Матрица сервисных сценариев

Внимание! Вы можете посетить полный курс «Директор по клиентскому сервису. Организация сервиса на предприятии».

Для успеха в современной сервисной экономике мало одного желания стать клиентоориентированной компанией. Клиентский сервис как никогда ранее становится важнейшим условием выживания в условиях жесточайшей конкуренции и ключевым способом дифференциации продуктов и услуг компании.

Как организовать идеальный сервис и монетизировать впечатления клиентов? Какие лучшие практики организации клиентского сервиса уже используют передовые компании на рынке? Как сделать обратную связь от клиента главным ресурсом развития бизнеса? Ответы на эти и другие вопросы вы получите, посетив наш семинар.

В результате обучения вы:

• узнаете, как построить современный клиентский сервис в своей компании
• изучите способы монетизации впечатлений клиентов
• научитесь использовать матрицу сервисных сценариев для улучшения бизнес-процессов
• сможете рассчитать ключевые метрики клиентского сервиса
• освоите приемы работы с претензиями и жалобами клиентов

Клиентский опыт как ключевая ценность сервисной экономики

• 3 способа монетизации впечатлений клиентов
• 5 точек опоры лучшего клиентского сервиса
• 7 главных принципов актуального сервиса
• Особенности организации клиентского сервиса в B2B и B2C

Матрица сервисных сценариев

• Путь клиента в компании: до, во время заключения сделки и после
• Сервисные сценарии. Этапы взаимодействия клиента с компанией
• 10 точек касания и организация работы с ними
• Как определить проблемные зоны в сервисе и улучшить бизнес-процессы

Практикум «Разработка матрицы сервисных сценариев для вашей компании»

Организация сервиса на предприятии

• Как внедрить клиентоориентированный подход в компании: с чего начать и как продолжить
• Функционал директора по клиентскому сервису в компании
• Система показателей качества клиентского сервиса
• Клиент всегда прав?

Практикум «Ключевые метрики клиентского сервиса: преимущества и недостатки»

Управление претензиями и жалобами клиентов

• Жалоба как подарок и как извлечь выгоду из жалоб и претензий клиентов
• 10 основных причин возникновения претензий
• Алгоритм отработки возражений клиента в общении. 5 шагов для перевода эмоций в конструктивное русло
• Особенности работы с письменной претензией

Практикум:

• Управление претензией клиента
• Работа с претензией по электронной почте

Качалкин Михаил Александрович

Эксперт-практик в области стратегического маркетинга, Customer Experience Management и построения системы управления клиентским сервисом

Профессиональный опыт

• 2015–2019 — Исследовательское агентство «Умные метрики», основатель, управляющей партнер
• 2016–2018 — ПАО АКБ «Связь-Банк», директор департамента развития малого бизнеса
• 2014–2015 — АО КБ «Модульбанк», директор департамента маркетинга и рекламы
• 2008–2014 — ОАО «Сбербанк России», центральный аппарат управления малого бизнеса, начальник отдела по работе с предпринимательскими объединениями и мониторингу условий развития бизнеса
• 2006–2008 — ОАО «Московская городская электросетевая компания», начальник управления
• 2006–2007 — Российская правовая академия Минюста России, заместитель декана
• 2003–2006 — Общероссийская общественная организация малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ», начальник правовой службы

Профессиональные компетенции

• Клиентоцентричность и сервисное лидерство
• Построение и управление системой клиентского сервиса
• Построение дистанционных каналов обслуживания
• Разработка клиентоцентричной бизнес стратегии
• Клиентский исследования (customer development)
• Построение системы сервиса метрик (NPS, CSI и др.)
• Оптимизация бизнес-процессов
• Разработка и реализация цифровой трансформации
• Разработка брэнд-стратегии, креативной концепции и коммуникационной стратегии цифрового продукта
• Взаимодействие с органами государственной власти федерального уровня
• Разработка и внедрение системы менеджмента качества

Клиенты

ПАО Ростелеком, Федеральное Агентство РОССТАНДАРТ, ПАО Сбербанк, КБ Модульбанк, Госкорпорация ВЭБ.РФ, МТС, X-FIT, Ак Барс Банк и другие

Преподавательская деятельность

Преподавательская деятельность в ведущих вузах и тренинговых центрах с 2001 года: EMBA Consortium от МИРБИС (программа обучения для иностранных студентов), Российская правовая академия Минюста России, Московский государственный открытый университет и других

