро мобилизовать сотрудников.

Эти недостатки могут оказаться временными или постоянными, в зависимости от того, как правоохранительные организации будут использовать сценарии. Усовершенствовав антикризисную подготовку с помощью сценариев, можно улучшить реагирование на чрезвычайные ситуации. Сценарное планирование должно охватывать пять важнейших задач (которые равным образом относятся и к управлению ИТ-проектами).

Распределите роли и обязанности. Необходимо решить, кто за что отвечает, а кто дублирует выполнение той или иной задачи или операции. В кризисной ситуации нет ничего хуже внутренних конфликтов — и без того есть чем заняться. Нужно иметь дублеров для каждой роли, ибо когда грянет гром, основной персонал может оказаться недоступным.

Организуйте коммуникации. Бессистемные коммуникации в состоянии обесценить любые попытки выхода из кризиса. Планирование поможет определить протоколы общения, выяснить, кто, кому и что должен сообщать и как будут организованы коммуникации. Для внутренних коммуникаций следует установить ответственное лицо и предпочтительный механизм связи — электронная почта, голосовая почта, бесплатная телефонная линия, Web-сайт или некоторая их комбинация. Нужно также определить порядок доступа к средствам связи. Для обеспечения внешних коммуникаций необходимо указать конкретного представителя организации, который будет взаимодействовать с прессой и всеми заинтересованными лицами. Слухи, утечки, зондирования и расследования являются результатами плохих коммуникаций с внешним миром (например, появления нескольких версий отчета или противоречивых высказываний).

Обратите внимание на проблемы защиты. Очень важно, как организация будет защищать свои ресурсы при попытке избежать дальнейших потерь или смягчить их последствия. Если в здании пожар, как воспрепятствовать его распространению и убедиться в том, что весь персонал находится в безопасности? Всегда полезно проиграть несколько сценариев и создать два-три резервных сценария на тот случай, если основной потерпит неудачу.

Оцените ущерб. Очень важно знать, кого, что и как затронул кризис. Своевременная оценка ущерба жизненно важна для уменьшения воздействия начального шока и уточнения немедленных действий.

Проведите испытания в условиях дефицита ресурсов. Действия с неполным комплектом ресурсов подобны действиям пилота при посадке самолета в пустыне или с одним работающим двигателем. Если организация заранее не провела тренировки, в ходе которых сотрудники работали лишь с частью ресурсов, то шансы на преодоление кризиса невысоки. Езда на трех цилиндрах — хороший способ проверить организационную уязвимость и выяснить, как действовать в напряженный период.

Сценарий борьбы с преступностью

ИТ-отделы могут учиться на примерах из других областей, скажем из полицейской практики. Предположим, цель сценария состоит в том, чтобы исследовать средства борьбы с организованной преступностью.

Конечное состояние должно рисовать картину мира после завершения сценария: это число ликвидированных и оставшихся банд, потенциал каждой банды (ее ресурсы, стратегии, области влияния и т.д.), уровень преступности в каждом районе и его репутация. Сюжетом станут стратегии достижения конечного состояния: действия для устранения банд, получение поддержки местных жителей, образовательные реформы в средней школе, аресты преступных авторитетов, снижение накала борьбы между бандами и связанных с ней смертных случаев, ужесточение юридических санкций. Движущими силами будут конкретные мероприятия, проводимые полицейским департаментом в рамках определенных стратегий.

Логика потребует ответов на следующие вопросы. Приведут ли постоянные рейды с целью ликвидации бандитов к реформам в средних школах, которые позволят остановить пополнение банд? Почему имеет смысл начать с реформ в средних школах при одновременных арестах главарей, которые сделают подавление банды заметным в районе? Ответы на эти вопросы обеспечивают глубину понимания, лежащую за пределами возможностей инструментов прогнозирования.

Kevin Desouza, Scenario Management: From Reactivity to Proactivity, IT Pro, September/October, 2005, IEEE Computer Society, 2005, All rights reserved. Reprinted with permission.

Понятие и сущность метода сценариев

Практика работы ситуационных центров в настоящее время не обходится без использования метода сценариев, который позволяет произвести оценку наиболее вероятного хода развития событий, а также наиболее вероятные последствия принимаемых решений. 

На основе разработанных специалистами сценариев развития анализируемых ситуаций становится возможным на определенном уровне достоверности определять возможные варианты и тенденции развития, а также взаимосвязь между действующими факторами, формировать картины событий, к которым ситуация может прийти под воздействием определенного рода воздействий. 

Благодаря профессионально разработанным сценариям происходит обеспечение более полного и отчетливого определения перспектив развития ситуации как в случае наличия управляющего воздействия, так и в ситуации их отсутствия. 

При этом, благодаря сценариям ожидаемого развития ситуаций становится возможным создание условий для своевременного обнаружения опасностей, которые могут приводить к неблагоприятным путям развития событий, либо к неудачному управленческому воздействию. 

Благодаря сопоставлению и оценки вероятных сценариев развития ситуации, которая вызвана различными фоновыми и управляющими воздействиями и факторами, которые не зависят от деятельности руководителя возникает ситуация принятия зачастую единственно верного решения. 

Принято считать, что сценарии для прогнозирования процессов развития разных сложных систем впервые были использованы Германом Каном. Первые разработанные им сценарии имели преимущественно описательный характер. Позднее, метод сценариев получил развитие преимущественно благодаря применению более точных количественных и качественных моделей. 

Метод сценариев представляет собой систему, в которой предполагается создание технологий разработки сценариев, которые позволят обеспечивать более высокий уровень вероятности выработки эффективных решений в тех ситуациях, когда это возможно, а также более высокую вероятность снижения к минимуму вероятных потерь в тех случаях, когда потери являются неизбежными. 

Варианты реализации метода сценариев в организации 

В настоящее время принято выделять большое количество различных стратегий реализации метода сценариев, среди которых: 

1. Метод получения согласованного мнения. 
2. Метод повторяющейся процедуры независимых сценариев. 
3. Метод использования матриц взаимодействия. 

Приведем более подробную их характеристику.

Метод получения согласованного мнения – это в сущности одна из разновидностей метода Делфи, которая ориентирована на получение коллективной позиции разных экспертных групп касательно различных важных событий в различных областях в конкретный временной промежуток будущего. 

В качестве недостатка данного метода следует выделить отсутствие должного внимания процессам взаимодействия и взаимосвязи различных факторов, которые влияют на динамику развития ситуации, и на развитие событий. 

Метод повторяющейся процедуры независимых сценариев заключается в формировании независимых сценариев для каждого аспекта, которые оказывают существенное воздействие на различные ситуации. Также, данный метод использует повторяющиеся итеративные процессы согласования сценариев развития разных вариантов ситуаций. 

Достоинством данного метода является усугубленный анализ взаимодействия различных моментов развития ситуации. В качестве недостатков метода выделяется недостаточная разработанность и методическая обеспеченность процедур согласования сценариев. 

Метод матриц взаимовлияния, который был разработан Хелмером и Гордоном нацелен на определение с учетом экспертной оценки потенциального взаимодействия событий данной совокупности. 

Оценки, которые связывают все возможные варианты развития событий в их силе, времени, распределении и прочем способствуют уточнению первоначальной оценки вероятностей событий, а также их комбинаций. 
Недостатком метода является сложность в получении больших объемов оценки, а также отсутствие корректной обработки этих оценок. 

Особенности методологии составления сценариев

Процессы составления сценариев предполагают предварительное определение системы параметров, которые описывают систему. 

Состояние системы в определенный момент времени «t» выступает в качестве точки 5 в данной системе параметров. На основании определения возможных тенденций развития ситуации становится возможным высчитать вероятные направления эволюции положения системы в пространстве этих параметров 5 в разные промежутки времени в будущем S(t+ 1), S(t + 2) и прочее. 

В случае отсутствия управляющего воздействия предполагается, что эволюция системы будет происходит в самом вероятном ключе. 

Управляющее воздействие является эквивалентным воздействию сил, которые способны изменять направления траектории S(t). 

Управляющие воздействия должны быть рассмотрены совместно с ограничениями, которые накладываются и внешними, и внутренними факторами. Данная технология выработки сценария предполагает исследование положения системы в различные дискретные отрезки времени t,t+ 1, t + 2.

Вместе с тем, предполагается, что точка, которая соответствует системе 5 в координатах параметров располагается в конусе, который расширяется в ситуации удаления от исходных моментов времени I. 

В определенных моментах времени t + Т  можно ожидать, что систему будут располагать в сечении конуса, который соответствует моменту времени t + Т.

Каждая точка этого сечения может трактоваться в качестве вероятного расположения системы в пространстве параметров. Естественно, что наиболее вероятным будет считаться положение системы на центральных осях конуса. 

За счет управляющих воздействий происходит смещение положения системы в пространстве параметров. В этом случае целесообразным также будет рассмотрение только дискретных точек, при уделении особого внимания вероятным точкам. В ситуации такого анализа важно уметь предвидеть возможности возникновения дополнительного внутреннего напряжения между элементами системы, так как они также могут изменять положение системы в пространстве параметров. 

Для произведение оценки напряжений можно использовать соответствующие социальные, либо экономические индикаторы, совместно с пороговыми значениями индикаторов, в ситуации превышения которых положение системы может быть существенным образом изменено. 

В некоторый случаях, управляющее воздействие может быть направлено на предотвращение превышения пороговых значений индикаторов, в случае, если целью является сохранение стабильности. 

В некоторых ситуациях можно специально стремиться к результату, превосходящему пороговые значения индикаторов, что целесообразно в тех случаях, когда это не противоречит поставленным перед системой задачам. 

В качестве одного из наиболее значимых результатов применения данной разновидности метода сценариев, также, как и иных его разновидностей, выступает более детальное понимание аспектов анализируемых ситуаций, а также особенностей ее развития и ее основных закономерностей. Внимание заслуживает и иная модель метода сценариев. Исследователями заявляется, что их метод выработки сценариев относится преимущественно к анализу возможного будущего, а не вероятного будущего. 

Правда, более детальное понимание ситуации, которое получается благодаря процессу тщательной работы, следующим шагом определяет формирование системы воздействий, которая сможет изменять рассмотренные сценарии развития ситуации. При этом вероятное будущее может подлежать корректировке. 

В этом методе предусматривается отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное отношение к развитию анализируемых систем, вне зависимости, относится ли эта система к контролю за окружающей средой, либо она относится к управлению технологическими процессами в действующем производстве, или прочим вещам. 

В дальнейшем авторы предлагают разрабатывать достаточно детальные сценарии для обнаружения опасностей, которые угрожают системе, совместно с выработкой системы противодействия им. 

Предусматривается среди большого числа сценариев отбор наиболее пригодных из них для всей совокупности с целью последующего анализа, совместно с процедурой использования компьютерных технологий для выработки сценарных прогнозов, которые не являются искаженными. Проведем более детальный анализ перечисленных процедур.

Перед тем, как начинать разработку сценария, важно проводить анализ ситуации с определением конкретных базовых действующих единиц и отношений между факторами, являющимися важнейшими в ней. Кроме того, также важно выполнить структуризацию и детализацию ситуации. В этом методе отбор реализуют эксперты. 

Анализу подвергаются прогнозы развития ситуации с возможным применением контент-анализа, также происходит выделение переменных, которые представляют собой область логических рассуждений экспертов и их взаимосвязь. Ключевой задачей является получение набора существенных переменных, которые достаточно полно могут характеризовать развитие анализируемых ситуаций. 

Следующим этапом будет являться определение соответствующей шкалы для каждой переменной, в рамках которой она могла бы быть изменена. Так как в реальных условиях, вместе с количественными переменными могут быть использованы и качественные, важно разработать для каждой переменной вербально-числовую шкалу, в которой могут содержаться как численные значения градаций, так и их содержательное описание. 

Благодаря содержательному описанию становится возможным расширение состава переменных с помощью включения в него переменных, которые действительно могут отражать особенности анализируемых ситуаций, несмотря на то, что они и не обладают никакой качественной природой. Благодаря количественным значениям переменных становится возможным более надежная оценка опасностей. 

В случае, если переменные являются непрерывными, то целесообразным будет выделить их характерные значения с целью дальнейшего использования при анализе ситуаций. В некоторых ситуациях, сведения о переменных могут предоставляться в форме определенного тезауруса, который отразил бы основную количественную и качественную информацию, которая позволит достаточно полно представить переменные. 

Благодаря неоправданному увеличению числа переменных происходит затруднение анализа ситуаций. Вместе с тем, их избыточное агрегирование (обобщение) также может сильно затруднить анализ. 

Основной задачей сценария является выработка ключа к пониманию проблемы. В ситуации анализа конкретных ситуаций переменные, которые ее характеризуют, получают соответствующие значения в виде определенных градаций вербально-числовой шкалы каждой из переменных.

Определению подлежат все значения парного взаимодействия между переменными, которые могут оказать взаимное влияние в ситуации развития данной ситуации. Такой тип взаимодействия между переменными, чаще всего представляется в виде матрицы. 

После выработки и представления сценария с помощью переменных, а также оценки их внутренней согласованности и взаимодействия возможно использование, при включении вербально-числовых шкал, перс-хода к презентации сценария в форме содержательного описания. Данная форма чаще всего оказывается самой удобной при подготовке отчета о проделанных работах. 

В некоторых случаях целесообразным является включение предыстории развития анализируемых ситуаций в состав сценария. Отличительной особенностью данного метода является многовариативность – то есть изучение нескольких альтернативных вариантов вероятного развития ситуации при учете базисного сценария. 

На основании группирования сценариев в классы становится возможным определение рациональной стратегии воздействия на ситуации. 

Чаще всего, сведения о нескольких вероятных сценариях развития ситуации являются более информативными, чем единственный сценарий, кроме того, они позволяют принимать более эффективные решения. 

Еще одной особенностью этого метода является то, что он позволяет оценивать значения взаимодействия переменных только в рамках границ области допустимых значений, а не во всей области, как это предполагает метод, использующий матрицу влияния. 

Использование специализированных программ для ЭВМ и для датчиков случайных чисел с последующими отсечениями невозможных ситуаций для проработки альтернативных вариантов сценариев позволяет расширить горизонты анализа вероятных ситуаций в будущем. 

На основе разработанного широкого спектра возможных альтернативных вариантов развития ситуации становится возможным более полное определение критических ситуаций для принятия решений, совместно с определением возможных последствий предлагаемых альтернативных вариантов решения с целью их сопоставления и выбора среди них наиболее эффективного. 

Метод сценариев

При
разработке стратегических управленческих
решений широкое распространение получил
метод
сценариев.
Он дает возможность оценить не только
наиболее вероятный ход развития событий,
но и возможные последствия принимаемых
решений. Данный метод используется как
альтернатива линейному планированию,
которое часто оказывается неэффективным
при построении стратегических планов
и прогнозов. Это особенно актуально в
период экономической нестабильности
мировой экономики, так как сценарии
позволяют:

–анализировать
и планировать нестандартные ситуации;

–понять,
при каких условиях может возникнуть
благоприятная или неблагоприятная
перспектива развития;

–оценить,
каким образом можно и нужно воздействовать
на процессы, системы, чтобы получить
приемлемые для организации результаты,
состояния (процессов и систем).

Сценарный
анализ позволяет осуществить
систематический мониторинг
макроэкономической, политической,
социальной и технологической среды с
учетом вероятностного фактора их
развития. Сценарии будущего в рамках
сценарного анализа отличаются от
прогноза
и видения.
Сценарии представляют собой аналоговые,
яркие, содержащие культурологические,
этические и прочие гуманитарные элементы
описания наиболее правдоподобных
вариантов будущего. Матс
Линдгрен и Ханс Бандхольд в книге
«Сценарное планирование. Связь между
будущим и стратегией» достаточно полно
характеризуют различия между сценарием,
прогнозом и видением (табл. 12).

Таблица
12. Различия между сценарием, прогнозом
и видением [цит. по: 23]

Ряд
определений сущности понятия «сценарий»
в управлении приведен во вставке 3.

В
целом сценарный метод позволяет получать
достаточно наглядную картину для
различных вариантов реализации проектов,
а также предоставляет информацию о
чувствительности и возможных отклонениях,
а применение программных средств типа
Excel, помогает значительно повысить
эффективность подобного анализа путем
практически неограниченного увеличения
числа сценариев и введения дополнительных
переменных [17]. Сценарии различают по
типу задач, которые они решают в
экономическом развитии. Первый
тип сценариев
прогнозирует состояние (образ) организации,
а также факторы и события, оказывающие
решающее влияние на процесс его
формирования. Поэтому такой тип сценариев
акцентируется на описании последовательности
шагов, ведущих к прогнозируемому образу
организации. Второй
тип сценариев
прогнозирует возможные последствия
развития, трансформации организации,
если ею будет достигнут желаемый образ.
Второй тип сценариев акцентируется на
данных последствиях.