Выступления и публикации

• Постоянный спикер на профессиональных бизнес-форумах, конференциях: Ростелеком «БизнесДрайв», Международный банковский форум, форум по развитию социального предпринимательства, Национальный рекламный форум, конференция «Финансовые институты и МСБ. Тренды и кейсы 2018», мастер-класс для участников Выставки-фестиваля PSI Russia 2018 и другие
• Автор публикация «Клиент для нас всегда в центре продукта»
• Приглашенный гость на Радио «MediaMetrics» по теме «Клиентский сервис, как способ формирования клиентской лояльности»

Образование

• 2015 — Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, факультет финансов и банковского дела
• 2003 — Московского государственного открытого университета, аспирантура
• 2000 — Московский государственный открытый университет, юридический факультет, гражданское право

Жданова Елена Александровна

Эксперт-практик в области формирования корпоративной культуры, оценки, подбора, мотивации сотрудников и оптимизации бизнес-процессов в компании. Бизнес-тренер, консультант

Профессиональный опыт

• 2008 — н. в. — Частная практика: бизнес-тренер, коуч, бизнес-консультант
• 2005–2008 — ГК «Энергокаскад», заместитель директора по кадровым вопросам и вопросам развития
• 2000–2005 — Консалтинговая компания развития бизнеса, генеральный директор
• 2000–2005 — Филиал международного института менеджмента, директор
• 1998–2000 — ГК «Международный институт менеджмента», руководитель проектов по работе с ключевыми клиентами
• 1996–1998 — ГК «Международный институт менеджмента», менеджер по продажам, тренер-консультант

Профессиональные компетенции

• Управление проектами
• Разработка мероприятий по изменению и оптимизации бизнес-процессов
• Формирование корпоративных стандартов, оценка и обучение персонала
• Разработка тренинговых продуктов и форматов обучения под потребности компании-заказчика
• Разработка миссии и стратегии компании
• Формирование корпоративной культуры
• Корпоративный и персональный коучинг
• Формирование клиентоориентированных подходов в работе компании
• Аудит коммерческих структур с целью определения качества кадров
• Оценка эффективности выполнения задач в рамках занимаемой должности
• Формирование кадрового резерва
• Внесение изменений в структуру подразделений с целью увеличения эффективности работы
• Формирование стратегических задач компании
• Построение системы взаимодействия между отделами
• Разработка и внедрение системы мотивации сотрудников
• Проведение оценки и отбора сотрудников для филиала и компаний-партнеров
• Продажа сложных консалтинговых продуктов
• Телефонные продажи, сервисное и техническое обслуживание клиентов
• Проведение переговоров с руководителями компаний с целью выявления и формирования потребности в обучении
• Составление технических заданий и коммерческих предложений, тендерных предложений
• Руководство проектами обучения и консалтинга
• Разработка мероприятий по развитию отдела продаж и компании
• Поиск стратегически интересных партнеров
• Организация участия компании в семинарах-совещаниях представителей промышленных и властных структур

Клиенты

ГК «Росатом», ПАО «Интер РАО ЕЭС», ВЧНГ, Башнефтехимторг, ПАО «Лукойл», ОАО «НК Юкос», Альфа-Банк, Pricewaterhouse Coopers, Башэкономбанк, Импэксбанк, Бизнес-инфоцентр Финляндии, Внешторгбанк, Газпромбанк, концерн «МЕЧЕЛ», Bosch and Siemens, BMW, SKODA, «Леруа Мерлен», ECCO, сеть магазинов «Пятерочка», «Кимберли Ленд», сеть развлекательных центров «Космик», «Инвитро», IBS

Выступления и публикации

• Ведущий и консультант серии обучающих семинаров «Секреты успеха» на телеканале «Первый образовательный»
• Соавтор книги «Управление проектами. Практическое руководство»
• Спикер конференций «Управление магазином», «Продажи», «Права потребителей и качество обслуживания» и других профильных мероприятий