Существуют
самые разнообразные методики разработки
сценариев. Но все они содержат основные
положения, которые, по-существу,
характеризуют сущность этапов разработки
сценариев [7; 23].

1)
Исходным пунктом разработки «сценариев
будущего» всегда должна быть точная
оценка социально-экономической системы,
для которой разрабатывается сценарий
потенциальных и фактических возможностей
ее изменений под валянием внутренних
факторов. Также должна быть оценена
среда организации с точки зрения динамики
основных воздействующих факторов:
значение каких факторов падает и каких
возрастает по всему временному горизонту.

2)
Должен быть осуществлен анализ последствий
возможных изменений внутренних и внешних
факторов. Для воздействующих факторов
с неопределенными тенденциями развития
должны быть выполнены специальные
прогнозы и оценки экспертов.

3)
Должен быть разработан ряд альтернативных
«сценариев будущего», представляющих
собой определенную логическую картину.
При этом необходимо соблюдать обязательное
условие –
альтернативные сценарии не должны
содержать противоречий, т. е.
взаимоисключающих шагов и событий.

4)
Разработанные альтернативные сценарии
должны быть соотнесены между собой,
определена вероятность наступления
каждого, на основе чего выделены наиболее
желательные альтернативы и стратегии
их достижения.

5)
Выделенные стратегии позволяют
разработать конкретные цели по их
достижению.

Таким
образом очевидно, что модели сценариев
могут быть использованы в стратегическом
анализе и управлении соответствующей
социально-экономической системой. В
табл. 13 представлен алгоритм формирования
сценариев, обобщающий опыт в области
разработки «сценариев будущего» для
объектов менеджмента.

Таблица
13.

Алгоритм
разработки « сценариев будущего»

Матс
Линдгрен и Ханс Бандхольд указывают,
что технику разработки сценариев можно
весьма широко применять в менеджменте.
На рисунке 5 показаны различные
управленческие ситуации, в которых
могут быть применены сценарии.

Рис.
5. Различные ситуации в процессе
планирования, в которых можно применять
сценарии [23]

Для
реализации метода сценариев
должна
быть сформирована
группа
квалифицированных профессионалов.
Задачей данной группы является разработка
алгоритма реализации сценария, составление
планов, бюджетов сценария, определение
областей науки, техники, экономики и
пр., которые не должны быть упущены при
постановке и решении проблемы.

Различные
разделы сценария обычно пишут разные
группы людей. В этих сценариях представлен
вероятный ход событий во времени.
Использование разных профессионалов
позволяет проследить его ветвление,
взаимосвязи с другими проблемами и т.
д. С одной стороны, профессионально
разработанные сценарии позволяют
более полно и отчетливо определить
перспективы развития ситуации как при
наличии различных управляющих воздействий,
так и при их отсутствии. С другой –сценарии
ожидаемого развития ситуации позволяют
своевременно осознать опасности,
которыми чреваты неудачные управленческие
воздействия или неблагоприятное развитие
событий [42. С.167].

Основная история в бизнесе происходит с людьми умственного труда

Управление рабочими – это регламенты, жесткие бизнес-процессы. Но кто обычно управляет рядовыми? Сержанты и младшие офицеры. А чтобы стать генералом надо научиться управлять полковниками. Сейчас все учат управлять рядовыми.

Metrika предлагает подход и технологии, чтобы обучать и совершенствовать работу «старших офицеров», то есть ключевых руководителей.

Сегодня План и Факт – это как игра в рулетку. План =90%, а факт=86,7%. Но планируем мы одним способом, а реализуем – другим. На основании чего мы думаем, что план и факт как-то связаны? Как они связаны? Мы подходим к главному вопросу управления — как связаны результаты и наши действия?

Битва экстрасенсов или прогрессивное управление?

Руководитель решает задачи, и управляет достижением хороших результатов.
Чем лучше результаты, и чем выгоднее для бизнеса способы их достижения — тем круче управленец.

Сегодня результативному руководителю не хватает понимания карты своих возможностей – каким способом подчиненные будут действовать, куда они пойдут, что скажут, что будут делать дальше. То есть, каким образом они добьются плановых показателей. Как их действия связаны с их результатами.

Мы даем понимание таких действий с помощью сценариев решения различных задач бизнеса и необходимого инструмента прохождения сценария.

Сценарий – это набор связанных ситуаций, в которых может находиться руководитель, решающий определённую задачу. И решения, которые инициируют переходы руководителя из одной ситуации в другую в направлении результата.

Сценарий помогает:

• Обучиться приемам прогрессивного управления (управление, ориентированное на достижение высоких результатов).

• Во многих случаях позволяет не думать над очевидными вещами.

• Охватить картину целиком и показать, как может сложиться та или иная ситуации решения задачи.

• Окинуть пройденный путь, удивительным образом утвердиться в тех решениях, в которых сомневаемся. Например, замена сотрудника. Каждый раз возникают сомнения по этому поводу. Теперь мы можем увидеть цепочку действий, как мы пришли к этому решению.

• Сделать очевидным, понятным, воспроизводимым и передаваемым наш путь к победе, к нашему плану.

• В кратчайшие сроки получить такие управленческие навыки, которые люди получают, работая годами на должности ключевых руководителей.

Но самое главное: сценарий помогает получать руководителю гарантированный положительный результат.

Рассмотрим для примера сценарий «Постановка задачи»

Простая, казалось бы штука — поставить задачу. 

Но еще классики управления замечали, что реальная проблема не в том, чтобы принять решение, проблема — качественно его исполнить.

Схематично сценарий выглядит так:

В этом сценарии руководитель попадает в ситуации:

1. Оценить ситуацию, сформулировать задачу по SMART.

2. Поставить подчиненному. Изложить формулировку задачи подчиненному.

3. Убедиться, что подчиненный понял, и готов приступить к решению (мотивирован и нет вопросов).

4. Убедиться, что задача будет решаться эффективно (она не будет мешать выполнению других задач, на ее решение не будет потрачено лишних ресурсов и времени).

5. Убеждаться в ходе работы, что задача решается (в каких-то местах, можно через промежутки времени).

6. Проконтролировать качество решения задачи.

7. Получить ожидаемый результат.

Принципы применения сценария

1 принцип. Движение руководителя внутри сценария в нужную ему сторону возможно только при наличии необходимой для этого информации. При систематическом отсутствии информации, руководитель либо зависает в ситуации, либо уходит в сторону. 

2 принцип. Руководитель решает задачи посредством своих подчинённых. Для этого должны быть люди, которые «хотят» и «могут». В ходе прохождения сценария руководитель понятным образом работает с людьми (ведет и совершенствует их работу): оценивает, корректирует, мотивирует, заменяет.

3 принцип. С людьми, работающими над совместной задачей, должны быть договоренности. Правила и регламенты, по которым достигнут явные или неявные соглашения с людьми.

Короткий путь. Позитивный вариант

Когда все понятно и происходит правильно – мы приходим к победе мгновенно.

Условия короткого пути в прохождении сценария:

Люди

1. У всех есть компетенции
2. У всех есть мотивация
3. Все согласованы, то есть все понимают процесс – как будет получен результат

Ресурсы

1. Есть деньги
2. Есть инструменты
3. Есть корпоративная культура

Информация

1. Достоверная
2. В реальном времени
3. Без посредников

Если мы упираемся в недостаток какого-то ресурса, мы задачу решить не можем.

Негативный вариант

Если мы двигаемся просто по прямой, при этом у нас не выполняются условия – руководитель сформулировал, отдал задачу подчиненному и ждет результата — то могут произойти разные негативные вещи.

Что может произойти:

• Может оказаться, что сам плохо понял и сформулировал не ту задачу.

• Людям будет непонятно, и они об этом не скажут.

• Люди поймут и не захотят делать (не платят, не любят, не справедливо, пофиг, почему я, итальянская забастовка, др.)   

В итоге: люди будут делать не то, и мы все время по сценарию будем выходить не в ту сторону. 

Управляемость. Четкое, прозрачное понимание ситуации

Мы реагируем на отклонения.

Для этого надо понимать, какие могут быть отклонения.

Сценарий – это наглядный способ выхода из разных отклонений. Что надо делать и что для этого необходимо.Выбор между хорошим и очень хорошим.

Сценарий нас всегда выводит в хорошую ситуацию

Реакция на отклонения даст возможность убедиться в наличии или отсутствии ресурсов и необходимости их привлечения. И если упираемся в недостаток какого-то ресурса, мы задачу можем решить, либо проведя дополнительную корректировку, более тщательную подготовку. Либо снимаем задачу, как невыполнимую в наших условиях.

Пример:       

• У нас нет компетентных людей.

• У нас нет подходящей внутренней культуры, чтобы решать эту задачу.

Моя задача, как руководителя:

Получить позитивный выхлоп из деятельности. Идеальный вариант – решена та задача, которую мы решаем. Дальше может выясниться, что нам чего-то не хватает. Мы скорректировались и зашли в сценарий заново.

Не решив на рынке задачу, мы решаем задачу подготовки, но делаем это в нужном месте.

Scenario planning, scenario thinking, scenario analysis,^[1] scenario prediction^[2] and the scenario method^[3] all describe a strategic planning method that some organizations use to make flexible long-term plans. It is in large part an adaptation and generalization of classic methods used by military intelligence.^[4]

In the most common application of the method, analysts generate simulation games for policy makers. The method combines known facts, such as demographics, geography and mineral reserves, with military, political, and industrial information, and key driving forces identified by considering social, technical, economic, environmental, and political («STEEP») trends.

In business applications, the emphasis on understanding the behavior of opponents has been reduced while more attention is now paid to changes in the natural environment. At Royal Dutch Shell for example, scenario planning has been described as changing mindsets about the exogenous part of the world prior to formulating specific strategies.^[5][6]

Scenario planning may involve aspects of systems thinking, specifically the recognition that many factors may combine in complex ways to create sometimes surprising futures (due to non-linear feedback loops). The method also allows the inclusion of factors that are difficult to formalize, such as novel insights about the future, deep shifts in values, and unprecedented regulations or inventions.^[7] Systems thinking used in conjunction with scenario planning leads to plausible scenario storylines because the causal relationship between factors can be demonstrated.^[8] These cases, in which scenario planning is integrated with a systems thinking approach to scenario development, are sometimes referred to as «dynamic scenarios».

Critics of using a subjective and heuristic methodology to deal with uncertainty and complexity argue that the technique has not been examined rigorously, nor influenced sufficiently by scientific evidence. They caution against using such methods to «predict» based on what can be described as arbitrary themes and «forecasting techniques».

A challenge and a strength of scenario-building is that «predictors are part of the social context about which they are trying to make a prediction and may influence that context in the process».^[9] As a consequence, societal predictions can become self-destructing. For example, a scenario in which a large percentage of a population will become HIV infected based on existing trends may cause more people to avoid risky behavior and thus reduce the HIV infection rate, invalidating the forecast (which might have remained correct if it had not been publicly known). Or, a prediction that cybersecurity will become a major issue may cause organizations to implement more secure cybersecurity measures, thus limiting the issue.^[9]

Principle[edit]

Crafting scenarios[edit]

Combinations and permutations of fact and related social changes are called «scenarios». Scenarios usually include plausible, but unexpectedly important, situations and problems that exist in some nascent form in the present day. Any particular scenario is unlikely. However, futures studies analysts select scenario features so they are both possible and uncomfortable. Scenario planning helps policy-makers and firms anticipate change, prepare responses, and create more robust strategies.^[10][11]

Scenario planning helps a firm anticipate the impact of different scenarios and identify weaknesses. When anticipated years in advance, those weaknesses can be avoided or their impacts reduced more effectively than when similar real-life problems are considered under the duress of an emergency. For example, a company may discover that it needs to change contractual terms to protect against a new class of risks, or collect cash reserves to purchase anticipated technologies or equipment. Flexible business continuity plans with «PREsponse protocols» can help cope with similar operational problems and deliver measurable future value.

Zero-sum game scenarios[edit]

Strategic military intelligence organizations also construct scenarios. The methods and organizations are almost identical, except that scenario planning is applied to a wider variety of problems than merely military and political problems.

As in military intelligence, the chief challenge of scenario planning is to find out the real needs of policy-makers, when policy-makers may not themselves know what they need to know, or may not know how to describe the information that they really want.

Good analysts design wargames so that policy makers have great flexibility and freedom to adapt their simulated organisations.^[12] Then these simulated organizations are «stressed» by the scenarios as a game plays out. Usually, particular groups of facts become more clearly important. These insights enable intelligence organizations to refine and repackage real information more precisely to better serve the policy-makers’ real-life needs. Usually the games’ simulated time runs hundreds of times faster than real life, so policy-makers experience several years of policy decisions, and their simulated effects, in less than a day.

This chief value of scenario planning is that it allows policy-makers to make and learn from mistakes without risking career-limiting failures in real life. Further, policymakers can make these mistakes in a safe, unthreatening, game-like environment, while responding to a wide variety of concretely presented situations based on facts. This is an opportunity to «rehearse the future», an opportunity that does not present itself in day-to-day operations where every action and decision counts.

How military scenario planning or scenario thinking is done[edit]

1. Decide on the key question to be answered by the analysis. By doing this, it is possible to assess whether scenario planning is preferred over the other methods. If the question is based on small changes or a very small number of elements, other more formalized methods may be more useful.
2. Set the time and scope of the analysis. Take into consideration how quickly changes have happened in the past, and try to assess to what degree it is possible to predict common trends in demographics, product life cycles. A usual timeframe can be five to 10 years.
3. Identify major stakeholders. Decide who will be affected and have an interest in the possible outcomes. Identify their current interests, whether and why these interests have changed over time in the past.
4. Map basic trends and driving forces. This includes industry, economic, political, technological, legal, and societal trends. Assess to what degree these trends will affect your research question. Describe each trend, how and why it will affect the organisation. In this step of the process, brainstorming is commonly used, where all trends that can be thought of are presented before they are assessed, to capture possible group thinking and tunnel vision.
5. Find key uncertainties. Map the driving forces on two axes, assessing each force on an uncertain/(relatively) predictable and important/unimportant scale. All driving forces that are considered unimportant are discarded. Important driving forces that are relatively predictable (ex. demographics) can be included in any scenario, so the scenarios should not be based on these. This leaves you with a number of important and unpredictable driving forces. At this point, it is also useful to assess whether any linkages between driving forces exist, and rule out any «impossible» scenarios (ex. full employment and zero inflation).
6. Check for the possibility to group the linked forces and if possible, reduce the forces to the two most important. (To allow the scenarios to be presented in a neat xy-diagram)
7. Identify the extremes of the possible outcomes of the two driving forces and check the dimensions for consistency and plausibility. Three key points should be assessed:
   1. Time frame: are the trends compatible within the time frame in question?
   2. Internal consistency: do the forces describe uncertainties that can construct probable scenarios.
   3. Vs the stakeholders: are any stakeholders currently in disequilibrium compared to their preferred situation, and will this evolve the scenario? Is it possible to create probable scenarios when considering the stakeholders? This is most important when creating macro-scenarios where governments, large organisations et al. will try to influence the outcome.
8. Define the scenarios, plotting them on a grid if possible. Usually, two to four scenarios are constructed. The current situation does not need to be in the middle of the diagram (inflation may already be low), and possible scenarios may keep one (or more) of the forces relatively constant, especially if using three or more driving forces. One approach can be to create all positive elements into one scenario and all negative elements (relative to the current situation) in another scenario, then refining these. In the end, try to avoid pure best-case and worst-case scenarios.
9. Write out the scenarios. Narrate what has happened and what the reasons can be for the proposed situation. Try to include good reasons why the changes have occurred as this helps the further analysis. Finally, give each scenario a descriptive (and catchy) name to ease later reference.
10. Assess the scenarios. Are they relevant for the goal? Are they internally consistent? Are they archetypical? Do they represent relatively stable outcome situations?
11. Identify research needs. Based on the scenarios, assess where more information is needed. Where needed, obtain more information on the motivations of stakeholders, possible innovations that may occur in the industry and so on.
12. Develop quantitative methods. If possible, develop models to help quantify consequences of the various scenarios, such as growth rate, cash flow etc. This step does of course require a significant amount of work compared to the others, and may be left out in back-of-the-envelope-analyses.
13. Converge towards decision scenarios. Retrace the steps above in an iterative process until you reach scenarios which address the fundamental issues facing the organization. Try to assess upsides and downsides of the possible scenarios.