Достижения и реализованные проекты

• Победитель премии «Права потребителей и качество обслуживания» в номинации «За вклад в построение эффективной культуры сервиса» (2018)
• Двукратный победитель премии «Эффективное образование» в номинациях «Тренер-практик, эксперт в области разработки тренинговых продуктов» (2017) и «Лучший тренер-практик» (2019)
• Разработала программу и подготовила команду для проведения I съезда молодежи «Мосэнергосбыта» и «Интер РАО ЕЭС»
• Разработала уникальную систему подбора и оценки «звезд» официантов и барменов для компании «Космик»
• Сформировала систему кадрового резерва группы компаний «Корпорация Центр»
• Победитель конкурсов «Самый востребованный и деловой тренер-консультант ГК МИМ», «Тренер года по отзывам клиентов ГК МИМ»
• Участвовала в оценке-ассистенте для топ- и мидл-менеджмента филиалов и центрального офиса Альфа-Банка

Образование

• 2015 — Facilitation Point Company, инструменты фасилитации в работе тренера
• 2013 — Практики управления, командообразование
• 2012 — Grape People Russia, обучение фасилитационным форматам для организации и координации групповых работ в рамках образовательной программы молодежного инновационного форума «Форсаж 2012»
• 2008 — Mercuri International совместно с International Institute for Manager Development, активные формы обучения и оценки персонала
• 1999 — Международный институт менеджмента совместно с International Institute for Manager Development, тренинги: «Управление логистическими процессами: сокращение затрат и оптимизация бизнеса», «Основы маркетинга: оптимизация системы сбыта», «Управление персоналом: стратегии и тактики работы с персоналом, предотвращение и разрешение конфликтов», «Целенаправленный сбыт:пробуждение потребности в вашем товаре, продажа сложного нестандартного товара», «Руководство сотрудниками. Блок 2», «Стратегический менеджмент», «Психология рекламы», «Целенаправленный сбыт: работа со сложными клиентами, достижение сложных целей, бесконфликтная работа с неплатежами»
• 1998 — Международный институт менеджмента совместно с International Institute for Manager Development, тренинги: «Психологические типы клиентов», «Целенаправленный сбыт: пробуждение потребности в Вашем товаре», «Руководство сотрудниками. Блок 1», «Телефонный маркетинг»
• 1997 — Международный институт менеджмента совместно с International Institute for Manager Development, продажи (базовый уровень)
• 1995–1998 — Башкирский государственный педагогический университет, психология и педагогика

Москва,
Ленинский проспект, д. 38А

{«id»:13836,»url»:»/distributions/13836/click?bit=1&hash=b61ea41d40ef5596d91409ad89303e69391b638d48696dedc08253272b41c2c3″,»title»:»u041au0430u043a u043fu0435u0440u0435u043du0435u0441u0442u0438 u043du0430 u0441u0432u043eu0438 u0441u0435u0440u0432u0435u0440u044b u0430u043du0430u043bu043eu0433u0438 Google Workspace u0438 Slack»,»buttonText»:»u0423u0437u043du0430u0442u044c»,»imageUuid»:»728ad728-b270-5f6e-aa5a-d8a9339fb1b2″,»isPaidAndBannersEnabled»:false}

Контакты в
обслуживании могут отображаться
различными способами. Шесть из них,
встречающихся чаще других, приведены
в сервис-системной матрице (Service-System
Design Matrix), изображенной на рис. 5.4.

Вверху матрицы
показана степень контакта клиент-канал
обслуживания: защищенное
ядро, т.е.
система, предполагающая физическое
отделение процесса обслуживания от
клиента; проницаемая
система, в
которую клиент может проникнуть, позвонив
по телефону или с помощью личного
контакта; реагирующая
система, которая
характеризуется присутствием клиента
и

незамедлительной
реакцией на его потребности. В левой
части матрицы находится шкала, отображающая
возможности сбыта услуг, причем сбыт
тем выше, чем теснее контакт с клиентом.

В правой части
приведена шкала производственной
эффективности — чем большее влияние
оказывает клиент на операцию, тем ниже
эффективность обслуживания.

Внутри матрицы
перечислены основные способы
контактирования клиента с сервисной
системой. В нижнем левом углу показаны
почтовые контакты, при которых степень
взаимодействия клиента с системой очень
невелика; в противоположном — личное
присутствие, при котором клиент настаивает
«все делать по-своему». Остальные
четыре элемента матрицы представляют
собой разные степени взаимодействия
клиента с каналом обслуживания.