Use by managers[edit]

The basic concepts of the process are relatively simple. In terms of the overall approach to forecasting, they can be divided into three main groups of activities (which are, generally speaking, common to all long range forecasting processes):^[13]

1. Environmental analysis
2. Scenario planning
3. Corporate strategy

The first of these groups quite simply comprises the normal environmental analysis. This is almost exactly the same as that which should be undertaken as the first stage of any serious long-range planning. However, the quality of this analysis is especially important in the context of scenario planning.

The central part represents the specific techniques – covered here – which differentiate the scenario forecasting process from the others in long-range planning.

The final group represents all the subsequent processes which go towards producing the corporate strategy and plans. Again, the requirements are slightly different but in general they follow all the rules of sound long-range planning.

Applications[edit]

Business[edit]

In the past, strategic plans have often considered only the «official future», which was usually a straight-line graph of current trends carried into the future. Often the trend lines were generated by the accounting department, and lacked discussions of demographics, or qualitative differences in social conditions.^[5]

These simplistic guesses are surprisingly good most of the time, but fail to consider qualitative social changes that can affect a business or government. Paul J. H. Schoemaker offers a strong managerial case for the use of scenario planning in business and had wide impact.^[14]

The approach may have had more impact outside Shell than within, as many others firms and consultancies started to benefit as well from scenario planning. Scenario planning is as much art as science, and prone to a variety of traps (both in process and content) as enumerated by Paul J. H. Schoemaker.^[14] More recently scenario planning has been discussed as a tool to improve the strategic agility, by cognitively preparing not only multiple scenarios but also multiple consistent strategies.^[10]

Military[edit]

Scenario planning is also extremely popular with military planners. Most states’ department of war maintains a continuously updated series of strategic plans to cope with well-known military or strategic problems. These plans are almost always based on scenarios, and often the plans and scenarios are kept up-to-date by war games, sometimes played out with real troops. This process was first carried out (arguably the method was invented by) the Prussian general staff of the mid-19th century.

Finance[edit]

In economics and finance, a financial institution might use scenario analysis to forecast several possible scenarios for the economy (e.g. rapid growth, moderate growth, slow growth) and for financial market returns (for bonds, stocks and cash) in each of those scenarios. It might consider sub-sets of each of the possibilities. It might further seek to determine correlations and assign probabilities to the scenarios (and sub-sets if any). Then it will be in a position to consider how to distribute assets between asset types (i.e. asset allocation); the institution can also calculate the scenario-weighted expected return (which figure will indicate the overall attractiveness of the financial environment). It may also perform stress testing, using adverse scenarios.^[15]

Depending on the complexity of the problem, scenario analysis can be a demanding exercise. It can be difficult to foresee what the future holds (e.g. the actual future outcome may be entirely unexpected), i.e. to foresee what the scenarios are, and to assign probabilities to them; and this is true of the general forecasts never mind the implied financial market returns. The outcomes can be modeled mathematically/statistically e.g. taking account of possible variability within single scenarios as well as possible relationships between scenarios. In general, one should take care when assigning probabilities to different scenarios as this could invite a tendency to consider only the scenario with the highest probability.^[16]

Geopolitics[edit]

In politics or geopolitics, scenario analysis involves reflecting on the possible alternative paths of a social or political environment and possibly diplomatic and war risks.

History of use by academic and commercial organizations[edit]

Most authors attribute the introduction of scenario planning to Herman Kahn through his work for the US Military in the 1950s at the RAND Corporation where he developed a technique of describing the future in stories as if written by people in the future. He adopted the term «scenarios» to describe these stories. In 1961 he founded the Hudson Institute where he expanded his scenario work to social forecasting and public policy.^{[17][18][19][20][21]} One of his most controversial uses of scenarios was to suggest that a nuclear war could be won.^[22] Though Kahn is often cited as the father of scenario planning, at the same time Kahn was developing his methods at RAND, Gaston Berger was developing similar methods at the Centre d’Etudes Prospectives which he founded in France. His method, which he named ‘La Prospective’, was to develop normative scenarios of the future which were to be used as a guide in formulating public policy. During the mid-1960s various authors from the French and American institutions began to publish scenario planning concepts such as ‘La Prospective’ by Berger in 1964^[23] and ‘The Next Thirty-Three Years’ by Kahn and Wiener in 1967.^[24] By the 1970s scenario planning was in full swing with a number of institutions now established to provide support to business including the Hudson Foundation, the Stanford Research Institute (now SRI International), and the SEMA Metra Consulting Group in France. Several large companies also began to embrace scenario planning including DHL Express, Dutch Royal Shell and General Electric.^{[19][21][25][26]}

Possibly as a result of these very sophisticated approaches, and of the difficult techniques they employed (which usually demanded the resources of a central planning staff), scenarios earned a reputation for difficulty (and cost) in use. Even so, the theoretical importance of the use of alternative scenarios, to help address the uncertainty implicit in long-range forecasts, was dramatically underlined by the widespread confusion which followed the Oil Shock of 1973. As a result, many of the larger organizations started to use the technique in one form or another. By 1983 Diffenbach reported that ‘alternate scenarios’ were the third most popular technique for long-range forecasting – used by 68% of the large organizations he surveyed.^[27]

Practical development of scenario forecasting, to guide strategy rather than for the more limited academic uses which had previously been the case, was started by Pierre Wack in 1971 at the Royal Dutch Shell group of companies – and it, too, was given impetus by the Oil Shock two years later. Shell has, since that time, led the commercial world in the use of scenarios – and in the development of more practical techniques to support these. Indeed, as – in common with most forms of long-range forecasting – the use of scenarios has (during the depressed trading conditions of the last decade) reduced to only a handful of private-sector organisations, Shell remains almost alone amongst them in keeping the technique at the forefront of forecasting.^[28]

There has only been anecdotal evidence offered in support of the value of scenarios, even as aids to forecasting; and most of this has come from one company – Shell. In addition, with so few organisations making consistent use of them – and with the timescales involved reaching into decades – it is unlikely that any definitive supporting evidenced will be forthcoming in the foreseeable future. For the same reasons, though, a lack of such proof applies to almost all long-range planning techniques. In the absence of proof, but taking account of Shell’s well documented experiences of using it over several decades (where, in the 1990s, its then CEO ascribed its success to its use of such scenarios), can be significant benefit to be obtained from extending the horizons of managers’ long-range forecasting in the way that the use of scenarios uniquely does.^[13]

Process[edit]

The part of the overall process which is radically different from most other forms of long-range planning is the central section, the actual production of the scenarios. Even this, though, is relatively simple, at its most basic level. As derived from the approach most commonly used by Shell,^[29] it follows six steps:^[30]

1. Decide drivers for change/assumptions
2. Bring drivers together into a viable framework
3. Produce 7–9 initial mini-scenarios
4. Reduce to 2–3 scenarios
5. Draft the scenarios
6. Identify the issues arising

Step 1 – decide assumptions/drivers for change[edit]

The first stage is to examine the results of environmental analysis to determine which are the most important factors that will decide the nature of the future environment within which the organisation operates. These factors are sometimes called ‘variables’ (because they will vary over the time being investigated, though the terminology may confuse scientists who use it in a more rigorous manner). Users tend to prefer the term ‘drivers’ (for change), since this terminology is not laden with quasi-scientific connotations and reinforces the participant’s commitment to search for those forces which will act to change the future. Whatever the nomenclature, the main requirement is that these will be informed assumptions.

This is partly a process of analysis, needed to recognise what these ‘forces’ might be. However, it is likely that some work on this element will already have taken place during the preceding environmental analysis. By the time the formal scenario planning stage has been reached, the participants may have already decided – probably in their sub-conscious rather than formally – what the main forces are.

In the ideal approach, the first stage should be to carefully decide the overall assumptions on which the scenarios will be based. Only then, as a second stage, should the various drivers be specifically defined. Participants, though, seem to have problems in separating these stages.

Perhaps the most difficult aspect though, is freeing the participants from the preconceptions they take into the process with them. In particular, most participants will want to look at the medium term, five to ten years ahead rather than the required longer-term, ten or more years ahead. However, a time horizon of anything less than ten years often leads participants to extrapolate from present trends, rather than consider the alternatives which might face them. When, however, they are asked to consider timescales in excess of ten years they almost all seem to accept the logic of the scenario planning process, and no longer fall back on that of extrapolation. There is a similar problem with expanding participants horizons to include the whole external environment.

Brainstorming

In any case, the brainstorming which should then take place, to ensure that the list is complete, may unearth more variables – and, in particular, the combination of factors may suggest yet others.

A very simple technique which is especially useful at this – brainstorming – stage, and in general for handling scenario planning debates is derived from use in Shell where this type of approach is often used. An especially easy approach, it only requires a conference room with a bare wall and copious supplies of 3M Post-It Notes.

The six to ten people ideally taking part in such face-to-face debates should be in a conference room environment which is isolated from outside interruptions. The only special requirement is that the conference room has at least one clear wall on which Post-It notes will stick. At the start of the meeting itself, any topics which have already been identified during the environmental analysis stage are written (preferably with a thick magic marker, so they can be read from a distance) on separate Post-It Notes. These Post-It Notes are then, at least in theory, randomly placed on the wall. In practice, even at this early stage the participants will want to cluster them in groups which seem to make sense. The only requirement (which is why Post-It Notes are ideal for this approach) is that there is no bar to taking them off again and moving them to a new cluster.

A similar technique – using 5″ by 3″ index cards – has also been described (as the ‘Snowball Technique’), by Backoff and Nutt, for grouping and evaluating ideas in general.^[31]

As in any form of brainstorming, the initial ideas almost invariably stimulate others. Indeed, everyone should be encouraged to add their own Post-It Notes to those on the wall. However it differs from the ‘rigorous’ form described in ‘creative thinking’ texts, in that it is much slower paced and the ideas are discussed immediately. In practice, as many ideas may be removed, as not being relevant, as are added. Even so, it follows many of the same rules as normal brainstorming and typically lasts the same length of time – say, an hour or so only.

It is important that all the participants feel they ‘own’ the wall – and are encouraged to move the notes around themselves. The result is a very powerful form of creative decision-making for groups, which is applicable to a wide range of situations (but is especially powerful in the context of scenario planning). It also offers a very good introduction for those who are coming to the scenario process for the first time. Since the workings are largely self-evident, participants very quickly come to understand exactly what is involved.

Important and uncertain

This step is, though, also one of selection – since only the most important factors will justify a place in the scenarios. The 80:20 Rule here means that, at the end of the process, management’s attention must be focused on a limited number of most important issues. Experience has proved that offering a wider range of topics merely allows them to select those few which interest them, and not necessarily those which are most important to the organisation.

In addition, as scenarios are a technique for presenting alternative futures, the factors to be included must be genuinely ‘variable’. They should be subject to significant alternative outcomes. Factors whose outcome is predictable, but important, should be spelled out in the introduction to the scenarios (since they cannot be ignored). The Important Uncertainties Matrix, as reported by Kees van der Heijden of Shell, is a useful check at this stage.^[32]

At this point it is also worth pointing out that a great virtue of scenarios is that they can accommodate the input from any other form of forecasting. They may use figures, diagrams or words in any combination. No other form of forecasting offers this flexibility.

Step 2 – bring drivers together into a viable framework[edit]

The next step is to link these drivers together to provide a meaningful framework. This may be obvious, where some of the factors are clearly related to each other in one way or another. For instance, a technological factor may lead to market changes, but may be constrained by legislative factors. On the other hand, some of the ‘links’ (or at least the ‘groupings’) may need to be artificial at this stage. At a later stage more meaningful links may be found, or the factors may then be rejected from the scenarios. In the most theoretical approaches to the subject, probabilities are attached to the event strings. This is difficult to achieve, however, and generally adds little – except complexity – to the outcomes.

This is probably the most (conceptually) difficult step. It is where managers’ ‘intuition’ – their ability to make sense of complex patterns of ‘soft’ data which more rigorous analysis would be unable to handle – plays an important role. There are, however, a range of techniques which can help; and again the Post-It-Notes approach is especially useful:

Thus, the participants try to arrange the drivers, which have emerged from the first stage, into groups which seem to make sense to them. Initially there may be many small groups. The intention should, therefore, be to gradually merge these (often having to reform them from new combinations of drivers to make these bigger groups work). The aim of this stage is eventually to make 6–8 larger groupings; ‘mini-scenarios’. Here the Post-It Notes may be moved dozens of times over the length – perhaps several hours or more – of each meeting. While this process is taking place the participants will probably want to add new topics – so more Post-It Notes are added to the wall. In the opposite direction, the unimportant ones are removed (possibly to be grouped, again as an ‘audit trail’ on another wall). More important, the ‘certain’ topics are also removed from the main area of debate – in this case they must be grouped in clearly labelled area of the main wall.

As the clusters – the ‘mini-scenarios’ – emerge, the associated notes may be stuck to each other rather than individually to the wall; which makes it easier to move the clusters around (and is a considerable help during the final, demanding stage to reducing the scenarios to two or three).

The great benefit of using Post-It Notes is that there is no bar to participants changing their minds. If they want to rearrange the groups – or simply to go back (iterate) to an earlier stage – then they strip them off and put them in their new position.

Step 3 – produce initial mini-scenarios[edit]

The outcome of the previous step is usually between seven and nine logical groupings of drivers. This is usually easy to achieve. The ‘natural’ reason for this may be that it represents some form of limit as to what participants can visualise.

Having placed the factors in these groups, the next action is to work out, very approximately at this stage, what is the connection between them. What does each group of factors represent?

Step 4 – reduce to two or three scenarios[edit]

The main action, at this next stage, is to reduce the seven to nine mini-scenarios/groupings detected at the previous stage to two or three larger scenarios

There is no theoretical reason for reducing to just two or three scenarios, only a practical one. It has been found that the managers who will be asked to use the final scenarios can only cope effectively with a maximum of three versions! Shell started, more than three decades ago, by building half a dozen or more scenarios – but found that the outcome was that their managers selected just one of these to concentrate on. As a result, the planners reduced the number to three, which managers could handle easily but could no longer so easily justify the selection of only one! This is the number now recommended most frequently in most of the literature.

Complementary scenarios

As used by Shell, and as favoured by a number of the academics, two scenarios should be complementary; the reason being that this helps avoid managers ‘choosing’ just one, ‘preferred’, scenario – and lapsing once more into single-track forecasting (negating the benefits of using ‘alternative’ scenarios to allow for alternative, uncertain futures). This is, however, a potentially difficult concept to grasp, where managers are used to looking for opposites; a good and a bad scenario, say, or an optimistic one versus a pessimistic one – and indeed this is the approach (for small businesses) advocated by Foster. In the Shell approach, the two scenarios are required to be equally likely, and between them to cover all the ‘event strings’/drivers. Ideally they should not be obvious opposites, which might once again bias their acceptance by users, so the choice of ‘neutral’ titles is important. For example, Shell’s two scenarios at the beginning of the 1990s were titled ‘Sustainable World’ and ‘Global Mercantilism'[xv]. In practice, we found that this requirement, much to our surprise, posed few problems for the great majority, 85%, of those in the survey; who easily produced ‘balanced’ scenarios. The remaining 15% mainly fell into the expected trap of ‘good versus bad’. We have found that our own relatively complex (OBS) scenarios can also be made complementary to each other; without any great effort needed from the teams involved; and the resulting two scenarios are both developed further by all involved, without unnecessary focusing on one or the other.

Testing

Having grouped the factors into these two scenarios, the next step is to test them, again, for viability. Do they make sense to the participants? This may be in terms of logical analysis, but it may also be in terms of intuitive ‘gut-feel’. Once more, intuition often may offer a useful – if academically less respectable – vehicle for reacting to the complex and ill-defined issues typically involved. If the scenarios do not intuitively ‘hang together’, why not? The usual problem is that one or more of the assumptions turns out to be unrealistic in terms of how the participants see their world. If this is the case then you need to return to the first step – the whole scenario planning process is above all an iterative one (returning to its beginnings a number of times until the final outcome makes the best sense).