Как уже отмечалось,
по мере повышения степени контакта
клиента и системы (а следовательно, и
его влияния) производительность
обслуживания понижается. Однако этот
недостаток компенсируется тем, что
личный контакт обеспечивает большие
возможности сбыта, благодаря которым
компания имеет дополнительные продажи
или услуги. И наоборот, при низкой степени
контакта, например, при почтовой связи
системы с клиентом, система работает
более эффективно, поскольку клиент не
способен оказать значительное влияние
на систему (либо даже нарушить ее).

Однако при этом
способе возможности для дополнительных
продаж или услуг относительно невелики.

Каждый из элементов
матрицы можно несколько сдвинуть в ней.
Рассмотрим, например, на рис. 5.4 элемент
«Твердые заявки». Этот элемент
описывает ситуации, в которых процесс
обслуживания варьируется лишь весьма
незначительно, т.е. когда ни клиент, ни
обслуживающий персонал не обладают в
процессе обслуживания большой свободой
действий. В качестве примера можно
привести рестораны быстрого обслуживания
и парки развлечений типа Disneyland.

Элемент «Свободные
заявки» служит для описания ситуаций,
в которых процесс обслуживания в общих
чертах определен, но при этом существуют
варианты либо его осуществления, либо
использования физической продукции,
являющейся частью данного процесса
обслуживания.

Примером может
служить обычный ресторан или агентство
по продаже автомобилей. «Полная
индивидуализация обслуживания»
представляет собой сервисные контакты,
требования к которым разрабатываются
в ходе непосредственного взаимодействия
клиента и обслуживающего персонала. К
данному типу относится процесс
предоставления медицинских и юридических
услуг.

При этом система
может быть реагирующей или просто
проницаемой в зависимости от степени
мобилизации ресурсов системы для
предоставления услуги. В качестве
примера можно привести мобилизацию
ресурсов рекламной фирмы при подготовке
к визиту выгодного клиента или
хирургическая группа, готовящаяся к
срочной операции.

Рис. 5.5 расширяет
сервис-системную матрицу. На ней
отображено, как изменяются требования
к персоналу, фокусированию операций и
технологическим инновациям по мере
изменения степени контакта клиент—сервисная
система.

Рис. 5.4.
Сервис-системная матрица

Рис. 5.5. Зависимость
требований к персоналу, фокусированию
операций и технологическим инновациям
от степени контакта клиент—сервисная
система

Если говорить о
требованиях к персоналу, то взаимосвязь
между умением осуществлять контакты
по почте и канцелярскими навыками,
знанием внутренних технологий и
способностью помочь клиенту, умением
контактировать с клиентом по телефону
и навыками общения совершенно очевидна.
Твердые заявки в первую очередь требуют
процедурных навыков,

поскольку в этом
случае работник выполняет в общем
стандартизированный набор операций и
должен придерживаться строгого порядка
их выполнения. Выполнение свободных
заявок часто требует от работника
специальных знаний и профессиональных
навыков (сапожника, чертежника,
метрдотеля), благодаря которым процесс
обслуживания приобретает законченную
форму. При полной индивидуализации
обслуживания персонал, как правило,
должен

обладать навыками
профессиональной диагностики, необходимыми
для точного определения потребностей
либо пожеланий клиента.

Стратегическое
назначение матрицы

Изображенная на
рис. 5.4 матрица и ее расширенный вариант,
представленный на рис. 5.5, имеют как
оперативное, так и стратегическое
назначение.

Оперативное
применение сводится к определению
требований к персоналу, фокусированию
операций и необходимому техническому
оснащению процесса обслуживания в
зависимости от степени контактирования
клиента, что было обсуждено в предыдущем
вопросе. Стратегическое использование
подразумевает следующее:

1. Осуществление
систематической интеграции операционной
и маркетинговой стратегии. При
использовании этой матрицы альтернативные
варианты проявляются значительно ярче
и, что еще более важно, выкристаллизовываются
по меньшей мере некоторые очень
существенные для проектирования
переменные, которые могут применяться
для анализа. Так, например, матрица ясно
показывает, что, если сервисная фирма
планирует продавать свои услуги на
основе твердых заявок, ей не стоит
вкладывать средства в дорогостоящих
профессионалов.

2. Точная характеристика
фирмы с точки зрения процесса предоставления
услуг. Если компания использует все
варианты обслуживания, перечисленные
в матрице, то такой процесс предоставления
услуг в ней становится диверсифицированным.