Step 5 – write the scenarios[edit]

The scenarios are then ‘written up’ in the most suitable form. The flexibility of this step often confuses participants, for they are used to forecasting processes which have a fixed format. The rule, though, is that you should produce the scenarios in the form most suitable for use by the managers who are going to base their strategy on them. Less obviously, the managers who are going to implement this strategy should also be taken into account. They will also be exposed to the scenarios, and will need to believe in these. This is essentially a ‘marketing’ decision, since it will be very necessary to ‘sell’ the final results to the users. On the other hand, a not inconsiderable consideration may be to use the form the author also finds most comfortable. If the form is alien to him or her the chances are that the resulting scenarios will carry little conviction when it comes to the ‘sale’.

Most scenarios will, perhaps, be written in word form (almost as a series of alternative essays about the future); especially where they will almost inevitably be qualitative which is hardly surprising where managers, and their audience, will probably use this in their day to day communications. Some, though use an expanded series of lists and some enliven their reports by adding some fictional ‘character’ to the material – perhaps taking literally the idea that they are stories about the future – though they are still clearly intended to be factual. On the other hand, they may include numeric data and/or diagrams – as those of Shell do (and in the process gain by the acid test of more measurable ‘predictions’).

Step 6 – identify issues arising[edit]

The final stage of the process is to examine these scenarios to determine what are the most critical outcomes; the ‘branching points’ relating to the ‘issues’ which will have the greatest impact (potentially generating ‘crises’) on the future of the organisation. The subsequent strategy will have to address these – since the normal approach to strategy deriving from scenarios is one which aims to minimise risk by being ‘robust’ (that is it will safely cope with all the alternative outcomes of these ‘life and death’ issues) rather than aiming for performance (profit) maximisation by gambling on one outcome.

Use of scenarios[edit]

It is important to note that scenarios may be used in a number of ways:

a) Containers for the drivers/event strings

Most basically, they are a logical device, an artificial framework, for presenting the individual factors/topics (or coherent groups of these) so that these are made easily available for managers’ use – as useful ideas about future developments in their own right – without reference to the rest of the scenario. It should be stressed that no factors should be dropped, or even given lower priority, as a result of producing the scenarios. In this context, which scenario contains which topic (driver), or issue about the future, is irrelevant.

b) Tests for consistency

At every stage it is necessary to iterate, to check that the contents are viable and make any necessary changes to ensure that they are; here the main test is to see if the scenarios seem to be internally consistent – if they are not then the writer must loop back to earlier stages to correct the problem. Though it has been mentioned previously, it is important to stress once again that scenario building is ideally an iterative process. It usually does not just happen in one meeting – though even one attempt is better than none – but takes place over a number of meetings as the participants gradually refine their ideas.

c) Positive perspectives

Perhaps the main benefit deriving from scenarios, however, comes from the alternative ‘flavors’ of the future their different perspectives offer. It is a common experience, when the scenarios finally emerge, for the participants to be startled by the insight they offer – as to what the general shape of the future might be – at this stage it no longer is a theoretical exercise but becomes a genuine framework (or rather set of alternative frameworks) for dealing with that.

Scenario planning compared to other techniques[edit]

The flowchart to the right provides a process for classifying a phenomenon as a scenario in the intuitive logics tradition.^[33]

Scenario planning differs from contingency planning, sensitivity analysis and computer simulations.^[34]

Contingency planning is a «What if» tool, that only takes into account one uncertainty. However, scenario planning considers combinations of uncertainties in each scenario. Planners also try to select especially plausible but uncomfortable combinations of social developments.

Sensitivity analysis analyzes changes in one variable only, which is useful for simple changes, while scenario planning tries to expose policy makers to significant interactions of major variables.

While scenario planning can benefit from computer simulations, scenario planning is less formalized, and can be used to make plans for qualitative patterns that show up in a wide variety of simulated events.

During the past 5 years, computer supported Morphological Analysis has been employed as aid in scenario development by the Swedish Defence Research Agency in Stockholm.^[35] This method makes it possible to create a multi-variable morphological field which can be treated as an inference model – thus integrating scenario planning techniques with contingency analysis and sensitivity analysis.

Scenario analysis[edit]

Scenario analysis is a process of analyzing future events by considering alternative possible outcomes (sometimes called «alternative worlds»). Thus, scenario analysis, which is one of the main forms of projection, does not try to show one exact picture of the future. Instead, it presents several alternative future developments. Consequently, a scope of possible future outcomes is observable. Not only are the outcomes observable, also the development paths leading to the outcomes. In contrast to prognoses, the scenario analysis is not based on extrapolation of the past or the extension of past trends. It does not rely on historical data and does not expect past observations to remain valid in the future. Instead, it tries to consider possible developments and turning points, which may only be connected to the past. In short, several scenarios are fleshed out in a scenario analysis to show possible future outcomes. Each scenario normally combines optimistic, pessimistic, and more and less probable developments. However, all aspects of scenarios should be plausible. Although highly discussed, experience has shown that around three scenarios are most appropriate for further discussion and selection. More scenarios risks making the analysis overly complicated.^[36][37] Scenarios are often confused with other tools and approaches to planning. The flowchart to the right provides a process for classifying a phenomenon as a scenario in the intuitive logics tradition.^[38]

Principle[edit]

Scenario-building is designed to allow improved decision-making by allowing deep consideration of outcomes and their implications.

A scenario is a tool used during requirements analysis to describe a specific use of a proposed system. Scenarios capture the system, as viewed from the outside

Scenario analysis can also be used to illuminate «wild cards.» For example, analysis of the possibility of the earth being struck by a meteor suggests that whilst the probability is low, the damage inflicted is so high that the event is much more important (threatening) than the low probability (in any one year) alone would suggest. However, this possibility is usually disregarded by organizations using scenario analysis to develop a strategic plan since it has such overarching repercussions.

Combination of Delphi and scenarios[edit]

Scenario planning concerns planning based on the systematic examination of the future by picturing plausible and consistent images of that future. The Delphi method attempts to develop systematically expert opinion consensus concerning future developments and events. It is a judgmental forecasting procedure in the form of an anonymous, written, multi-stage survey process, where feedback of group opinion is provided after each round.

Numerous researchers have stressed that both approaches are best suited to be combined.^[39][40] Due to their process similarity, the two methodologies can be easily combined. The output of the different phases of the Delphi method can be used as input for the scenario method and vice versa. A combination makes a realization of the benefits of both tools possible. In practice, usually one of the two tools is considered the dominant methodology and the other one is added on at some stage.

The variant that is most often found in practice is the integration of the Delphi method into the scenario process (see e.g. Rikkonen, 2005;^[41] von der Gracht, 2008;^[42]). Authors refer to this type as Delphi-scenario (writing), expert-based scenarios, or Delphi panel derived scenarios. Von der Gracht (2010)^[43] is a scientifically valid example of this method. Since scenario planning is “information hungry”, Delphi research can deliver valuable input for the process. There are various types of information output of Delphi that can be used as input for scenario planning. Researchers can, for example, identify relevant events or developments and, based on expert opinion, assign probabilities to them. Moreover, expert comments and arguments provide deeper insights into relationships of factors that can, in turn, be integrated into scenarios afterwards. Also, Delphi helps to identify extreme opinions and dissent among the experts. Such controversial topics are particularly suited for extreme scenarios or wildcards.

In his doctoral thesis, Rikkonen (2005)^[41] examined the utilization of Delphi techniques in scenario planning and, concretely, in construction of scenarios. The author comes to the conclusion that the Delphi technique has instrumental value in providing different alternative futures and the argumentation of scenarios. It is therefore recommended to use Delphi in order to make the scenarios more profound and to create confidence in scenario planning. Further benefits lie in the simplification of the scenario writing process and the deep understanding of the interrelations between the forecast items and social factors.

Critique[edit]

While there is utility in weighting hypotheses and branching potential outcomes from them, reliance on scenario analysis without reporting some parameters of measurement accuracy (standard errors, confidence intervals of estimates, metadata, standardization and coding, weighting for non-response, error in reportage, sample design, case counts, etc.) is a poor second to traditional prediction. Especially in “complex” problems, factors and assumptions do not correlate in lockstep fashion. Once a specific sensitivity is undefined, it may call the entire study into question.

It is faulty logic to think, when arbitrating results, that a better hypothesis will render empiricism unnecessary. In this respect, scenario analysis tries to defer statistical laws (e.g., Chebyshev’s inequality Law), because the decision rules occur outside a constrained setting. Outcomes are not permitted to “just happen”; rather, they are forced to conform to arbitrary hypotheses ex post, and therefore there is no footing on which to place expected values. In truth, there are no ex ante expected values, only hypotheses, and one is left wondering about the roles of modeling and data decision. In short, comparisons of «scenarios» with outcomes are biased by not deferring to the data; this may be convenient, but it is indefensible.

“Scenario analysis” is no substitute for complete and factual exposure of survey error in economic studies. In traditional prediction, given the data used to model the problem, with a reasoned specification and technique, an analyst can state, within a certain percentage of statistical error, the likelihood of a coefficient being within a certain numerical bound. This exactitude need not come at the expense of very disaggregated statements of hypotheses. R Software, specifically the module “WhatIf,”^[44] (in the context, see also Matchit and Zelig) has been developed for causal inference, and to evaluate counterfactuals. These programs have fairly sophisticated treatments for determining model dependence, in order to state with precision how sensitive the results are to models not based on empirical evidence.

Another challenge of scenario-building is that «predictors are part of the social context about which they are trying to make a prediction and may influence that context in the process».^[45] As a consequence, societal predictions can become self-destructing.^[45] For example, a scenario in which a large percentage of a population will become HIV infected based on existing trends may cause more people to avoid risky behavior and thus reduce the HIV infection rate, invalidating the forecast (which might have remained correct if it had not been publicly known). Or, a prediction that cybersecurity will become a major issue may cause organizations to implement more secure cybersecurity measures, thus limiting the issue.

Critique of Shell’s use of scenario planning[edit]

In the 1970s, many energy companies were surprised by both environmentalism and the OPEC cartel, and thereby lost billions of dollars of revenue by mis-investment. The dramatic financial effects of these changes led at least one organization, Royal Dutch Shell, to implement scenario planning. The analysts of this company publicly estimated that this planning process made their company the largest in the world.^[46] However other observers^[who?] of Shell’s use of scenario planning have suggested that few if any significant long-term business advantages accrued to Shell from the use of scenario methodology^{[citation needed]}. Whilst the intellectual robustness of Shell’s long term scenarios was seldom in doubt their actual practical use was seen as being minimal by many senior Shell executives^{[citation needed]}. A Shell insider has commented «The scenario team were bright and their work was of a very high intellectual level. However neither the high level «Group scenarios» nor the country level scenarios produced with operating companies really made much difference when key decisions were being taken».^{[citation needed]}

The use of scenarios was audited by Arie de Geus’s team in the early 1980s and they found that the decision-making processes following the scenarios were the primary cause of the lack of strategic implementation^{[clarification needed]}), rather than the scenarios themselves. Many practitioners today spend as much time on the decision-making process as on creating the scenarios themselves.^[47]

See also[edit]

• ACEGES – an agent-based model for scenario analysis
• Counter-revolutionary
• Decentralized planning (economics)
• Disruptive innovation
• Hoshin Kanri#Hoshin planning
• Futures studies
• Global Scenario Group
• Resilience (organizational)
• Robust decision-making
• Scenario (computing)

Similar terminology[edit]

• Feedback loop
• System dynamics (also known as Stock and flow)
• System thinking

Analogous concepts[edit]

• Delphi method, including Real-time Delphi
• Game theory
• Horizon scanning
• Morphological analysis
• Rational choice theory
• Stress testing
• Twelve leverage points

Examples[edit]

• CIM-10 Bomarc (relied on Semi-Automatic Ground Environment)
• Climate change mitigation scenarios – possible futures in which global warming is reduced by deliberate actions
• Covert United States foreign regime change actions
• Dynamic Analysis and Replanning Tool
• Energy modeling – the process of building computer models of energy systems
• Floodplain
• Nijinomatsubara
• Pentagon Papers

References[edit]

Additional Bibliography[edit]

• D. Erasmus, The future of ICT in financial services: The Rabobank ICT scenarios (2008).
• M. Godet, Scenarios and Strategic Management, Butterworths (1987).
• M. Godet, From Anticipation to Action: A Handbook of Strategic Prospective. Paris: Unesco, (1993).
• Adam Kahane, Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities (2007)
• H. Kahn, The Year 2000, Calman-Levy (1967).
• Herbert Meyer, «Real World Intelligence», Weidenfeld & Nicolson, 1987,
• National Intelligence Council (NIC) Archived 2012-07-28 at the Wayback Machine, «Mapping the Global Future», 2005,
• M. Lindgren & H. Bandhold, Scenario planning – the link between future and strategy, Palgrave Macmillan, 2003
• G. Wright& G. Cairns, Scenario thinking: practical approaches to the future, Palgrave Macmillan, 2011
• A. Schuehly, F. Becker t& F. Klein, Real Time Strategy: When Strategic Foresight Meets Artificial Intelligence, Emerald, 2020*
• A. Ruser, Sociological Quasi-Labs: The Case for Deductive Scenario Development, Current Sociology Vol63(2): 170-181, https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0011392114556581

Scientific Journals[edit]

• Foresight
• Futures
• Futures & Foresight Science
• Journal of Futures Studies
• Technological Forecasting and Social Change

External links[edit]

• Wikifutures wiki; Scenario page—wiki also includes several scenarios (GFDL licensed)
• ScenarioThinking.org —more than 100 scenarios developed on various global issues, on a wiki for public use
• Shell Scenarios Resources—Resources on what scenarios are, Shell’s new and old scenario’s, explorer’s guide and other scenario resources
• Learn how to use Scenario Manager in Excel to do Scenario Analysis

Further reading[edit]

• «Learning from the Future: Competitive Foresight Scenarios», Liam Fahey and Robert M. Randall, Published by John Wiley and Sons, 1997, ISBN 0-471-30352-6, Google book
• «Shirt-sleeve approach to long-range plans.», Linneman, Robert E, Kennell, John D.; Harvard Business Review; Mar/Apr77, Vol. 55 Issue 2, p141

Scenario planning, scenario thinking, scenario analysis,^[1] scenario prediction^[2] and the scenario method^[3] all describe a strategic planning method that some organizations use to make flexible long-term plans. It is in large part an adaptation and generalization of classic methods used by military intelligence.^[4]

In the most common application of the method, analysts generate simulation games for policy makers. The method combines known facts, such as demographics, geography and mineral reserves, with military, political, and industrial information, and key driving forces identified by considering social, technical, economic, environmental, and political («STEEP») trends.

In business applications, the emphasis on understanding the behavior of opponents has been reduced while more attention is now paid to changes in the natural environment. At Royal Dutch Shell for example, scenario planning has been described as changing mindsets about the exogenous part of the world prior to formulating specific strategies.^[5][6]

Scenario planning may involve aspects of systems thinking, specifically the recognition that many factors may combine in complex ways to create sometimes surprising futures (due to non-linear feedback loops). The method also allows the inclusion of factors that are difficult to formalize, such as novel insights about the future, deep shifts in values, and unprecedented regulations or inventions.^[7] Systems thinking used in conjunction with scenario planning leads to plausible scenario storylines because the causal relationship between factors can be demonstrated.^[8] These cases, in which scenario planning is integrated with a systems thinking approach to scenario development, are sometimes referred to as «dynamic scenarios».

Critics of using a subjective and heuristic methodology to deal with uncertainty and complexity argue that the technique has not been examined rigorously, nor influenced sufficiently by scientific evidence. They caution against using such methods to «predict» based on what can be described as arbitrary themes and «forecasting techniques».

A challenge and a strength of scenario-building is that «predictors are part of the social context about which they are trying to make a prediction and may influence that context in the process».^[9] As a consequence, societal predictions can become self-destructing. For example, a scenario in which a large percentage of a population will become HIV infected based on existing trends may cause more people to avoid risky behavior and thus reduce the HIV infection rate, invalidating the forecast (which might have remained correct if it had not been publicly known). Or, a prediction that cybersecurity will become a major issue may cause organizations to implement more secure cybersecurity measures, thus limiting the issue.^[9]

Principle[edit]

Crafting scenarios[edit]

Combinations and permutations of fact and related social changes are called «scenarios». Scenarios usually include plausible, but unexpectedly important, situations and problems that exist in some nascent form in the present day. Any particular scenario is unlikely. However, futures studies analysts select scenario features so they are both possible and uncomfortable. Scenario planning helps policy-makers and firms anticipate change, prepare responses, and create more robust strategies.^[10][11]

Scenario planning helps a firm anticipate the impact of different scenarios and identify weaknesses. When anticipated years in advance, those weaknesses can be avoided or their impacts reduced more effectively than when similar real-life problems are considered under the duress of an emergency. For example, a company may discover that it needs to change contractual terms to protect against a new class of risks, or collect cash reserves to purchase anticipated technologies or equipment. Flexible business continuity plans with «PREsponse protocols» can help cope with similar operational problems and deliver measurable future value.

Zero-sum game scenarios[edit]

Strategic military intelligence organizations also construct scenarios. The methods and organizations are almost identical, except that scenario planning is applied to a wider variety of problems than merely military and political problems.

As in military intelligence, the chief challenge of scenario planning is to find out the real needs of policy-makers, when policy-makers may not themselves know what they need to know, or may not know how to describe the information that they really want.

Good analysts design wargames so that policy makers have great flexibility and freedom to adapt their simulated organisations.^[12] Then these simulated organizations are «stressed» by the scenarios as a game plays out. Usually, particular groups of facts become more clearly important. These insights enable intelligence organizations to refine and repackage real information more precisely to better serve the policy-makers’ real-life needs. Usually the games’ simulated time runs hundreds of times faster than real life, so policy-makers experience several years of policy decisions, and their simulated effects, in less than a day.

This chief value of scenario planning is that it allows policy-makers to make and learn from mistakes without risking career-limiting failures in real life. Further, policymakers can make these mistakes in a safe, unthreatening, game-like environment, while responding to a wide variety of concretely presented situations based on facts. This is an opportunity to «rehearse the future», an opportunity that does not present itself in day-to-day operations where every action and decision counts.

How military scenario planning or scenario thinking is done[edit]

1. Decide on the key question to be answered by the analysis. By doing this, it is possible to assess whether scenario planning is preferred over the other methods. If the question is based on small changes or a very small number of elements, other more formalized methods may be more useful.
2. Set the time and scope of the analysis. Take into consideration how quickly changes have happened in the past, and try to assess to what degree it is possible to predict common trends in demographics, product life cycles. A usual timeframe can be five to 10 years.
3. Identify major stakeholders. Decide who will be affected and have an interest in the possible outcomes. Identify their current interests, whether and why these interests have changed over time in the past.
4. Map basic trends and driving forces. This includes industry, economic, political, technological, legal, and societal trends. Assess to what degree these trends will affect your research question. Describe each trend, how and why it will affect the organisation. In this step of the process, brainstorming is commonly used, where all trends that can be thought of are presented before they are assessed, to capture possible group thinking and tunnel vision.
5. Find key uncertainties. Map the driving forces on two axes, assessing each force on an uncertain/(relatively) predictable and important/unimportant scale. All driving forces that are considered unimportant are discarded. Important driving forces that are relatively predictable (ex. demographics) can be included in any scenario, so the scenarios should not be based on these. This leaves you with a number of important and unpredictable driving forces. At this point, it is also useful to assess whether any linkages between driving forces exist, and rule out any «impossible» scenarios (ex. full employment and zero inflation).
6. Check for the possibility to group the linked forces and if possible, reduce the forces to the two most important. (To allow the scenarios to be presented in a neat xy-diagram)
7. Identify the extremes of the possible outcomes of the two driving forces and check the dimensions for consistency and plausibility. Three key points should be assessed:
   1. Time frame: are the trends compatible within the time frame in question?
   2. Internal consistency: do the forces describe uncertainties that can construct probable scenarios.
   3. Vs the stakeholders: are any stakeholders currently in disequilibrium compared to their preferred situation, and will this evolve the scenario? Is it possible to create probable scenarios when considering the stakeholders? This is most important when creating macro-scenarios where governments, large organisations et al. will try to influence the outcome.
8. Define the scenarios, plotting them on a grid if possible. Usually, two to four scenarios are constructed. The current situation does not need to be in the middle of the diagram (inflation may already be low), and possible scenarios may keep one (or more) of the forces relatively constant, especially if using three or more driving forces. One approach can be to create all positive elements into one scenario and all negative elements (relative to the current situation) in another scenario, then refining these. In the end, try to avoid pure best-case and worst-case scenarios.
9. Write out the scenarios. Narrate what has happened and what the reasons can be for the proposed situation. Try to include good reasons why the changes have occurred as this helps the further analysis. Finally, give each scenario a descriptive (and catchy) name to ease later reference.
10. Assess the scenarios. Are they relevant for the goal? Are they internally consistent? Are they archetypical? Do they represent relatively stable outcome situations?
11. Identify research needs. Based on the scenarios, assess where more information is needed. Where needed, obtain more information on the motivations of stakeholders, possible innovations that may occur in the industry and so on.
12. Develop quantitative methods. If possible, develop models to help quantify consequences of the various scenarios, such as growth rate, cash flow etc. This step does of course require a significant amount of work compared to the others, and may be left out in back-of-the-envelope-analyses.
13. Converge towards decision scenarios. Retrace the steps above in an iterative process until you reach scenarios which address the fundamental issues facing the organization. Try to assess upsides and downsides of the possible scenarios.

Use by managers[edit]

The basic concepts of the process are relatively simple. In terms of the overall approach to forecasting, they can be divided into three main groups of activities (which are, generally speaking, common to all long range forecasting processes):^[13]

1. Environmental analysis
2. Scenario planning
3. Corporate strategy

The first of these groups quite simply comprises the normal environmental analysis. This is almost exactly the same as that which should be undertaken as the first stage of any serious long-range planning. However, the quality of this analysis is especially important in the context of scenario planning.

The central part represents the specific techniques – covered here – which differentiate the scenario forecasting process from the others in long-range planning.

The final group represents all the subsequent processes which go towards producing the corporate strategy and plans. Again, the requirements are slightly different but in general they follow all the rules of sound long-range planning.

Applications[edit]

Business[edit]

In the past, strategic plans have often considered only the «official future», which was usually a straight-line graph of current trends carried into the future. Often the trend lines were generated by the accounting department, and lacked discussions of demographics, or qualitative differences in social conditions.^[5]

These simplistic guesses are surprisingly good most of the time, but fail to consider qualitative social changes that can affect a business or government. Paul J. H. Schoemaker offers a strong managerial case for the use of scenario planning in business and had wide impact.^[14]

The approach may have had more impact outside Shell than within, as many others firms and consultancies started to benefit as well from scenario planning. Scenario planning is as much art as science, and prone to a variety of traps (both in process and content) as enumerated by Paul J. H. Schoemaker.^[14] More recently scenario planning has been discussed as a tool to improve the strategic agility, by cognitively preparing not only multiple scenarios but also multiple consistent strategies.^[10]

Military[edit]

Scenario planning is also extremely popular with military planners. Most states’ department of war maintains a continuously updated series of strategic plans to cope with well-known military or strategic problems. These plans are almost always based on scenarios, and often the plans and scenarios are kept up-to-date by war games, sometimes played out with real troops. This process was first carried out (arguably the method was invented by) the Prussian general staff of the mid-19th century.

Finance[edit]

In economics and finance, a financial institution might use scenario analysis to forecast several possible scenarios for the economy (e.g. rapid growth, moderate growth, slow growth) and for financial market returns (for bonds, stocks and cash) in each of those scenarios. It might consider sub-sets of each of the possibilities. It might further seek to determine correlations and assign probabilities to the scenarios (and sub-sets if any). Then it will be in a position to consider how to distribute assets between asset types (i.e. asset allocation); the institution can also calculate the scenario-weighted expected return (which figure will indicate the overall attractiveness of the financial environment). It may also perform stress testing, using adverse scenarios.^[15]

Depending on the complexity of the problem, scenario analysis can be a demanding exercise. It can be difficult to foresee what the future holds (e.g. the actual future outcome may be entirely unexpected), i.e. to foresee what the scenarios are, and to assign probabilities to them; and this is true of the general forecasts never mind the implied financial market returns. The outcomes can be modeled mathematically/statistically e.g. taking account of possible variability within single scenarios as well as possible relationships between scenarios. In general, one should take care when assigning probabilities to different scenarios as this could invite a tendency to consider only the scenario with the highest probability.^[16]

Geopolitics[edit]

In politics or geopolitics, scenario analysis involves reflecting on the possible alternative paths of a social or political environment and possibly diplomatic and war risks.

History of use by academic and commercial organizations[edit]

Most authors attribute the introduction of scenario planning to Herman Kahn through his work for the US Military in the 1950s at the RAND Corporation where he developed a technique of describing the future in stories as if written by people in the future. He adopted the term «scenarios» to describe these stories. In 1961 he founded the Hudson Institute where he expanded his scenario work to social forecasting and public policy.^{[17][18][19][20][21]} One of his most controversial uses of scenarios was to suggest that a nuclear war could be won.^[22] Though Kahn is often cited as the father of scenario planning, at the same time Kahn was developing his methods at RAND, Gaston Berger was developing similar methods at the Centre d’Etudes Prospectives which he founded in France. His method, which he named ‘La Prospective’, was to develop normative scenarios of the future which were to be used as a guide in formulating public policy. During the mid-1960s various authors from the French and American institutions began to publish scenario planning concepts such as ‘La Prospective’ by Berger in 1964^[23] and ‘The Next Thirty-Three Years’ by Kahn and Wiener in 1967.^[24] By the 1970s scenario planning was in full swing with a number of institutions now established to provide support to business including the Hudson Foundation, the Stanford Research Institute (now SRI International), and the SEMA Metra Consulting Group in France. Several large companies also began to embrace scenario planning including DHL Express, Dutch Royal Shell and General Electric.^{[19][21][25][26]}

Possibly as a result of these very sophisticated approaches, and of the difficult techniques they employed (which usually demanded the resources of a central planning staff), scenarios earned a reputation for difficulty (and cost) in use. Even so, the theoretical importance of the use of alternative scenarios, to help address the uncertainty implicit in long-range forecasts, was dramatically underlined by the widespread confusion which followed the Oil Shock of 1973. As a result, many of the larger organizations started to use the technique in one form or another. By 1983 Diffenbach reported that ‘alternate scenarios’ were the third most popular technique for long-range forecasting – used by 68% of the large organizations he surveyed.^[27]

Practical development of scenario forecasting, to guide strategy rather than for the more limited academic uses which had previously been the case, was started by Pierre Wack in 1971 at the Royal Dutch Shell group of companies – and it, too, was given impetus by the Oil Shock two years later. Shell has, since that time, led the commercial world in the use of scenarios – and in the development of more practical techniques to support these. Indeed, as – in common with most forms of long-range forecasting – the use of scenarios has (during the depressed trading conditions of the last decade) reduced to only a handful of private-sector organisations, Shell remains almost alone amongst them in keeping the technique at the forefront of forecasting.^[28]

There has only been anecdotal evidence offered in support of the value of scenarios, even as aids to forecasting; and most of this has come from one company – Shell. In addition, with so few organisations making consistent use of them – and with the timescales involved reaching into decades – it is unlikely that any definitive supporting evidenced will be forthcoming in the foreseeable future. For the same reasons, though, a lack of such proof applies to almost all long-range planning techniques. In the absence of proof, but taking account of Shell’s well documented experiences of using it over several decades (where, in the 1990s, its then CEO ascribed its success to its use of such scenarios), can be significant benefit to be obtained from extending the horizons of managers’ long-range forecasting in the way that the use of scenarios uniquely does.^[13]

Process[edit]

The part of the overall process which is radically different from most other forms of long-range planning is the central section, the actual production of the scenarios. Even this, though, is relatively simple, at its most basic level. As derived from the approach most commonly used by Shell,^[29] it follows six steps:^[30]

1. Decide drivers for change/assumptions
2. Bring drivers together into a viable framework
3. Produce 7–9 initial mini-scenarios
4. Reduce to 2–3 scenarios
5. Draft the scenarios
6. Identify the issues arising

Step 1 – decide assumptions/drivers for change[edit]

The first stage is to examine the results of environmental analysis to determine which are the most important factors that will decide the nature of the future environment within which the organisation operates. These factors are sometimes called ‘variables’ (because they will vary over the time being investigated, though the terminology may confuse scientists who use it in a more rigorous manner). Users tend to prefer the term ‘drivers’ (for change), since this terminology is not laden with quasi-scientific connotations and reinforces the participant’s commitment to search for those forces which will act to change the future. Whatever the nomenclature, the main requirement is that these will be informed assumptions.

This is partly a process of analysis, needed to recognise what these ‘forces’ might be. However, it is likely that some work on this element will already have taken place during the preceding environmental analysis. By the time the formal scenario planning stage has been reached, the participants may have already decided – probably in their sub-conscious rather than formally – what the main forces are.

In the ideal approach, the first stage should be to carefully decide the overall assumptions on which the scenarios will be based. Only then, as a second stage, should the various drivers be specifically defined. Participants, though, seem to have problems in separating these stages.

Perhaps the most difficult aspect though, is freeing the participants from the preconceptions they take into the process with them. In particular, most participants will want to look at the medium term, five to ten years ahead rather than the required longer-term, ten or more years ahead. However, a time horizon of anything less than ten years often leads participants to extrapolate from present trends, rather than consider the alternatives which might face them. When, however, they are asked to consider timescales in excess of ten years they almost all seem to accept the logic of the scenario planning process, and no longer fall back on that of extrapolation. There is a similar problem with expanding participants horizons to include the whole external environment.

Brainstorming

In any case, the brainstorming which should then take place, to ensure that the list is complete, may unearth more variables – and, in particular, the combination of factors may suggest yet others.

A very simple technique which is especially useful at this – brainstorming – stage, and in general for handling scenario planning debates is derived from use in Shell where this type of approach is often used. An especially easy approach, it only requires a conference room with a bare wall and copious supplies of 3M Post-It Notes.

The six to ten people ideally taking part in such face-to-face debates should be in a conference room environment which is isolated from outside interruptions. The only special requirement is that the conference room has at least one clear wall on which Post-It notes will stick. At the start of the meeting itself, any topics which have already been identified during the environmental analysis stage are written (preferably with a thick magic marker, so they can be read from a distance) on separate Post-It Notes. These Post-It Notes are then, at least in theory, randomly placed on the wall. In practice, even at this early stage the participants will want to cluster them in groups which seem to make sense. The only requirement (which is why Post-It Notes are ideal for this approach) is that there is no bar to taking them off again and moving them to a new cluster.

A similar technique – using 5″ by 3″ index cards – has also been described (as the ‘Snowball Technique’), by Backoff and Nutt, for grouping and evaluating ideas in general.^[31]

As in any form of brainstorming, the initial ideas almost invariably stimulate others. Indeed, everyone should be encouraged to add their own Post-It Notes to those on the wall. However it differs from the ‘rigorous’ form described in ‘creative thinking’ texts, in that it is much slower paced and the ideas are discussed immediately. In practice, as many ideas may be removed, as not being relevant, as are added. Even so, it follows many of the same rules as normal brainstorming and typically lasts the same length of time – say, an hour or so only.

It is important that all the participants feel they ‘own’ the wall – and are encouraged to move the notes around themselves. The result is a very powerful form of creative decision-making for groups, which is applicable to a wide range of situations (but is especially powerful in the context of scenario planning). It also offers a very good introduction for those who are coming to the scenario process for the first time. Since the workings are largely self-evident, participants very quickly come to understand exactly what is involved.

Important and uncertain

This step is, though, also one of selection – since only the most important factors will justify a place in the scenarios. The 80:20 Rule here means that, at the end of the process, management’s attention must be focused on a limited number of most important issues. Experience has proved that offering a wider range of topics merely allows them to select those few which interest them, and not necessarily those which are most important to the organisation.

In addition, as scenarios are a technique for presenting alternative futures, the factors to be included must be genuinely ‘variable’. They should be subject to significant alternative outcomes. Factors whose outcome is predictable, but important, should be spelled out in the introduction to the scenarios (since they cannot be ignored). The Important Uncertainties Matrix, as reported by Kees van der Heijden of Shell, is a useful check at this stage.^[32]

At this point it is also worth pointing out that a great virtue of scenarios is that they can accommodate the input from any other form of forecasting. They may use figures, diagrams or words in any combination. No other form of forecasting offers this flexibility.

Step 2 – bring drivers together into a viable framework[edit]

The next step is to link these drivers together to provide a meaningful framework. This may be obvious, where some of the factors are clearly related to each other in one way or another. For instance, a technological factor may lead to market changes, but may be constrained by legislative factors. On the other hand, some of the ‘links’ (or at least the ‘groupings’) may need to be artificial at this stage. At a later stage more meaningful links may be found, or the factors may then be rejected from the scenarios. In the most theoretical approaches to the subject, probabilities are attached to the event strings. This is difficult to achieve, however, and generally adds little – except complexity – to the outcomes.

This is probably the most (conceptually) difficult step. It is where managers’ ‘intuition’ – their ability to make sense of complex patterns of ‘soft’ data which more rigorous analysis would be unable to handle – plays an important role. There are, however, a range of techniques which can help; and again the Post-It-Notes approach is especially useful:

Thus, the participants try to arrange the drivers, which have emerged from the first stage, into groups which seem to make sense to them. Initially there may be many small groups. The intention should, therefore, be to gradually merge these (often having to reform them from new combinations of drivers to make these bigger groups work). The aim of this stage is eventually to make 6–8 larger groupings; ‘mini-scenarios’. Here the Post-It Notes may be moved dozens of times over the length – perhaps several hours or more – of each meeting. While this process is taking place the participants will probably want to add new topics – so more Post-It Notes are added to the wall. In the opposite direction, the unimportant ones are removed (possibly to be grouped, again as an ‘audit trail’ on another wall). More important, the ‘certain’ topics are also removed from the main area of debate – in this case they must be grouped in clearly labelled area of the main wall.

As the clusters – the ‘mini-scenarios’ – emerge, the associated notes may be stuck to each other rather than individually to the wall; which makes it easier to move the clusters around (and is a considerable help during the final, demanding stage to reducing the scenarios to two or three).

The great benefit of using Post-It Notes is that there is no bar to participants changing their minds. If they want to rearrange the groups – or simply to go back (iterate) to an earlier stage – then they strip them off and put them in their new position.

Step 3 – produce initial mini-scenarios[edit]

The outcome of the previous step is usually between seven and nine logical groupings of drivers. This is usually easy to achieve. The ‘natural’ reason for this may be that it represents some form of limit as to what participants can visualise.

Having placed the factors in these groups, the next action is to work out, very approximately at this stage, what is the connection between them. What does each group of factors represent?

Step 4 – reduce to two or three scenarios[edit]

The main action, at this next stage, is to reduce the seven to nine mini-scenarios/groupings detected at the previous stage to two or three larger scenarios

There is no theoretical reason for reducing to just two or three scenarios, only a practical one. It has been found that the managers who will be asked to use the final scenarios can only cope effectively with a maximum of three versions! Shell started, more than three decades ago, by building half a dozen or more scenarios – but found that the outcome was that their managers selected just one of these to concentrate on. As a result, the planners reduced the number to three, which managers could handle easily but could no longer so easily justify the selection of only one! This is the number now recommended most frequently in most of the literature.

Complementary scenarios

As used by Shell, and as favoured by a number of the academics, two scenarios should be complementary; the reason being that this helps avoid managers ‘choosing’ just one, ‘preferred’, scenario – and lapsing once more into single-track forecasting (negating the benefits of using ‘alternative’ scenarios to allow for alternative, uncertain futures). This is, however, a potentially difficult concept to grasp, where managers are used to looking for opposites; a good and a bad scenario, say, or an optimistic one versus a pessimistic one – and indeed this is the approach (for small businesses) advocated by Foster. In the Shell approach, the two scenarios are required to be equally likely, and between them to cover all the ‘event strings’/drivers. Ideally they should not be obvious opposites, which might once again bias their acceptance by users, so the choice of ‘neutral’ titles is important. For example, Shell’s two scenarios at the beginning of the 1990s were titled ‘Sustainable World’ and ‘Global Mercantilism'[xv]. In practice, we found that this requirement, much to our surprise, posed few problems for the great majority, 85%, of those in the survey; who easily produced ‘balanced’ scenarios. The remaining 15% mainly fell into the expected trap of ‘good versus bad’. We have found that our own relatively complex (OBS) scenarios can also be made complementary to each other; without any great effort needed from the teams involved; and the resulting two scenarios are both developed further by all involved, without unnecessary focusing on one or the other.

Testing

Having grouped the factors into these two scenarios, the next step is to test them, again, for viability. Do they make sense to the participants? This may be in terms of logical analysis, but it may also be in terms of intuitive ‘gut-feel’. Once more, intuition often may offer a useful – if academically less respectable – vehicle for reacting to the complex and ill-defined issues typically involved. If the scenarios do not intuitively ‘hang together’, why not? The usual problem is that one or more of the assumptions turns out to be unrealistic in terms of how the participants see their world. If this is the case then you need to return to the first step – the whole scenario planning process is above all an iterative one (returning to its beginnings a number of times until the final outcome makes the best sense).

Step 5 – write the scenarios[edit]

The scenarios are then ‘written up’ in the most suitable form. The flexibility of this step often confuses participants, for they are used to forecasting processes which have a fixed format. The rule, though, is that you should produce the scenarios in the form most suitable for use by the managers who are going to base their strategy on them. Less obviously, the managers who are going to implement this strategy should also be taken into account. They will also be exposed to the scenarios, and will need to believe in these. This is essentially a ‘marketing’ decision, since it will be very necessary to ‘sell’ the final results to the users. On the other hand, a not inconsiderable consideration may be to use the form the author also finds most comfortable. If the form is alien to him or her the chances are that the resulting scenarios will carry little conviction when it comes to the ‘sale’.

Most scenarios will, perhaps, be written in word form (almost as a series of alternative essays about the future); especially where they will almost inevitably be qualitative which is hardly surprising where managers, and their audience, will probably use this in their day to day communications. Some, though use an expanded series of lists and some enliven their reports by adding some fictional ‘character’ to the material – perhaps taking literally the idea that they are stories about the future – though they are still clearly intended to be factual. On the other hand, they may include numeric data and/or diagrams – as those of Shell do (and in the process gain by the acid test of more measurable ‘predictions’).

Step 6 – identify issues arising[edit]

The final stage of the process is to examine these scenarios to determine what are the most critical outcomes; the ‘branching points’ relating to the ‘issues’ which will have the greatest impact (potentially generating ‘crises’) on the future of the organisation. The subsequent strategy will have to address these – since the normal approach to strategy deriving from scenarios is one which aims to minimise risk by being ‘robust’ (that is it will safely cope with all the alternative outcomes of these ‘life and death’ issues) rather than aiming for performance (profit) maximisation by gambling on one outcome.

Use of scenarios[edit]

It is important to note that scenarios may be used in a number of ways:

a) Containers for the drivers/event strings

Most basically, they are a logical device, an artificial framework, for presenting the individual factors/topics (or coherent groups of these) so that these are made easily available for managers’ use – as useful ideas about future developments in their own right – without reference to the rest of the scenario. It should be stressed that no factors should be dropped, or even given lower priority, as a result of producing the scenarios. In this context, which scenario contains which topic (driver), or issue about the future, is irrelevant.

b) Tests for consistency

At every stage it is necessary to iterate, to check that the contents are viable and make any necessary changes to ensure that they are; here the main test is to see if the scenarios seem to be internally consistent – if they are not then the writer must loop back to earlier stages to correct the problem. Though it has been mentioned previously, it is important to stress once again that scenario building is ideally an iterative process. It usually does not just happen in one meeting – though even one attempt is better than none – but takes place over a number of meetings as the participants gradually refine their ideas.

c) Positive perspectives

Perhaps the main benefit deriving from scenarios, however, comes from the alternative ‘flavors’ of the future their different perspectives offer. It is a common experience, when the scenarios finally emerge, for the participants to be startled by the insight they offer – as to what the general shape of the future might be – at this stage it no longer is a theoretical exercise but becomes a genuine framework (or rather set of alternative frameworks) for dealing with that.

Scenario planning compared to other techniques[edit]

The flowchart to the right provides a process for classifying a phenomenon as a scenario in the intuitive logics tradition.^[33]

Scenario planning differs from contingency planning, sensitivity analysis and computer simulations.^[34]

Contingency planning is a «What if» tool, that only takes into account one uncertainty. However, scenario planning considers combinations of uncertainties in each scenario. Planners also try to select especially plausible but uncomfortable combinations of social developments.

Sensitivity analysis analyzes changes in one variable only, which is useful for simple changes, while scenario planning tries to expose policy makers to significant interactions of major variables.

While scenario planning can benefit from computer simulations, scenario planning is less formalized, and can be used to make plans for qualitative patterns that show up in a wide variety of simulated events.

During the past 5 years, computer supported Morphological Analysis has been employed as aid in scenario development by the Swedish Defence Research Agency in Stockholm.^[35] This method makes it possible to create a multi-variable morphological field which can be treated as an inference model – thus integrating scenario planning techniques with contingency analysis and sensitivity analysis.

Scenario analysis[edit]

Scenario analysis is a process of analyzing future events by considering alternative possible outcomes (sometimes called «alternative worlds»). Thus, scenario analysis, which is one of the main forms of projection, does not try to show one exact picture of the future. Instead, it presents several alternative future developments. Consequently, a scope of possible future outcomes is observable. Not only are the outcomes observable, also the development paths leading to the outcomes. In contrast to prognoses, the scenario analysis is not based on extrapolation of the past or the extension of past trends. It does not rely on historical data and does not expect past observations to remain valid in the future. Instead, it tries to consider possible developments and turning points, which may only be connected to the past. In short, several scenarios are fleshed out in a scenario analysis to show possible future outcomes. Each scenario normally combines optimistic, pessimistic, and more and less probable developments. However, all aspects of scenarios should be plausible. Although highly discussed, experience has shown that around three scenarios are most appropriate for further discussion and selection. More scenarios risks making the analysis overly complicated.^[36][37] Scenarios are often confused with other tools and approaches to planning. The flowchart to the right provides a process for classifying a phenomenon as a scenario in the intuitive logics tradition.^[38]

Principle[edit]

Scenario-building is designed to allow improved decision-making by allowing deep consideration of outcomes and their implications.

A scenario is a tool used during requirements analysis to describe a specific use of a proposed system. Scenarios capture the system, as viewed from the outside

Scenario analysis can also be used to illuminate «wild cards.» For example, analysis of the possibility of the earth being struck by a meteor suggests that whilst the probability is low, the damage inflicted is so high that the event is much more important (threatening) than the low probability (in any one year) alone would suggest. However, this possibility is usually disregarded by organizations using scenario analysis to develop a strategic plan since it has such overarching repercussions.

Combination of Delphi and scenarios[edit]

Scenario planning concerns planning based on the systematic examination of the future by picturing plausible and consistent images of that future. The Delphi method attempts to develop systematically expert opinion consensus concerning future developments and events. It is a judgmental forecasting procedure in the form of an anonymous, written, multi-stage survey process, where feedback of group opinion is provided after each round.

Numerous researchers have stressed that both approaches are best suited to be combined.^[39][40] Due to their process similarity, the two methodologies can be easily combined. The output of the different phases of the Delphi method can be used as input for the scenario method and vice versa. A combination makes a realization of the benefits of both tools possible. In practice, usually one of the two tools is considered the dominant methodology and the other one is added on at some stage.

The variant that is most often found in practice is the integration of the Delphi method into the scenario process (see e.g. Rikkonen, 2005;^[41] von der Gracht, 2008;^[42]). Authors refer to this type as Delphi-scenario (writing), expert-based scenarios, or Delphi panel derived scenarios. Von der Gracht (2010)^[43] is a scientifically valid example of this method. Since scenario planning is “information hungry”, Delphi research can deliver valuable input for the process. There are various types of information output of Delphi that can be used as input for scenario planning. Researchers can, for example, identify relevant events or developments and, based on expert opinion, assign probabilities to them. Moreover, expert comments and arguments provide deeper insights into relationships of factors that can, in turn, be integrated into scenarios afterwards. Also, Delphi helps to identify extreme opinions and dissent among the experts. Such controversial topics are particularly suited for extreme scenarios or wildcards.

In his doctoral thesis, Rikkonen (2005)^[41] examined the utilization of Delphi techniques in scenario planning and, concretely, in construction of scenarios. The author comes to the conclusion that the Delphi technique has instrumental value in providing different alternative futures and the argumentation of scenarios. It is therefore recommended to use Delphi in order to make the scenarios more profound and to create confidence in scenario planning. Further benefits lie in the simplification of the scenario writing process and the deep understanding of the interrelations between the forecast items and social factors.

Critique[edit]

While there is utility in weighting hypotheses and branching potential outcomes from them, reliance on scenario analysis without reporting some parameters of measurement accuracy (standard errors, confidence intervals of estimates, metadata, standardization and coding, weighting for non-response, error in reportage, sample design, case counts, etc.) is a poor second to traditional prediction. Especially in “complex” problems, factors and assumptions do not correlate in lockstep fashion. Once a specific sensitivity is undefined, it may call the entire study into question.

It is faulty logic to think, when arbitrating results, that a better hypothesis will render empiricism unnecessary. In this respect, scenario analysis tries to defer statistical laws (e.g., Chebyshev’s inequality Law), because the decision rules occur outside a constrained setting. Outcomes are not permitted to “just happen”; rather, they are forced to conform to arbitrary hypotheses ex post, and therefore there is no footing on which to place expected values. In truth, there are no ex ante expected values, only hypotheses, and one is left wondering about the roles of modeling and data decision. In short, comparisons of «scenarios» with outcomes are biased by not deferring to the data; this may be convenient, but it is indefensible.

“Scenario analysis” is no substitute for complete and factual exposure of survey error in economic studies. In traditional prediction, given the data used to model the problem, with a reasoned specification and technique, an analyst can state, within a certain percentage of statistical error, the likelihood of a coefficient being within a certain numerical bound. This exactitude need not come at the expense of very disaggregated statements of hypotheses. R Software, specifically the module “WhatIf,”^[44] (in the context, see also Matchit and Zelig) has been developed for causal inference, and to evaluate counterfactuals. These programs have fairly sophisticated treatments for determining model dependence, in order to state with precision how sensitive the results are to models not based on empirical evidence.

Another challenge of scenario-building is that «predictors are part of the social context about which they are trying to make a prediction and may influence that context in the process».^[45] As a consequence, societal predictions can become self-destructing.^[45] For example, a scenario in which a large percentage of a population will become HIV infected based on existing trends may cause more people to avoid risky behavior and thus reduce the HIV infection rate, invalidating the forecast (which might have remained correct if it had not been publicly known). Or, a prediction that cybersecurity will become a major issue may cause organizations to implement more secure cybersecurity measures, thus limiting the issue.

Critique of Shell’s use of scenario planning[edit]

In the 1970s, many energy companies were surprised by both environmentalism and the OPEC cartel, and thereby lost billions of dollars of revenue by mis-investment. The dramatic financial effects of these changes led at least one organization, Royal Dutch Shell, to implement scenario planning. The analysts of this company publicly estimated that this planning process made their company the largest in the world.^[46] However other observers^[who?] of Shell’s use of scenario planning have suggested that few if any significant long-term business advantages accrued to Shell from the use of scenario methodology^{[citation needed]}. Whilst the intellectual robustness of Shell’s long term scenarios was seldom in doubt their actual practical use was seen as being minimal by many senior Shell executives^{[citation needed]}. A Shell insider has commented «The scenario team were bright and their work was of a very high intellectual level. However neither the high level «Group scenarios» nor the country level scenarios produced with operating companies really made much difference when key decisions were being taken».^{[citation needed]}

The use of scenarios was audited by Arie de Geus’s team in the early 1980s and they found that the decision-making processes following the scenarios were the primary cause of the lack of strategic implementation^{[clarification needed]}), rather than the scenarios themselves. Many practitioners today spend as much time on the decision-making process as on creating the scenarios themselves.^[47]

See also[edit]

• ACEGES – an agent-based model for scenario analysis
• Counter-revolutionary
• Decentralized planning (economics)
• Disruptive innovation
• Hoshin Kanri#Hoshin planning
• Futures studies
• Global Scenario Group
• Resilience (organizational)
• Robust decision-making
• Scenario (computing)

Similar terminology[edit]

• Feedback loop
• System dynamics (also known as Stock and flow)
• System thinking

Analogous concepts[edit]

• Delphi method, including Real-time Delphi
• Game theory
• Horizon scanning
• Morphological analysis
• Rational choice theory
• Stress testing
• Twelve leverage points

Examples[edit]

• CIM-10 Bomarc (relied on Semi-Automatic Ground Environment)
• Climate change mitigation scenarios – possible futures in which global warming is reduced by deliberate actions
• Covert United States foreign regime change actions
• Dynamic Analysis and Replanning Tool
• Energy modeling – the process of building computer models of energy systems
• Floodplain
• Nijinomatsubara
• Pentagon Papers

References[edit]

Additional Bibliography[edit]

• D. Erasmus, The future of ICT in financial services: The Rabobank ICT scenarios (2008).
• M. Godet, Scenarios and Strategic Management, Butterworths (1987).
• M. Godet, From Anticipation to Action: A Handbook of Strategic Prospective. Paris: Unesco, (1993).
• Adam Kahane, Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities (2007)
• H. Kahn, The Year 2000, Calman-Levy (1967).
• Herbert Meyer, «Real World Intelligence», Weidenfeld & Nicolson, 1987,
• National Intelligence Council (NIC) Archived 2012-07-28 at the Wayback Machine, «Mapping the Global Future», 2005,
• M. Lindgren & H. Bandhold, Scenario planning – the link between future and strategy, Palgrave Macmillan, 2003
• G. Wright& G. Cairns, Scenario thinking: practical approaches to the future, Palgrave Macmillan, 2011
• A. Schuehly, F. Becker t& F. Klein, Real Time Strategy: When Strategic Foresight Meets Artificial Intelligence, Emerald, 2020*
• A. Ruser, Sociological Quasi-Labs: The Case for Deductive Scenario Development, Current Sociology Vol63(2): 170-181, https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0011392114556581

Scientific Journals[edit]

• Foresight
• Futures
• Futures & Foresight Science
• Journal of Futures Studies
• Technological Forecasting and Social Change

External links[edit]

• Wikifutures wiki; Scenario page—wiki also includes several scenarios (GFDL licensed)
• ScenarioThinking.org —more than 100 scenarios developed on various global issues, on a wiki for public use
• Shell Scenarios Resources—Resources on what scenarios are, Shell’s new and old scenario’s, explorer’s guide and other scenario resources
• Learn how to use Scenario Manager in Excel to do Scenario Analysis

Further reading[edit]

• «Learning from the Future: Competitive Foresight Scenarios», Liam Fahey and Robert M. Randall, Published by John Wiley and Sons, 1997, ISBN 0-471-30352-6, Google book
• «Shirt-sleeve approach to long-range plans.», Linneman, Robert E, Kennell, John D.; Harvard Business Review; Mar/Apr77, Vol. 55 Issue 2, p141

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время усиливается необходимость управленческого внимания к множественным вариантам развития. Это внимание, реализующееся посредством сценариев, позволяет выстраивать альтернативные картины будущего, благодаря чему появляется возможность «справиться» с бесконечной вариативностью, бесконечным обилием имеющихся возможностей. Принимаемые к действию варианты развития содержат в себе множественные возможные картины будущего, увеличивая ценность, взвешенность и обоснованность стратегических решений, целей и стратегий, реализующихся в сценариях.

Посредством сценариев становится возможным значительно более раннее распознавание потенциала для будущего развития. Работа со сценариями позволяет посредством многоступенчатого креативного процесса разрабатывать и верифицировать собственные картины будущего. Стратегическое планирование, основанное на нескольких сценариях, позволяет реализовать собственные представления о будущем в осуществляемых впоследствии стратегиях.

Актуальность темы обусловлена тем, что сценарный подход является одним из важнейших и перспективных методов повышения эффективности управления и успешности современных коммерческих и государственных компаний. Цель данной работы — рассмотреть использование сценарного подхода при разработке управленческого решения.

Задачи курсовой работы :

1. Рассмотреть роль сценарного подхода в процессе разработки управленческого решения;

2. Рассмотреть методические основы составления сценариев;

3. Рассмотреть формирование сценария развития процесса.

Объект исследования – сценарий развития Тюменской области до 2030 года.

1.РОЛЬ СЦЕНАРНОГО ПОДХОДА В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Сценарий представляет собой специфический документ, описывающий ситуации, в которых может оказаться компания, и некий план действий компании в этих ситуациях. Программы действий, в отличие от классического прогнозирования, не обязательно носят альтернативный характер, они могут пересекаться и интегрироваться друг с другом. Серьезное отличие сценарного подхода от классического прогнозирования состоит также в том, что в качестве результата действий компании выбирается не одна наиболее вероятная точка исхода, а определенные диапазоны вероятных исходов. Несмотря на все отличия, ряд схожих черт у сценариев и прогнозов имеется. И сценарии, и прогнозы направлены либо на описание вероятной ситуации в будущем, либо на выявление путей и сроков ее достижения. И в сценариях, и в прогнозах необходимым является создание модели либо ситуации, либо того объекта, для которого разрабатывается сценарий и, в конечном итоге, целью и разработки сценариев, и прогнозирования является научное предвидение того, каким образом ситуация будет развиваться в определенном моменте в будущем.

Однако достаточно сложно определить, что собой представляет сам сценарий с содержательной точки зрения. С одной стороны это своеобразный план или совокупность планов, с другой – виртуальная картина мира в будущем, достоверность которой невозможно подтвердить, пока не истечет срок, на который составлялся прогноз или сценарий. Особенно остро эта проблема проявляется в отношении скрытого маркетингового воздействия на потребителя через изменение окружающей его среды. Среда включает в себя очень большое число случайных факторов, хаотично действующих во времени и пространстве, которые могут вызвать неожиданные реакции со стороны потребителя.

Тем не менее, сценарий как способ «предсказания» будущего имеет свою логику, в принципе схожую с логикой прогнозирования, и методологию, согласно которой устанавливаются причинно-следственные связи между действиями компании и возникающими социальными и экономическими эффектами. Эта логика задает саму структуру сценария и его содержание. Так же, как и при прогнозировании, при разработке сценариев первым и основным шагом является постановка целей и задач, создание рабочих гипотез, определение методов создания сценариев и проч. Далее следует сбор данных и разработка базовой модели, включающей в себя основные силы и факторы, от которых зависит развитие ситуации или объекта разработки сценариев. На этом этапе, в отличие от «классического» прогнозирования, обозначение сути и взаимодействия факторов имеет дескриптивный характер, а не вид математического или статистического уравнения.

После разработки модели следует непосредственно этап создания сценариев. Существует достаточно большое количество методик, по которым разрабатываются сценарии. Назначение сценарного метода состоит в обеспечении научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности. Поэтому метод жестко ориентирован на цели прогнозирования, определяемые содержанием принимаемого решения. Это означает, что прогнозируемая ситуация всегда рассматривается под углом зрения вопросов, составляющих решение, то есть в достаточно узком ракурсе, которым ограничивается описание системы.

Организационная сторона реализации метода сценария состоит в следующем:

1) руководитель подразделения составляет подробное описание

задания: цели, существующую ситуацию и проблему

Он также вырабатывает социально-психологические методы согласования потребностей и интересов между участниками ПРУР;

2) руководитель или его подчиненные разрабатывают варианты

решения проблемы;

3) специалисту по формированию сценариев дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов и потребителей решения;

4) текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

5) созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:

— одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения;

— внесение в него корректив, утверждение технологии разработки и реализации решения;

— очевидное несогласие и переделка сценария;

6) составляется окончательный сценарий для ориентировки всех участников процесса ПРУР.

Основная часть сценария (сюжет) должна включать содержательную часть и количественные параметры. В состав содержательной части рекомендуется включать три части: завязка событий, конфликт и развязка событий. (рис.1.1)

Рис 1.1 Структура содержательной части сценария

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации управленческого решения. Применение метода сценария эффективно:

• для большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);

• для людей, у которых не совпадают менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);

• для пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

• для среды гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

Из данного определения следует, что процесс построения сценария реализует все основные функции научного исследования – описательную, объяснительную и предсказательную – и в конечном итоге отражает достигнутый уровень эмпирических и теоретических знаний о прогнозируемой системе.

Сценарий является некоторой относительной, условной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития. Которые чаще всего принципиально непредсказуемы. Другими словами, сценарий отвечает на вопрос: «Что может быть, если условия развития системы сложатся так… ?». Как известно, ничего другого о будущем любой системы узнать нельзя, и в этом смысле сценарий отражает прогностические возможности науки.

Метод сценариев гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели.

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная за дача разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.

С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий.

Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации способствует принятию подчас единственно верного решения.

Каждый методов сценария имеет как преимущества, так и недостатки. Не анализируя сейчас, какой метод сценариев лучше или хуже, отметим, что, как правило, данные о нескольких возможных сценариях развития ситуации более информативны, чем один единственный сценарий. Группируя сценарии, анализируя их, можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию и разработать более эффективное решение.

2.МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОСТАВЛЕНИЯ СЦЕНАРИЕВ

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев (таб.2.1)

Таблица 2.1

Реализации метода сценариев

Практически, сценарный метод прогнозирования заключается в выявлении альтернативных путей развития событий и определения вероятности реализации каждого исхода. Разработка сценария происходит по следующему алгоритму:

1.Изучение эволюции явления в прошлом, поиск закономерностей развития явления. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2. Выявление факторов, влияющих на объект прогнозирования (путем качественного анализа). Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Определение формы и тесноты связи между этими факторами и объектом (посредством корреляционно-регрессионного анализа). Уточнение прогнозной модели (качественной и/или количественное описание процесса изменения объекта прогнозирования в зависимости от изменения факторов: в каком направлении, какими темпами и насколько изменяются).

4. Рассмотрение альтернативных вариантов изменения факторов (с определением вероятности изменения) и соответствующего изменения объекта прогнозирования.

5. Комплексное описание различных сценариев развития событий: оптимистического, пессимистического, наиболее вероятного, наименее вероятного. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.

Метод сценариев нередко является практически единственным методом прогнозирования (если не считать качественных) при изучении сложных, многофакторных явлений (например, прогнозирование поведения конкурентов).

Алгоритм внедрения стратегии управления хозяйственной деятельности при сценарном подходе должен характеризовать следующие свойства:

1. Характеризовать поведение фирмы при реализации конкретных стратегий. Речь идет о выяснении всех положительных и отрицательных явлений и событий, которые могут возникнуть, если принятая стратегия будет признана основополагающей, что позволяет перенести ее на все другие аспекты долговременных планов экономического и социального развития предприятия.

2. Рассматриваемые в алгоритме сценарии должны быть взаимоувязаны между собой, обеспечивая взаимопроникновение и взаимодополнение. Это означает, что после тщательного анализа всех вариантов сценарного подхода можно из каждого сценария отобрать все варианты, которые с точки зрения интересов региональной экономики совместимы и в совокупности могут обеспечить комплексное экономическое и социальное развитие на надежной и реальной основе.

3. Разрабатываемые стратегии не должны рассматриваться как приоритетные самодовлеющие направления, выступающие как альтернативы всем другим сценариям. Наоборот, проработка каждого сценария на многовариантной основе позволяет найти ту оптимальную основу, которая образуется на базе взаимодействия реальных вариантов, взятых из всех рассмотренных сценариев.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В таблице 2.2 представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области.

Таблица 2.2

Алгоритм разработки «сценариев будущего»

Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий. Высказывается мнение, что необходимость в предвидении наиболее вероятного развития ситуации впервые возникла с возникновением промышленного производства, поскольку при сезонно повторяющемся сельскохозяйственном производстве в этом не было никакой необходимости. Полностью согласиться с такой точкой зрения трудно, поскольку испокон веков человечество воевало, время от времени вело грандиозное строительство. И без представления возможного развития ситуации такие, целенаправленные действия вряд ли были бы возможны.

Заслуживает внимания разновидность метода сценариев, предложенная Абтом, Фостером и Ри. Авторы подчеркивают, что их метод разработки сценариев относится скорее к анализу возможного, а не к вероятного будущего. Действительно, полученное в процессе разработки прогноза более глубокое понимание ситуации предполагает в качестве следующего шага выработку системы воздействий, которая может изменить рассмотренные сценарии развития ситуации. Разработанный авторами метод предусматривает отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное отношение к развитию анализируемой системы, будь то система контроля за окружающей средой или система управления технологическим процессом в действующем производстве и т.д. Далее предполагается разработка достаточно детальных сценариев для выявления опасностей, угрожающих системе, и необходимого противодействия им. Предусматривается отбор среди множества возможных сценариев наиболее пригодных для последующего анализа, а также процедуры использования компьютеров для разработки неискаженных сценарных прогнозов.

3.ФОРМИРОВАНИЕ СЦЕНАРИЯ РАЗВИТИЯ ПРОЦЕССА

Тюме́нская о́бласть — субъект Российской Федерации, входит в состав Уральского федерального округа.

Административный центр — город Тюмень. Граничит на северо-западе с Архангельской (Ненецкий автономный округ) областью, на западе с Республикой Коми, на юго-западе со Свердловской и Курганской областями, на юге с Северо-Казахстанской областью Казахстана, на юго-востоке с Омской и Томской областями, на востоке и северо-востоке сКрасноярским краем; единственный регион России, простирающийся (вместе с автономными округами) от Северного Ледовитого океана на севере до государственной границы на юге.

Прогноз развития Тюменской области на перспективу до 2020 и 2030 года разработан в рамках подготовки и согласования стратегии социально-экономического развития Уральского федерального округа и входящих в его состав субъектов Российской Федерации с Концепцией долгосрочного развития (КДР) Российской Федерации на период до 2020 года на основе общих целевых установок и методологических принципов.

Тенденции и условия развития мировой и национальной экономики, направления совершенствования законодательства и институциональной среды, социальной, бюджетно-налоговой, внешнеэкономической политики также определяются на уровне национальной экономики. В этой связи параметры внешней средыдля развития Тюменской области – тенденции и динамика национальной экономики и внешнеэкономических условий заданы в соответствии с тремя основными сценариями, характеризующими альтернативные модели развития РФ: инерционным, энерго-сырьевым и инновационным, в рамках которых также разработаны сценарии развития Уральского федерального округа.

Расширение внешних рынков сбыта продукции и услуг, производимых в Тюменской области, будет возможно как за счет расширения географии поставок уже производимых товаров, так и за счет выпуска новых видов продукции и предоставления новых видов услуг. Успешное продвижение продукции может быть обеспечено за счет повышения ее качества, производства уникальных (дефицитных) на макрорегиональных и национальном рынках материалов, а также за счет участия предприятий региона в крупных проектах как на территории УФО (проект «Урал Промышленный – Урал Полярный», создание транспортных коридоров, освоение нефтегазовых месторождений), так и на территории других округов. Расширение рынков сбыта может быть реализовано по следующим основным направлениям: производство продуктов питания, машин и оборудования, продукции нефтехимического и лесопромышленного комплексов, а также предоставление услуг.

Важнейшим фактором формирования перспективной стратегии социально-экономического развития Тюменской области является вовлеченность региона в процессы социально-экономического развития Уральского федерального округа и Российской Федерации , возможность подключения к общерегиональным проектам, получения эффектов межрегиональных взаимодействий. Основными сферами участия региона в подобных проектах могут стать: обеспечение жильем, совершенствование качества жилой среды, здравоохранение, сельское хозяйство, наука, транспорт, создание промышленных кластеров, экология, а также комплексные межрегиональные проекты («Урал Промышленный – Урал Полярный»).

Активное участие Тюменской области в общенациональных и межрегиональных проектах РФ позволит обеспечить динамичное и устойчивое развитие ее экономики и социальной сферы, будет способствовать реализации ее стратегической миссии и достижению долгосрочных целей социально-экономического развития.

Особое значение для перспективного развития всех субъектов Федерации, входящих в Уральский федеральный округ, имеет реализация мегапроекта «Урал Промышленный – Урал Полярный», в рамках которого предполагается строительство железных дорог «Полуночное – Обская», «Обская – Салехард — Надым», автодороги Агириш – Салехард, создание новых энергетических мощностей, а также освоение значительного количества месторождений твердых полезных ископаемых (в основном, рудных) с использованием преимуществ концентрации предприятий на территории Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов.

Проект следует рассматривать в качестве существенного фактора формирования спроса на продукцию и услуги, производимые в Тюменской области. Участие области в проекте целесообразно, главным образом, по следующим направлениям: продовольственное обеспечение, производство транспортных средств, поставки продукции машиностроения, предоставление услуг (в первую очередь, транспортных, образовательных и туристско-рекреационных). Необходимо также предусмотреть интеграцию Тюменского технопарка в данный мегапроект в качестве одного из составных элементов его научно-инновационной сферы.

Внутренние факторы и условияопределяются особенностями экономического развития области и спецификой стоящих перед ней проблем.

Специализация Тюменской области сформировалась под воздействием развития нефтегазового комплекса Ханты-Мансийского автономного округа-Югра (ХМАО) и Ямало-Ненецкого автономного округа (ЯНАО). Вместе с тем, в области сложилась многоотраслевая структура экономики, базовыми секторами которой являются нефтеперерабатывающая и нефтехимическая промышленность, машиностроение и металлообработка, пищевая промышленность, электроэнергетика, сельское хозяйство, транспортно-логистический комплекс, торговля и социальные услуги, также сильно ориентированные на внешний спрос.

Учитывая, что нефтегазовый комплекс останется базовым сектором развития ХМАО и ЯНАО на долгосрочную перспективу, можно предполагать, что обслуживание нефтегазового комплекса автономных округов и развития Севера останется главным фактором перспективного экономического роста для всех сценариев развития Тюменской области. В то же время при условии наращивания новых высокотехнологичных производств, в том числе связанных с нефтегазосервисом, а также сектора социальных услуг появляются вполне реальные альтернативы традиционно сложившемуся типу развития Тюменской области. Развитие указанных новых производств и услуг призвано повысить устойчивость базовых секторов и экономики области в целом, сглаживая воздействие на хозяйство, систему расселения и бюджетную систему конъюнктурных колебаний в нефтегазовом секторе.

Реальное поле выбора альтернатив развития Тюменской области определяется ее конкурентными преимуществами. К наиболее перспективным отраслям экономики Тюменской области, способным освоить инновации, относятся: нефтегазовый комплекс, нефтехимическая промышленность, машиностроение и металлообработка, медицинская и фармацевтическая промышленность, переработка древесины, транспортный комплекс, сельское хозяйство и пищевая промышленность.

В регионе сложился развитый многопрофильный научный потенциал, включающий высшие учебные заведения и научно-исследовательские организации, которыми выполняется широкий спектр работ и исследований, связанных с проблемами развития нефтегазовой промышленности области.

Через Тюменскую область проходят главные транспортные маршруты, обеспечивающие функционирование нефтегазовой промышленности и жизнеобеспечение основной части населения Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов. В будущем на территории области могут размещаться составные части международных транспортных коридоров, связывающих страны Европы со странами Восточной Азии, создающие условия для дальнейшего развития транспортно-логистической специализации области.

Сценарное представление перспектив развития Тюменской области предполагает идентификацию в каждом из сценариев: целевой ориентации; институциональной структуры (экономических условий и механизмов, интересов различных субъектов регионального развития); производственной структуры; ключевых экономических и социальных показателей.

Инерционный и энерго-сырьевой сценарииоснованы на предположениях относительно развития Тюменской области в рамках сложившейся к настоящему времени экспортно-сырьевой модели роста. В рамках обоих сценариев предполагается сохранение сложившихся к настоящему времени тенденций в развитии производства и социальной сферы и различаются указанные сценарии, в основном, предполагаемыми объемами инвестиционных ресурсов, которые могут быть привлечены в российскую экономику в целом и в экономику Тюменской области.

Качественно иной тип экономического роста, предполагающий переход на новый технологический уклад, связанный с развитием высокотехнологичных отраслей, социально ориентированную модель роста, предполагается в рамках инновационного сценарияразвития Тюменской области, который определяет перспективы развития региона в рамках инновационного развития экономики России.

Инерционный сценарий

При реализации инерционного сценария развития Российской Федерации, в рамках которого рассматривается соответствующий сценарий развития Тюменской области, приоритет в росте производства и доходов населения получат наиболее конкурентоспособные регионы, в их числе и Тюменская область.

Предполагается, что основным фактором экономического развития области останется выполнение сервисных функций по отношению к нефтегазодобывающему комплексу ХМАО и ЯНАО.

Развитие Тюменской области будет происходить в условиях сокращения численности населения и ухудшения его демографической структуры, роста доли населения нетрудоспособных возрастов, а также жесткой конкуренции за трудовые ресурсы, в первую очередь, квалифицированные, с соседними регионами. В структуре доходов населения области будет увеличиваться доля социальных выплат, динамика которых будет оказывать возрастающее влияние на общую динамику и формирование конечного спроса в области. В большинстве обрабатывающих секторов области сохранится низкий уровень конкурентоспособности и невысокая инвестиционная привлекательность.

Основные факторы экономического роста останутся прежними: развитие транспорта и связи, торговли и сельского хозяйства, динамика которых будет зависеть от роста доходов населения, а также отраслей социальных услуг, развитие которых будет обеспечиваться за счет расходов федерального и регионального бюджетов, инвестиционный спрос также будет невысоким.

Инвестиционная программа предполагается в объемах, предусмотренных в среднесрочном прогнозе развития Тюменской области на 2015-2017 годы, в частности, реализация инвестиционных проектов, начатых или подготовленных к реализации в 2014-2015 годах. В дальнейшем экономический рост будет базироваться на невысоких темпах прироста инвестиций, заложенных в инерционный прогноз Правительства Тюменской области.

Неблагоприятное развитие внешних условий, касающихся РФ в целом, будет негативно сказываться на экономической динамике Тюменской области, поскольку внешние стимулы для роста будут невысокими, а имеющиеся внутренние источники роста будут ограничиваться еще и в связи с неблагоприятными демографическими тенденциями, старением основных производственных фондов.

Энерго-сырьевой сценарий

Сценарий энерго-сырьевого развития представляет по сравнению с инерционным сценарием более благоприятные условия для развития Тюменской области в ее нынешней структуре с точки зрения привлечения в экономику инвестиционных ресурсов, а также роста внешнего спроса на продукцию и услуги области.

Реализация энерго-сырьевого сценария для Уральского федерального округа предполагает сохранение и дальнейшее развитие его современной специализации, доминирование добывающих секторов и концентрацию инвестиционных ресурсов преимущественно в Западно-Сибирской нефтегазовой провинции. Для Тюменской области реализация энерго-сырьевого варианта создаст благоприятные условия для участия в инвестиционных проектах межрегионального значения: в проектах освоения нефтегазовых ресурсов в ЯНАО и ХМАО, «Урал Промышленный – Урал Полярный». Развитие региональной инфраструктуры будет способствовать реализации транспортно-транзитного потенциала.

Индустриальный потенциал Тюменской области будет реализован за счет модернизации и развития отраслей традиционной специализации области: нефтехимической промышленности, машиностроения, пищевой промышленности. Диверсификация экономики области предполагает привлечение инвестиций не только на развитие предприятий топливно-энергетического комплекса, но и других отраслей: машиностроения, нефтехимической, легкой, пищевой медицинской и фармацевтической промышленности, приборостроения, переработки древесины.

Приоритетное развитие в Тюменской области получит производство и переработка сельскохозяйственной продукции, на этой базе будет формироваться Южно-Уральская сельскохозяйственная зона опережающего роста.

В энерго-сырьевом варианте УФО предполагается полномасштабная реализация проекта «Урал Промышленный – Урал Полярный», который рассматривается в качестве существенного фактора формирования внешнего спроса на продукцию и услуги, производимые в Тюменской области, участие которой в проекте предполагается по следующим направлениям: продовольственное обеспечение, производство транспортных средств, поставки продукции машиностроения, услуги.

Инновационная компонента технологического обновления отраслей традиционной специализации Тюменской области при реализации данного сценария будет базироваться преимущественно на развитии сложившегося научно-образовательного потенциала области, а также на импорте инноваций из-за рубежа и из других российских регионов.

Инновационный сценарий

Перспективы инновационного роста Тюменской области связаны с модернизацией традиционной промышленности, созданием ряда новых секторов в нефтегазосервисе, высокотехнологичных производств в обрабатывающем секторе и агрокомплексе, развитием региональной инновационной и социальной системы.

Развитие базовых секторов экономики Тюменской области в долгосрочной перспективе будет связано с развитием нефтедобычи и обслуживанием нефтегазового комплекса ХМАО и ЯНАО. Такое закрепление специализации включает появление в области новых видов экономической и социальной деятельности: технологического обеспечения, проектирования и инновационных разработок; материально-технического снабжения и логистического обслуживания; управления информацией; привлечения, обустройства и подготовки высокопрофессиональных кадров для геологии, разведки недр, нефтегазового машиностроения, автоматизации и управления, информатики и других отраслей – ключевых смежников ядра нефтегазодобывающего кластера.

Реализация инновационного сценария предполагает развитие в области высокотехнологичных производств, не связанных с потреблением большого объема привозных сырьевых ресурсов, основанных на эффективном использовании собственной сырьевой базы; поддержку широкомасштабного жилищного строительства и развитие собственной строительной индустрии; интенсификацию сельскохозяйственного производства, улучшение качественных характеристик и повышение конкурентоспособности сельскохозяйственной продукции; развитие транспортно-логистических узлов для обеспечения потребностей активно развивающихся отраслей экономики.

В рамках инновационного сценария предполагается рост и повышение экономической устойчивости агропромышленного производства и уровня доходов сельскохозяйственных товаропроизводителей, сельского населения, создание условий для формирования конкурентоспособных хозяйствующих субъектов, рост инвестиций в агропромышленное производство путем привлечения средств финансово-промышленных структур, укрепление сотрудничества сельскохозяйственных товаропроизводителей с заготовительными, перерабатывающими и торговыми структурами; увеличение темпов роста производства продукции в пищевой и перерабатывающей промышленности, повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, уровня использования производственных мощностей, внедрение инновационных технологий переработки сырья, модернизация и техническое перевооружение организаций, продвижение продукции АПК на рынки других регионов и международные рынки.

На основе инновационного развития агропромышленного комплекса в южных районах Тюменской области в кооперации с Курганской и Челябинской областями предполагается формирование сельскохозяйственной зоны опережающего роста.

Тюменская область располагает развитым образовательным и научно-исследовательским потенциалом, на базе которого предполагается формирование региональной инновационной системы, способной не только осваивать, но и активно генерировать инновации. В рамках инновационного сценария предполагается осуществление, по крайней мере, двух долгосрочных мегапроектов – создание Западно-Сибирского инновационного центра нефти и газа и взаимосвязанного с ним проекта развития городской среды в г. Тюмени, что позволит повысить привлекательность города и региона для молодых высококвалифицированных и мобильных специалистов. На их основе предполагается формирование Тюменской зоны опережающего роста инновационного типа, которая будет специализироваться на инновациях в нефтегазовом секторе экономики, включая все элементы технологической цепочки.

Важнейшая роль в реализации инновационного сценария развития Тюменской области отводится развитию малого бизнеса в промышленности, агрокомплексе, инновационной сфере, туризме.

Тюменская область располагает значительным потенциалом для развития туристско-рекреационного комплекса. Инновационный вариант предполагает создание в области туристско-рекреационного кластера. В целях развития социальной инфраструктуры, в том числе развития туристической индустрии, предполагается строительство нескольких отелей международной категории, торговых и торгово-развлекательных комплексов, мотелей, гостиниц и спортивно-сервисных, музейных центров. Планируемые и реализуемые проекты в сфере гостиничного и туристического бизнеса, общественного питания и торговли в течение 4-6 лет могут создать 2 тыс. новых рабочих мест для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Реализация на территории Тюменской области крупных инвестиционных проектов позволит сформировать в регионе несколько зон опережающего развития, которые будут выступать в качестве локомотивов роста для окружающей их территории.

В стадии реализации находится «Уватский проект» компании ТНК-ВР, который вместе с проектами увеличения добычи в данном районе, созданием производств по переработке древесины в перспективе сформирует Уватскую зону опережающего роста.

Тобольская нефтехимическая зона опережающего роста может быть сформирована на Тобольской промышленной площадке (ООО «Тобольск-Нефтехим», ООО «Тобольск-Полимер», входящие в структуру компании «СИБУР-Холдинг»), где возможна организация ряда крупнотоннажных производств по глубокой переработке углеводородного сырья и выпуску различных видов химической продукции, ориентированной как на экспорт, так и на замещение импорта.

Реализация инновационного варианта развития России предполагает осуществление ряда институциональных преобразований, касающихся повышения инвестиционной привлекательности страны в целом, создания новых эффективных моделей взаимодействия власти и бизнеса, повышения качества человеческого капитала, формирования новой социальной структуры общества. Для Тюменской области, помимо решения общенациональных проблем институционального характера, первоочередное значение имеют меры по развитию и государственной поддержке сельскохозяйственного производства, решению социальных проблем, регулированию миграционных процессов.

Варианты прогноза социально-экономического развития Тюменской области

Перспективное развитие Тюменской области в период 2015-2030 годов будет проходить в три этапа, различающиеся по условиям, факторам и рискам социально-экономического развития и приоритетам экономической политики Российской Федерации.

Первый этап (2015-2019 годы)базируется на реализации и расширении тех глобальных конкурентных преимуществ в «традиционных» отраслях специализации Тюменской области – нефтегазосервисе, машиностроении, транспорте, аграрном секторе. Одновременно будут создаваться институциональные условия и технологические заделы, обеспечивающие на следующем этапе диверсификацию производственного комплекса области и переход к инновационному развитию.

Второй этап (2020-2024 годы)предполагает диверсификацию экономики области, повышение конкурентоспособности обрабатывающих и сервисных отраслей, улучшение качества человеческого потенциала и социальной среды. При реализации инновационного сценария на основе структурной диверсификации экономики будет обеспечено формирование модели социально-ориентированного инновационного развития региона.

Третий этап (2025-2030 годы) – интенсивный качественный рост экономики области на новой технологической базе, высокий уровень и качество жизни населения.

Основные количественные характеристики вариантов развития Тюменской области на перспективу до 2020 и 2030 года представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Макроэкономические параметры вариантов социально-экономического развития Тюменской области

Для реализации инвестиционного потенциала Тюменской области потребуется продолжение и дальнейшее совершенствование деятельности по продвижению инвестиционных проектов и предложений, имеющих региональное значение, проведению презентационной работы по представлению инвестиционного потенциала региона заинтересованным инвесторам, реализации отраслевых стратегий инвестиционного развития с целью привлечения инвесторов в различные сектора экономики области, а также формирование в среднесрочной перспективе инфраструктурных промышленных площадок в регионе.

Результатом инвестиционной политики Тюменской области должно стать формирование в регионе инвестиционного климата, максимально приближенного к лучшим мировым практикам, обеспечивающего привлечение инвестиций по широкому спектру отраслей и территорий области, повышение уровня сбалансированности региональной экономики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решений, а также возможные последствия предлагаемых альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.

Профессионально разработанный сценарий — неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений.

Применение метода сценариев очень эффективно при выработке управленческого решения для:

• большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);

• людей, имеющих разные интеллект, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценариев в значительной мере объединяет оценки людей);

• пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

• гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

Основным недостатком сценарного анализа является рассмотрение только нескольких возможных исходов по проекту, хотя в действительности число возможных исходов не ограничено. Кроме того, при невозможности использования объективного метода определения вероятности того или иного сценария приходится делать предположения, основываясь на личном опыте или суждении, при этом возникает проблема достоверности вероятностных оценок.

Так как сценарий, по которому должен составляться прогноз развития проекта или процессов, должен содержать в себе вопросы развития не только науки и техники, но и экономики, внешней и внутренней политики, сценарии должны разрабатываться высококвалифицированными специалистами соответствующего профиля прогнозируемого объекта.

Сценарий по своей описательности является аккумулятором исходной информации, на основе которой должна строиться вся работа по развитию прогнозируемого объекта. Поэтому сценарий в готовом виде должен быть подвергнут тщательному анализу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бакаев М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности [Текст] / М.И. Бакаев, А.Д. Шеремет. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 355с.

2. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа [Текст] / М.И. Баканов, М.И. Мельник, А.Д. Шермет. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 536 с.

3. Башкатова. Ю.И Управленческие решения / Московский

4. Вахрушина М.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие /М.А. Вахрушина. — М.: Вузовский учебник, 2009. — 461 с.

5. Веснин В.Р Стратегическое управление. Изд-во: Проспект, 2010г

6. Горелов С. Математические методы в прогнозировании. – М.: Прогресс, 2008.

7. международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2009 – 89 с.

8. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие /А.И.Орлов.- М. Издательство «Экзамен», 2010. — 656 с.

9. Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2011- 264 с.

10. Сценарное планирование. Связь между будущем и стратегией. Матс Линдгрен, Ханс Бандхольд, Изд-во: Олимп-Бизнес, 2009г

11. Цыгичко В.Н. Прогнозирование социально-экономических процессов. — М.; КомКнига, 2010 г.

12. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности [Текст] / А.Д. Шермет. — М.: Инфра-М, 2010. — 415с.

13. («Полис», №4(106) 2008, А.Ю Мельвиль, И.Н.Тимофеев «Россия 2020: Альтернативные сценарии и Общественные предпочтения»)