3. Возможность
сравнения способов предоставления
подобных услуг в других сервисных
фирмах. Это позволяет выявить конкурентное
преимущество вашей компании.

4. Определение
эволюционных или циклических (в
соответствии с жизненным циклом)
изменений, возможных по мере дальнейшего
роста и развития фирмы. Однако, в отличие
от продуктово-процессной матрицы для
производственного процесса, в соответствии
с которой развитие по мере роста объемов
производства обычно идет в одном
направлении (от выпуска

продукции по заказу
клиента к сборочной линии), эволюция в
обслуживании может идти в любом
направлении по диагонали матрицы,
отражая компромисс между сбытом и
производительностью обслуживания.

Сервисный план

Так же как при
проектировании производственного
процесса, стандартным инструментом,
применяемым в ходе составления проекта
процесса обслуживания, является
блок-схема. Специалисты в проектировании
сферы услуг стали называть такие
блок-схемы сервисными
планами (Service
Blueprints), что подчеркивает важность
проектировочного процесса. Уникальным
свойством сервисного плана является
четкое разграничение между высокой
степенью контакта с клиентом (т.е. той
частью процесса, которая проходит на
глазах у клиента) и теми операциями, за
которыми клиент наблюдать не может. Эта
граница проходит на плане через так
называемую «черту видимости».

Сервисный план
описывает основные характеристики
операций обслуживания, но не содержит
каких-либо непосредственных указаний
относительно того, как обеспечивается
соответствие процесса обслуживания
данному плану. Эта проблема решается
применением так называемых poka-yoke —
процедур, с помощью которых блокируется
переход неизбежных в процессе
предоставления услуг ошибок в дефект
обслуживания.

Метод poka-yoke
(свободный перевод на английский язык
японского словосочетания «избегать
ошибок») широко применяется на фабриках
и включает такие компоненты, как зажимные
приспособления, гарантирующие правильное
крепление деталей; электронные
переключатели, автоматически отключающие
оборудование в случае ошибки; загрузка
деталей перед сборкой в специальные
контейнеры с ячейками, что гарантирует
использование нужного количества
комплектующих; составление технологических
карт с подробным описанием последовательности
операций.

Достаточно сказать,
что на заводе Toyota
в Японии
каждый станок оборудован в среднем 12
приспособлениями poka-yoke.

Методика poka-yoke
широко применяется и в сфере обслуживания.
Ее применение можно подразделить на
предупредительные методы и методы
физического или визуального контакта,
а также по так называемым трем Т:

• Task to be done; задания,
которые необходимо выполнить (Правильно
ли был отлажен автомобиль?);

• Treatment accorded to the
customer; обращение  с клиентом (Достаточно
ли вежлив был менеджер сервисной фирмы),

• Tangible
or
environmental
features
of
the
service
facilities;
материальные компоненты сервиса (Была
ли зона ожидания чисто прибранной и
удобной).

И наконец, в отличие
от производственной сферы, методы
poka-yoke часто применяются во избежание
неправильных действий не только того,
кто обслуживает (например, работника
сервисной фирмы), но и клиента.

В качестве примеров
poka-yoke в сфере обслуживания можно привести
мерные стойки в парках аттракционов;
специальные хирургические подносы с
углублениями, позволяющими гарантировать,
что после операции в пациенте не осталось
инструментов; цепи для упорядочения
очередей; номерные системы; турникеты;
звуковые сигналы в торговых автоматах,
напоминающие абоненту забрать карточку;
звуковые сигналы в ресторанах,
предназначенные для того, чтобы клиент
не пропустил заказ; зеркала в телефонных
будках, напоминающие звонящему сделать
«улыбающийся голос»; звонки-напоминания
о назначенной встрече; специальные
замки в туалетах самолетов, обеспечивающие
освещение кабинки только в случае,

когда в ней находится
пассажир; символические подарки в
конвертах с карточками, стимулирующие
клиентов сообщить компании свое мнение
об уровне обслуживания; фотографии, на
которых дети видят, как выглядит
прибранная детская комната.

В заключение
следует отметить, что, хотя эти процедуры
не могут гарантировать уровень защиты
от ошибок, достижимый на производстве,

они все же способны
значительно снизить количество
неправильных действий во многих
ситуациях, связанных с обслуживанием
клиентов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #