Метод трех сценариев

Анализ сценариев. Факторы влияют на
друг друга (в анализе чувствительности
не влияют).

Сценарии:

— пессимистический

— оптимистический

— реальный (реалистический)

Метод сценариев предполагает учет
рисков бизнеса посредством корректировки
прогнозируемых денежных потоков. Все
ожидаемые показатели, составляющие в
формуле денежного потока суммарную
прогнозируемую величину в каждом будущем
периоде (t) согласно этому методу, должны
корректироваться на вероятность
появления в будущем именно данного
значения соответствующего показателя.
Эта вероятность оценивается субъективно,
экспертно, но на основе документированных
маркетинговых или иных исследований.
При использовании метода сценариев в
качестве ставки дисконта для любого
бизнеса берется номинальная безрисковая
ставка доходности. Риски же конкретного
бизнеса (проекта) сказываются только
на изменении величины закладываемых в
расчет ожидаемых по проекту денежных
потоков и не отражаются на используемой
ставке дисконта.

Метод сценариев предписан в качестве
обязательного при составлении
технико-экономического обоснования
проектов, по которым предполагается
прямое государственное финансирование.
Упрощенная модификация метода сценариев
предусматривает выделение трех сценариев:
пессимистического (максимальные риски;
минимальные суммы), оптимистического
(минимальные риски; максимальные суммы)
и наиболее вероятного

1. Методы экспертного оценивания рисков инвестиционного проекта.

Метод экспертных оценок – здесь
составляются сравнительные характеристики
уровня риска, определяются рейтинги,
готовятся аналитические экспертные
обзоры.

Анализ начинается с составления
исчерпывающего перечня рисков по всем
стадиям проекта. Каждому эксперту,
работающему отдельно, предоставляется
перечень первичных рисков в виде опросных
листов и предлагается оценить вероятность
их наступления, руководствуясь специальной
системой оценок. В том случае, если между
мнениями экспертов будут обнаружены
большие расхождения, они обсуждаются
всеми экспертами для выработки более
согласованной позиции. После определения
вероятностей по простым рискам возникает
вопрос о выборе метода сведения
разнообразных показателей к единой
интегральной оценке. В качестве такого
метода обычно используется один из
традиционных методов получения
рейтинговых показателей, например,
взвешивание. Этот метод предполагает
определение весовых коэффициентов, с
которыми каждый простой риск входит в
общий риск проекта.

Наибольшего внимания заслуживает
подход, предполагающий ранжирование
отдельных рисков по степени приоритетности
и определение весовых коэффициентов k
в соответствии со значимостью этих
рисков. Так, максимальное значение
весового коэффициента присваивается
рискам, имеющим в сложившейся ситуации
первостепенное значение, минимальное
– рискам последнего ранга. Риски с
равной значимостью получают одинаковые
весовые коэффициенты. Определяется
также значение соотношения между
весовыми коэффициентами первого и
последнего рангов

.

В качестве способа взвешивания
используется расчет средней арифметической
(веса, соответствующие соседним рангам,
отличаются на одну и ту же величину) или
средней геометрической (веса,
соответствующие соседним рангам,
различаются в одинаковое число раз).

Расстояние между соседними рангами
можно исчислить по формуле (для средней
арифметической): .

Весовой коэффициент отдельного риска
с рангом m составляет .

Отсюда .

Если простые риски не ранжируются по
степени приоритетности, то они,
соответственно, имеют весовые коэффициенты
.

Основная проблема, возникающая при
использовании метода экспертных оценок,
связана с объективностью и точностью
получаемых результатов. Это связано с
такими факторами, как некачественный
подбор экспертов, возможность группового
обсуждения, доминирование какого-либо
мнения (мнения «авторитетного лидера»)
и т. д.

Разновидностью экспертного метода
является:

Метод Делфи – метод, при котором эксперты
лишены возможности обсуждать ответы
совместно, учитывать мнение лидера.
Этот метод позволяет повышать уровень
объективности экспертных оценок.
Положительные стороны: простота расчётов,
отсутствие необходимости в точной
информации и в применении компьютеров.
Отрицательные стороны: субъективность
оценок, сложность в применении
высококвалифицированных экспертов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Использование метода сценариев при принятии управленческих решений

Использование
метода сценариев при принятии управленческих решений

Введение

На протяжении всей своей жизни человек постоянно
принимает различные решения, некоторые из них являются незначительными, и не
несут серьезных последствия, но другие решения могут являться глобальными и
имеют достаточно весомый характер. Принять решение — значит решить проблему. То
есть важно уметь видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать
зависимости, которые раскрывают содержание этих самых проблем и подсказывают
пути их решения.

При разработке и принятии важных управленческих
решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий,
с тем, чтобы принять решение, которое обеспечит положительный результат.
Поэтому широкое распространение нашел метод сценариев, который дает возможность
оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия
принимаемых решений. Разрабатываемые специалистами сценарии развития
анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности
определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими
факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти
ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Профессионально разработанные
сценарии позволяют более отчетливо определить перспективы развития ситуации,
как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития
ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные
управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий. Существует
мнение, что необходимость в предвидении наиболее вероятного развития ситуации
впервые возникла с появлением промышленного производства. Поскольку человек уже
тогда должен был планировать свои действия и действовать по определенному
сценарию, который обеспечит наиболее эффективное развитие промышленности. Ведь
всегда человечество стремилось к эффективному использованию производственных
ресурсов, и поэтому время от времени вело грандиозное строительство. Без
представления возможного развития ситуации такие целенаправленные действия вряд
ли были бы возможны.

Цель данной работы — раскрыть сущность метода
сценариев, рассказать о его содержании, назначении и показать этапы построения
сценария.

1. Принятие управленческого решения

.1 Понятие и сущность
управленческого решения

В процессе своей жизни человек постоянно
вынужден принимать те или иные решения, некоторые из этих решений будут иметь
незначительные последствия, другие решения могут оказывать значительное
влияние, как на жизнь самого человека, так и на жизнь окружающих его лиц.

В общем случае решение — это выбор одной из
существующих в данный момент альтернатив.

В западном менеджменте с конца XX
века существуют и другие определения принятия решения.

Под принятием решения здесь понимают — отказ от
реализации существующих перспективных альтернатив.

Организационное решение — это решение, которое
должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные
занимаемой его должности.

Принятие решения — сущность работы менеджера.
Управленческое решение направлено на разрешение противоречия между ситуацией и
целью путем конструирования «формулы» деятельности исполнителей. Оно является
этапом и результатом процесса управления, предопределяя и оформляя деятельность
объекта управления.

Управленческое решение — это формула действия
(деятельности) исполнителей, по которой реализуется управляемый процесс; некая
форма, которая включает в себя и ограничивает в действиях управляемую систему.
Управленческое решение представляет собой разрешение противоречия,
противопоставления сложившейся ситуации и цели управления, практическое решение
проблемы в управляемой деятельности. Оно существует не только как главный этап
технологии процесса управления, но и, как ее результат, кульминация в процессе
осуществления управленческого воздействия. На рис. 1 наглядно видно правило
принятия качественных управленческих решений.

Рис.1 Правило принятия управленческих решений

Принятие решения — основная обязанность
руководителя.

С другой стороны это является также и правом
руководителя использовать ресурсы организации.

Организационные решение в отличие от решений,
принимаемых людьми в обычной жизни обязательно для выполнения подчиненными,
обычно структурированы, имеют письменную форму и имеют гораздо большие
последствия, чем решения, принимаемые людьми в обычной жизни. А некоторые
решения могут иметь достаточно глобальные последствия.

На рис. 2 хорошо видно, что включает в себя
управленческое решение.

Рис. 2 Составные элементы процесса принятия
управленческого решения

1.2 Классификации управленческих
решений

В соответствии с классом управленческого решения
необходимо применять соответствующие методы разработки и реализации
управленческого решения. От того, каким способом разрабатывать решение, будут
зависеть его характеристики, качество и, соответственно, признаки, по которым
это качество необходимо оценивать.

В организациях принимается большое количество
самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам
действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия
и информационной обеспеченности. Их классификация позволяет выделить классы или
виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и
методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других
ресурсов.

Критерии классификации управленческих решений —
это основания, с помощью которых делят управленческие решения на классы или
виды. Управленческие решения можно различать по степени структурированности,
содержанию, количеству целей, длительности действия, способу принятия решения,
уровню принятия решения, глубине воздействия на организационную иерархию,
направлению решения.

Одним из важных критериев классификации
управленческих решений является их группировка в соответствии со степенью
структурированности на программируемые (высокоструктурируемые) и
непрограммируемые (слабоструктурируемые), требующие разного подхода к разработке
и реализации.

Управленческие решения могут быть направлены на
ту или иную cферу управления или
деятельности организации: экономическую, социальную, техническую,
организационную и научную. Есть свои особенности разработки и реализации
управленческих решений в каждой из этих сфер.

Особое место в классификации управленческих
решений занимает деление по количеству целей на моноцелевые и многоцелевые.
Хотя существует знаменитая русская пословица «за двумя зайцами погонишься — ни
одного не поймаешь», и ее необходимо учитывать — в управлении умение с помощью
одного решения достигать нескольких целей свидетельствует о высоком
управленческом мастерстве.

Известно, например, что количество оперативных
решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает
количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому
времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение
общих затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических
решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет
особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на
оперативные решения, но по мере роста размеров предприятий существенно
увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Управленческие решения можно подразделить по
способу принятия решения на индивидуальные и на групповые. При этом процесс
принятия групповых решений требует от участвующих высоких коммуникативных
способностей, владения культурой ведения дискуссий, ораторских способностей.

По уровню принятия решения можно разделить н
общие, относящиеся ко всей организации в целом и принимаемые на самом высоком
уровне управленческой иерархии, и частные, относящиеся к структурным
подразделениям, функциональным службам и отдельным работникам.

По глубине воздействия на организацию выделяют
одноуровневые — охватывающие один уровень организационной иерархии, и
многоуровневые — охватывающие несколько уровней в организации управленческие
решения. От глубины воздействия зависит структура решения и, следовательно,
сложность его проектирования.

Также управленческие решения различаются по
периоду их действия: на длительный срок (штатное расписание) и короткий срок
(авария на производстве).

Решения могут иметь также различную
направленность — внутрь организации, как системы, и за ее пределы, во внешнюю
среду. Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего
окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения
ссуды в банке).

Решения для воздействия на внутреннюю среду
предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного
расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку
новой структуры управления, в результате появится дополнительная должность
топ-менеджера).

Более наглядно изучить классификацию
управленческих решений можно в таблице 1.

Таблица 1 Классификация управленческих решений

Далее внимание следует уделить моделям принятия
управленческих решений.

1.3 Модели принятия решений

Эффективное принятие решений необходимо для
выполнения управленческих функций. Наука управления старается повысить
эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию
обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью
моделей и количественных методов.

Особенность науки управления — использование
моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и
трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели,
используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись
невозможно.

Модель — это представление объекта, системы или
идеи в некоторой форме, отличной от самого объекта или системы. Например, схема
организации — это модель, представляющая ее структуру. Главная особенность
модели — упрощение реальной ситуации или системы. Модель менее сложна, не
относящиеся к делу детали, маскирующие проблему в реальной жизни, устраняются,
поэтому возможности понимания и разрешения проблем увеличиваются.

Физическая модель представляет собой увеличенную
или уменьшенную копию объекта или системы. Особенность физической модели
состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая
целостность. Например, авиационные предприятия всегда изготавливают уменьшенные
физические копии новых самолетов, чтобы проверить аэродинамическое
сопротивление. Модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому
самолету, при этом стоит она в миллионы раз меньше настоящего самолета.

Аналоговая модель представляет собой исследуемый
объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как
таковой. Известные каждому экономисту или менеджеру графики, иллюстрирующие
соотношения объема производства и издержек, являются аналоговой моделью. График
показывает, как уровень производства влияет на издержки.

Математическая модель — это описание свойств
объекта или системы с помощью математических символов. В математической модели
используются символы для описания свойств или характеристик объекта либо события.
Математические модели чаще всего используются при принятии организационных
решений.

В настоящее время в управлении применяются
разнообразные типы моделей, к числу самых распространенных моделей в
менеджменте относят: теорию игр, модели математического программирования,
имитационное моделирование, модели системного анализа.

Теория игр — это теория математических моделей
принятия решений в условиях конфликта или неопределенности. Решения, получаемые
с помощью теории игр, полезны при составлении планов в условиях возможного
противодействия конкурентов или неопределенности во внешней среде. Например, с
помощью теории игр руководство может установить, что при повышении цен
конкуренты не последуют их примеру, и вовремя отказаться от этого шага, чтобы
не проиграть в конкурентной борьбе.

Теория игр включает в себя: матричные игры,
теории очередей и модели управления запасами.

Матричные игры. Для выбора решения применяется
платежная матрица, или матрица решений. Она представляет собой таблицу, в
которой по вертикали указываются возможные решения, а по горизонтали —
состояние среды, на которую нельзя влиять. На пересечении строк и столбцов
указывают результаты решения при данном состоянии среду — «платежи». Они могут
быть выражены в суммах издержек, прибыли, поступлений денежных средств.

Теории очередей используются для определения
оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Они
используются для минимизации издержек в сфере обслуживания, производстве,
торговле. При этом учитываются три фактора: 1) ритм изменения количества
клиентов и заявок; 2) вероятностные соображения, например, каковы шансы
столкнуться с необычно большим наплывом покупателей; 3) способ определения
издержек ожидания и улучшения обслуживания.

Примерами использования моделей могут служить
следующие ситуации: ожидание в очереди на машинную обработку данных, ожидание
мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад,
очередь в кассу. Однако если, например, клиентам приходится слишком долго ждать
кассира, они могу решить перенести свои счета в другой банк. Модели очередей
снабжают руководство инструментом определения числа каналов обслуживания,
обеспечивающего минимум издержек и максимум прибыли.

Модели управления запасами используются для
определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, объема
готовой продукции на складах. Организации должны поддерживать некоторый уровень
запасов во избежание простоев производства и задержек в сбыте. Цель
использования моделей — сведение к минимуму издержек, которые подразделяют на
три вида: 1) на организацию закупок (они тем больше, чем чаще делаются
закупки); 2) на хранение (они пропорциональны средней величине запаса); 3)
потери, связанные с отказами клиентам при исчерпании запасов.

Модели математического программирования — это
многочисленные модели оптимальных по определенным критериям планов. Задачи
математического программирования состоят в отыскании максимума или минимума
некоторой функции при наличии ограничений на переменные — элементы решения.

Линейное программирование объединяет методы
решения задач, которые описываются линейными уравнениями, оно используется
наиболее широко при составлении оптимального по прибыли плана производства;
выборе структуры инвестиций; составлении расписаний; разработке маршрутов
перевозок.

Постановка задач линейного программирования
состоит в формулировке целевой функции и ограничений — уравнений или
неравенств.

Имитационное моделирование — это процесс
создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений
реальной ситуации. Специалисты по производству и финансам разрабатывают модели,
позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в
результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Имитация используется в ситуациях, слишком
сложных для применения отдельных математических методов, например,
математического программирования. Эти трудности преодолеваются путем создания
моделей, состоящих из отдельных элементов, в которых используется как теоритические
модели, так и опытные данные.

Модели системного анализа представляют
организации в виде систем. Следующие ситуации требуют применения методов
системного анализа: 1) выявление и четкое формулирование проблемы в условиях
большой неопределенности; 2) выбор стратегии анализа и подготовка выводов на
его основе; 3) точное определение систем — границ, входов, выходов и других
компонентов; 4) выявление целей развития и функционирования систем; 5)
выявление функции и состава вновь создаваемой системы.

Многообразие и принципиальное различие объектов,
процессов, проблем, подлежащих системному анализу, обусловило многообразие его
специфических методов. Наибольшее распространение получили следующие методы:

.        Дерево анализа проблемы применяется для
выявления и структуризации, трудно понимаемых проблем, характеризующихся
сложными взаимосвязями. Дерево проблемы, как правило, включает три основные
ветви: 1) объект анализа и создания; 2) структуры системы, решающей данную
проблему; 3) порядок работы системы и способ ее взаимодействия с другими
системами.

.        Дерево целей — эффективный способ
анализа целей и задач организации. Дерево целей включает ветви основных
подцелей, которые должны быть достигнуты до того, как станет возможным
достижение главной цели. Ветви основных подцелей разделяются на ветви подцелей
более низкого уровня.

.        Дерево решений — один из наиболее
эффективных способов поэтапного выбора решений. Дерево решений начинается с
выбора одного из вариантов — одной из ветвей, далее на этой «ветви» вновь
появляется разветвление — приходится вновь проводить выбор при более
ограниченных возможностях.

Рис. 3 Дерево решений

Экономический анализ вбирает колоссальное
множество методов и моделей оценки издержек и экономических выгод,
экономической эффективности проведения отдельных мероприятий и деятельности
предприятия в целом.

Этапы принятия
рационального решения

Рациональное решение — решение, которое
принимается на основе глубокого и объективного анализа проблем исследуемой
ситуации; основанного на методах экономического анализа, обоснования и
оптимизации, принимается для стратегического и тактического управления любой
подсистемой менеджмента. Для принятия такого решения необходимо иметь
достаточное количество информации и средств. Этапы принятия рационального
решения:

1.       I Этап
— Диагностика проблемы;

2.       II
Этап — Формирование ограничений и критерия принятия решений;

3.       III Этап
— Поиск альтернатив;

4.       IV Этап
— Выбор альтернативы;

5.       V Этап
— Реализация решения.

На I
этапе важно правильно определить существующую проблему. Зачастую руководители
ограничивают выявление симптомов проблемы и борются именно с ними.

На II
этапе необходимо сформулировать определенные ограничения с ресурсами,
выделенными на решение данной проблемы, а также критерии, по которым будут
определяться наиболее перспективные решения.

На III
этапе выполняется поиск реальных альтернативных решений, чем больше таких
альтернатив, тем качественнее будет решение.

На IV
этапе сначала идет оценка альтернатив на их соответствии выбранных
ограничением, а затем осуществляется выбор согласно заданного раннее критерия.
Если ни одна из заданных альтернатив не оказалась соответственной ограничениям
этой критерии, приходится возвращаться на II
этап данной схемы. В случае выбора альтернативы начинается реализация
управленческого решения.

Наглядно проследить за этапами принятия
рационального решения можно на рис. 4.

Рис. 4 Этапы принятия рационального решения

Не всегда решения принимаются только исходя из
определенных заданных критериев. Существуют дополнительные факторы, которые
оказывают влияние на процесс принятия решения.

В основном к ним относят информационные
ограничения, поведенческие ограничения, взаимозависимость с другими решениями,
возможны негативные последствия, личностные оценки руководителей, а также среду
принятия решений.

Информационные ограничения представляют собой
количество информации, имеющейся по данной проблеме. Если информации не
достаточно для того, чтобы сделать выводы об эффективном решении существует
слишком высокая степень риска и руководитель может отказаться от принятия
решения.

Поведенческие ограничения возникают в тех
случаях, когда этические нормы руководителя могут препятствовать к принятию
казалось бы выгодного решения.

Возможные выгодные решения могут препятствовать
выполнению других уже раннее принятых решения, что препятствует их реализации.

Решения могут иметь определенные негативные
последствия, что также может привести к отказу их реализации.

На принятие решений могут оказать влияние также
личные оценки руководителей, которые могут иметь дополнительную информацию по
данной проблеме или иметь какие-то свои дополнительные ограничения по принятию
решений.

Под предлогом принятия решения понимается
фактор, характеризующий его в момент принятия решения. К ним могут относиться:

—       Степень неопределенности и риска;

—       Время реализации решения.

Они также могут оказать влияние на принятие либо
непринятие решения.

1.5 Методы принятия управленческих
решений

Методы менеджмента — это способы, подходы и
приемы, позволяющие упорядочить, направить на достижение целей организации и
эффективно организовать выполнение функций менеджмента, этапов, процедур,
операций, необходимых для принятия решений. Использование специальных методов
обогащает теорию и практику менеджмента, сокращает затраты времени и других
ресурсов на постановку и достижение целей организации.

Общенаучная методология включает концепции
различных школ и подходов к методологии менеджмента.

Существует множество различных конкретных
методов управления. При всем их разнообразии существует определенное их деление
на отдельные категории. По способу воздействия все методы подразделяются: на
прямые и на косвенные.

Прямые предполагают непосредственное воздействие
на субъект управления.

Косвенные предполагают непрямое воздействие на
объект управления, а воздействие на его окружающую среду.

По признаку специфики методов управления они
подразделяются: на административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы управления базируются на
объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею,
на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке. Эти
методы представляют собой способ прямого неэкономического воздействия субъекта
управления на объект управления.

По своей сущности методы являются
организационно-распорядительными. Они основываются на силе и авторитете власти,
на существующих традициях и обычаях. Они позволяют:

—       Регламентировать деятельность
организации;

—       Обеспечивать организацию
определенными нормативами;

—       Обеспечить дисциплину в организации.

К числу административных методов управления
относят:

—       Установление государственных
законов;

—       Формирование органов управления;

—       Утверждение административных норм и
нормативов;

—       Правовое регулирование деятельности;

—       Издание указов и распоряжений;

—       Отбор, подбор и расстановка кадров;

—       Утверждение инструкций, методик и
организаций;

—       Разработка положений и стандартов
организаций;

Экономические методы являются методами
косвенного воздействия на управляющую и управляемую подсистемы. Задача этих
методов состоит в том, чтобы создать такие предпосылки, которые заставили бы
фирмы и предприятия, их подразделения выбирать такое направление своей
деятельности, которое было бы выгодно как государству, так и фирме в целом, или
создать предпосылки для исполнителей выполнять порученную работу с большим
эффектом.

Экономические методы можно подразделить по виду
их воздействия на две группы:

.        Экономическое воздействие государства
на производственные и коммерческие структуры.

.        Экономические методы, стимулирующие
деятельность внутри фирмы, предприятия.

Методы государственного воздействия делятся на:

—       Методы прямого воздействия. По сути
это неэкономические меры, которые подразумевают прямое вмешательство государства
в функционирование рыночного механизма. Это проявляется через процесс
государственного регулирования ценообразования, через политику доходов в виде
замораживания роста цен и зарплаты, ограничение на изменение показателей в
кредитно-денежной системе, использование квот и других методов воздействия;

—       Косвенные воздействия государства.
Это экономические методы управления рынком. Сюда относятся все мероприятия
финансовой и кредитно-денежной политики государства, такие, как налоги,
субсидии, стимулирование экспорта и импорта, воздействие на валютный рынок и
другие методы.

Внутрифирменные экономические методы
подразделяются на:

—       Коммерческий расчет. Один из
важнейших методов хозяйствования, направленный на соизмерение затрат и
результатов, обеспечение прибыльности производства, распределение финансовых
вложений и размещение производства, обеспечение финансирования и кредитования,
развитие технологий, обеспечение политики, приобретение предприятий;

—       Внутрифирменный расчет. Выступает
как новый метод хозяйствования и регулирует экономические отношения между
отдельными подразделениями как самостоятельными единицами производственной
деятельности;

—       Цены и механизм ценообразования. В
этом механизме отображаются все стороны экономического действия субъектов
рыночных отношений. Этот вид воздействия включает в себя определение уровня
цены, расчета с потребителями продукции;

—       Финансовая политика и ее
составляющие. Финансовые инструменты: распределение и перераспределение
прибыли, финансирование и кредитование различных видов деятельности,
обоснование финансовых операций.

Так же к экономическим можно отнести
экономико-математические методы принятия управленческих решений.

Экономико-математическая модель (ЭММ) — это
математическое описание экономического объекта или процесса с целью их
исследования и управления ими. Это математическая запись решаемой экономической
задачи.

Экономико-математические методы основаны на
одновременном использовании математических и экономических методов при решении
практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы
экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия. Сфера применения
этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна.
Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель
управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение. Для
более или менее сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило.
Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных
системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в
расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в
управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические
факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными
параметрами.

Социально-психологические методы управления. В
основе социально-психологических методов управления лежат объективные законы
социального развития и законы психологии.

Эти методы применяют для управления
социально-психологическими процессами на предприятиях и в организациях. Они
учитывают психические особенности людей, которые проявляются в коллективах и
социальных группах. Эти методы направлены на изменение индивидуального или
общественного сознания и основываются на общепринятых моральных категориях.
Социально-психологические методы очень разнообразны. Зачастую они используются
не отдельно, как сами по себе, а в тесной связи с административными или
экономическими методами управления.

Так же в настоящее время все более активно
менеджерами используются методы прогнозирования в принятии управленческих
решений. Прогнозирование — это метод, который используется как накопленный в
прошлом опыт, так и текущее допущение в целях определения будущего.

Методы прогнозирования делятся на две большие
группы: количественные и качественные методы.

Основой количественных методов прогнозирования
является количественная информация о состоянии и исследовании объекта в
прошлом. Предполагается, что существующие в прошлом тенденции будут
продолжаться и в будущем периоде. Основными количественными методами
прогнозирования являются:

—       Анализ временных рядов;

—       Причинно-следственное моделирование.

При анализе временных рядов, выявляются
существующие в прошлом тенденции, которые автоматически переносятся на будущий
период.

Разновидностью анализов временных трендов
является метод анализа рядов динамики и исторических аналогий.

Данные методы изучают привязку исследуемого
явления к каким-либо внешним воздействиям с тем, чтобы в будущем при наличии
аналогического воздействия можно было спрогнозировать выявленные тенденции.

В рамках причинно-следственного моделирования
выявляется количественная взаимосвязь между различными явлениями, событиями и
показателями. Это позволяет в случае, когда значение одного из явлений
известно, определить количественные характеристики другого явления.

Качественные методы прогнозирования базируются
не только на количественной информации, но и на мнениях компетентных
специалистов в данной области. Данные методы также очень разнообразны и
наиболее применяемыми из них являются следующие методы:

—       Жюри экспертов;

—       Модели потребителей;

—       Метод опережающих индикаторов;

—       Метод сценариев.

Методы жюри экспертов включают в себя вопросы
компетентных специалистов данной области, как внутренних, так и внешних.

На Западе в рамках этого метода применяется
Дельфийская методика. Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии
последовательных действий — опросов, интервью, мозговых штурмов — добиться
максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью
дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются
статистическими методами.

Опрос покупателей особо популярен при
планировании и объема сбыта. Проводится методом анкетирования. Важным является
корректировка завышенных ожиданий покупателя.

Метод опережающих индикаторов основывается на
том, что между различными событиями зачастую возникают определенные стандарты,
то есть выявляется тенденция, опережающая другую тенденцию. Более наглядно
изучить методы управления можно на рис. 5.

Рис. 5 Классификация методов управления

2. Сценарное планирование

.1 Понятие и сущность метода
сценариев

При разработке управленческих решений широкое
распространение нашел метод сценариев, также дающий возможность оценить
наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых
решений.

Метод сценариев представляет собой практическую
реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Он включает
приемы и методы содержательного и формализованного описания прогнозируемой
ситуации и конкретные методы, и алгоритмы построения и исследования сценариев
ее развития.

Сценарий является предварительной информацией,
на основе которой проводится дальнейшая работа по прогнозированию развития
отрасли или по разработке вариантов проекта. Он может быть подвергнут анализу,
чтобы исключить из дальнейшего рассмотрения то, что в учитываемом периоде
находится на достаточном уровне развития, если речь идет о прогнозе, или,
напротив, то, что не может быть обеспечено в планируемом периоде, если речь
идет о проекте.

Назначение сценарного метода состоит в
обеспечении научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных
областях управленческой деятельности. Поэтому метод жестко ориентирован на цели
прогнозирования, определяемые содержанием принимаемого решения. Это означает,
что прогнозируемая ситуация всегда рассматривается под углом зрения вопросов,
составляющих решение, то есть в достаточно узком ракурсе, которым
ограничивается описание системы. Пользуясь методом сценариев, приходится
отвечать на три основные группы вопросов:

—        каковы тенденции того или иного
конкретного аспекта развития рассматриваемой ситуации в различных, возможных в
будущем, условиях и какими факторами эти тенденции определяются?

—       с какими проблемными ситуациями
может встретиться развитие исследуемой системы в будущем и как это повлияет на
прогнозируемое состояние системы?

—       какие управленческие решения и в
какой степени влияют на траекторию будущего развития прогнозируемой системы,
каковы последствия различных альтернатив рассматриваемого решения, какова
область допустимых альтернатив этого решения?

В настоящее время известны различные реализации
метода сценариев такие, как:

—       получение согласованного мнения;

—       повторяющаяся процедура независимых
сценариев;

—       использование матриц взаимодействия.

Метод получения согласованного мнения является,
по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение
коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в
той или иной области в заданный период будущего.

К недостаткам этого метода можно отнести
недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных
факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых
сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов,
оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся
итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов
ситуации.

Достоинством этого метода является более
углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации.

К его недостаткам можно отнести недостаточную
разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный
Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок
потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации
событий по их силе, распределению во времени позволяют уточнить первоначальные
оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести
трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки. В работе
предлагается методология составления сценариев, предполагающая предварительное
определение пространства, параметров, характеризующих систему.

Под сценарием понимается гипотетическая картина
последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих в
совокупности эволюцию исследуемой системы в интересующем исследователя разрезе.
В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные зависимости,
определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и
условия, в которых эти изменения будут происходить.

Сценарий является некоторой относительной,
условной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках
предположений о будущих условиях развития, которые чаще всего принципиально
непредсказуемы. Другими словами, сценарий отвечает на вопрос: «Что может быть,
если условия развития системы сложатся так… ?». Как известно, ничего другого о
будущем любой системы узнать нельзя, и в этом смысле сценарий отражает
прогностические возможности науки.

2.2 Этапы построения сценариев

Процесс построения сценариев развития событий
происходит в два этапа:

1.       I
этап — подготовительный (предсценарный);

2.       II
этап — сценарный.

I этап предназначен
для содержательного и формального исследования и описания прогнозируемых процессов,
построения моделей системы и подготовки всей необходимой информации для синтеза
сценариев. Предсценарный этап должен выполнить описательную и объяснительную
функции прогнозных исследований.

Прежде всего, требуется четко определить, для
чего делается прогноз, на какую глубину, на какие вопросы он должен отвечать и
с какой степенью подробности, какими параметрами должно быть описано будущее
состояние исследуемого явления или системы в различных точках прогнозируемого
периода. В качестве основы для определения требований к прогнозу выступает
перечень управленческих решений, для обеспечения которых предназначен прогноз.
Эти решения могут иметь форму плана, носить оперативный характер или
предполагают выбор стратегии развития системы.

В результате выполнения системных действий
коллектив исследователей должен:

—   выработать единый взгляд на цели, задачи, объект
и предмет прогнозирования и управления;

—       сформулировать особую точку зрения
на структуру объекта и сущность протекающих в нем процессов;

—       структурировать представления о
рассматриваемом явлении в виде декомпозиции системы и ее матрицы
«состояния-факторы» и выбрать параметры, то есть синтезировать язык высшего
уровня в иерархии языков описания объекта;

—       отработать и сформулировать единый
взгляд на механизм функционирования и развития объекта и описать его в терминах
выбранного языка;

—       определить наиболее вероятные
направления эволюции объекта на высшем уровне представления и построить базовый
сценарий как основу дальнейших исследований;

—       отработать методику системного
анализа для последующего исследования элементов прогнозируемой системы;

—       проверить и отладить организацию
междисциплинарного системного исследования и сформулировать принципы этой
организации для последующих этапов работы.

Все перечисленные результаты работы должны быть
зафиксированы в виде рабочих документов, положения которых будут служить
основанием для дальнейших исследований.

Предсценарный этап завершается построением
системы моделей прогнозируемой системы. Структура системы математических
моделей системы отражает формализуемые элементы ее матричной формальной схемы.
Если бы механизм действия и взаимодействия элементов на всех выбранных уровнях
представления системы был известен и формализуем, то можно было бы построить
математические модели элементов и из них синтезировать модель системы в целом.
Итак, на предсценарном этапе прогнозирования развития системы должна быть
проведена вся подготовительная работа и получены следующие результаты:

—   сформулированы цели, задачи, требования и
условия прогноза;

—       собрана информация и составлено
структурированное содержательное описание объекта прогнозирования,
сформулирована рабочая гипотеза о механизме его функционирования и развития;

—       произведена декомпозиция системы,
которая представляется одним или несколькими структурными срезами в графическом
виде;

—       разработана матричная формальная
схема функционирования и развития прогнозируемой системы и построена иерархия
языков ее описания;

—       сформулированы основные ограничения
процессов функционирования и развития системы и определены индикаторы состояния
системы;

—       выбраны некоторые средние значения
фоновых переменных, сценарных параметров и альтернатив управления и построены
базовые сценарии для системы в целом и ее элементов на всех принятых уровнях
описания системы;

—       сформулированы требования и
построена система математических моделей исследуемой системы:

—       все результаты исследований
зафиксированы в рабочих документах.

Перечисленные результаты должны выражать общие
взгляды коллектива исследователей на сущность рассматриваемых процессов,
методологические принципы и организационные формы сценарных исследований.
Построенный инструментарий позволяет перейти к заключительному этапу процесса
прогнозирования.

Сценарный этап. II
этап обычно начинается с проведения расчетов по всем базовым сценариям на
системе математических моделей. Целью расчетов является проверка
содержательности базовых сценариев на допустимость и реализуемость, уточнение
исходных значений фоновых переменных и сценарных параметров,
количественно-качественный анализ сценариев и выбор модельных базовых
сценариев. На этом же этапе отлаживаются все элементы информационной технологии
и конкретные приемы и правила человеко-машинной процедуры построения и анализа
сценариев на основе базового сценария.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается
итоговым документом, в котором содержатся:

—   цели и задачи прогноза;

—       краткое структурированное описание
объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития,
принятая система допущений и ограничений;

—       подробное описание и интерпретация
разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием и
обсуждением возможных в будущем проблемных ситуаций;

—       рекомендации для принятия решений по
результатам прогнозирования с подробным описанием возможных последствий
реализации каждой из предложенных альтернатив решения.

Таблица 2 Алгоритм
разработки сценариев

2.3 Практическое применение метода
сценариев

На практике, метод сценариев служит для
обоснования целей развития выбранного объекта управления с учетом всех его
возможных взаимосвязей. Обычно сценарии разрабатываются при подготовке
стратегических документов как на макро- так и на микроуровне: стратегии развития
страны, федеральных и региональных целевых программ, крупных инвестиционных
проектов, при выборе специализации предприятия (как анализ условий сбыта).
Метод сценариев предполагает проработку не менее трех вариантов будущего
развития — базового, пессимистического и оптимистического. Последние два
варианта в случае количественного моделирования ситуации — это отклонения
критических параметров модели на 5-20% от базового со знаком «минус» и «плюс»
соответственно. Все три варианта строятся и прорабатываются в соответствии с
вышеуказанной схемой построения.

При разработке, выборе и реализации
управленческих решений метод сценариев выполняется следующим образом:

—        руководитель подразделения
составляет подробное описание задания;

—       опытным работникам поручается выработать
варианты решения проблемы;

—       специалисту, обладающему еще и
литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного
прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти
результаты заинтересованных специалистов;

—       текст сценария рассылается всем
работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и
реализации решения;

—       созывается совещание по обсуждению
сценария;

—       осуществляется составление
окончательного сценария для ввода в базу данных компании.

Одним из первых удачно применил сценарное
планирование на практике Пьер Вак (Pierre Wack) из Royal
Dutch Schell.
Тогда компания стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970
году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития
глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть
странами ОПЕК. Исследования позволили Shell
предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания,
которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода
рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.

Еще одним к ярким примерам в области сценарного
планирования я хочу отнести Китай. Эта страна является одной из наиболее
интересно и динамично развивающихся стран с выраженной спецификой и традициями,
которые неизбежно проявляются как в экономической, так и в политической
стратегии этой страны. Китайский опыт показывает как выживать в реалиях новой
мировой эпохи, осваивая новые принципы, адаптируясь к новым правилам мировой
игры к специфике своей великой во всех отношениях цивилизации.

В Китае особое значение придается разработке
финансовых программ и финансовой политики, прогнозированию спроса, инвестиций,
структурным изменениям. Центральное место отводится прогнозированию платежного
баланса, цен, валютного курса, ситуации в денежно-кредитном секторе,
государственных операций при формировании государственного бюджета, инфляции.
При прогнозировании платежного баланса производятся прогнозные расчеты его
важнейших составляющих: экспорта и импорта; услуг, туризма, строительства.

Путем создания стратегий, а позже изучения их по
определенным сценариям Китай смог обойти мировой кризис, который «ударил» по
экономике и уровню жизни населения во многих развитый странах.

Особенности китайского экономического сценарного
планирования сводятся к следующему: опытные экономисты, активно сотрудничая с
государством дали реалистичную оценку максимальному использованию имеющегося
производственного потенциала.

Эксперты в области экономики рассмотрели
сценарии развития рыночных реформ. И дали оценку как стоит действовать в
дальнейшем, чтобы закрепить положительный эффект. Благодаря этому в стране
повысился уровень ВВП.

Аналитики в области экономики выработали
стратегию, которая строилась на сочетании многообразных форм собственности,
форм торговли и различного рода услуг.

Путем финансово-экономического регулирования и
сценарного планирования Китай смог урегулировать рыночную ситуацию,
производство, рынок рабочей силы, рынок инноваций, рынок технологий. В связи с
этим выработался определенный механизм ценообразования, что позволило
государству активно управлять частными предприятиями.

В настоящее время эксперты предоставляют три
сценария развития Китая.

Оптимистичный сценарий: Китай стоит на краю того,
что, по мнению многих комментаторов как внутри страны, так и за ее пределами,
будет называться «китайским веком». По их оценке, необычные экономические
преобразования последних 20 лет будут продолжаться еще 20 лет, и процветание
охватит все население, которое к тому времени может достигнуть 1,4 млрд.
человек. Когда это случится, масштабы экономики Китая, определяемые объемом
внутреннего валового продукта, могут соперничать с ВВП США, размеров которого
они, достигнут к третьей декаде следующего тысячелетия.

Реалистичный сценарий: Утверждают, что
проведенные в Китае за последние 20 лет реформы не только не были доведены до
конца, но также выявили неравенство в обществе и пороки в структуре власти в
Китае, которые были скрыты от постороннего взгляда в 1970-х годах.

И эти политические, социальные и идеологические
проблемы, серьезные сами по себе в любой другой стране, выглядят во много раз
сложнее в Китае, с его огромным населением и его экономическим, этническим и
топографическим многообразием.

Пессимистичный сценарий: Если Китай не будет
развиваться достаточно быстрыми темпами — экономисты считают, что 5% в год как
минимум, — то экономика не сможет «переварить» все новые потоки рабочей силы.

Заключение

Государственный деятель, занимающий
ответственный пост, и бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение,
финансист, анализирующий фондовый рынок, хирург, накануне сложной
нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового
объекта при принятии важных решений, как правило, пытаются предугадать
возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение,
обеспечивающее успех. Поэтому можно сказать, что каждый день независимо от
нашей профессии, нам приходится предвидеть тот или иной ход событий. И
обязательно нужно создать для себя определенный сценарий, по которому мы будем
действовать, чтобы наша деятельность была направлена на успех.

Разработанный широкий спектр возможных
альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить
критические ситуации для принятия решений, а также возможные последствия
предлагаемых альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора
наиболее эффективного.

Профессионально разработанный и периодически
актуализируемый прогноз (сценарий) — неотъемлемая составляющая процесса
выработки и принятия важных управленческих решений.

Применение метода сценариев очень эффективно при
выработке управленческого решения для:

—        большой группы людей или компаний
(для нескольких сотен человек или компаний);

—       людей, имеющих разные интеллект,
вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценариев в
значительной мере объединяет оценки людей);

—       пессимистов или враждебно
настроенных к руководителю или компании людей;

—       гуманитариев, для которых
представление важнее расчетов.

Поскольку сценарий, по которому должен
составляться прогноз развития проекта или процессов, должен содержать в себе
вопросы развития не только науки и техники, но и экономики, внешней и
внутренней политики, сценарии должны разрабатываться высококвалифицированными
специалистами соответствующего профиля прогнозируемого объекта. Сценарий по
своей описательности является аккумулятором исходной информации, на основе
которой должна строиться вся работа по развитию прогнозируемого объекта.
Поэтому сценарий в готовом виде должен быть подвергнут тщательному анализу.

Подводя итог, хочу сказать, что метод сценариев
является эффективным средством прогнозирования, и служит важным элементов для
процветания и успешной деятельности организации.

Список используемой литературы

.Анопченко,
Т. Ю. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие/Анопченко, Т. Ю.; под
ред. д-ра эконом. наук, проф. Чернышева, М. А. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. —
365 с.

.Кузнецова,
Н. В. История менеджмента: формирование основных школ: учебное пособие/
Кузнецова, Н.В.; Владивосток: ДВГУ, 2002. — 400 с.

.Дашков,
Л.П. Предпринимательство и бизнес: учебное пособие / Л.П. Дашков, А.И. Данилов,
Е.Б. Тютюкина — 2-е изд. — М.: Маркетинг, 2004. — 304 с.

.Владимирова,
Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие/
Владимирова, Л.П. -М.: 2001. — 400 с.

.Цыгичко,
В.Н. Прогнозирование социально-экономических процессов: кчебное пособие/
Цыгичко, В. Н.; предисл. Д. М. Гвишиани. — М.: КомКнига, 2007. — 276 с.

.Пригожин,
А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим: учебное пособие/ Пригожин
А.И.; изд. — Дело, 2010. — 432 с.

.Мазур
И.И, Шапиро В.Д./ Эффективный менеджмент: учебное пособие/ Мазур И.И, Шапиро
В.Д.; изд. — Высшая школа, 2008. — 556 с.

.Михайлов,
Я.В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие/ Михайлов, Я.В.; М.:
Гелан, 2001. — 372 с.

.Смирнов,
Э.А. Управленческие решения: учебник для ВУЗ-ов/ Смирнов, Э.А.; М.: ИНФРА — М,
2001. — 264 с.

.Савчук,
В.П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений: учебное пособие
для ВУЗ-ов/ Савчук, В.П.; М.: БИНОМ, 2010. — 175 с.

.Трояновский,
В.М. Математическое моделирование в менеджменте: учебное пособие. 2-е изд./
Троянский В.М.; М.: РДЛ, 2000. — 230 с.

Я регулярно говорю своим клиентам:

Если тебе приходится принимать волевое решение в бизнесе ли, в жизни ли, скорее всего ты уже проиграл, просто не осознаешь этого.

Есть несколько инструментов работы в неопределенности, разные для разных ситуаций. Какой инструмент оптимально использовать сейчас, в марте 2022 года, в момент военной операции на территории Украины?

Это сценарный анализ.

Суть предлагаемого метода в том, что не вы принимаете решение, а необходимые решения сами проявляют себя. Вам остается только исполнить их.

Что надо сделать?

Соберите своих сотрудников или партнеров.

1. Напишите 3 сценария развития событий: худший, нейтральный, позитивный.  Опишите 3–5 тезисами как выглядит каждый из сценариев.
2. Определите плюсы в каждом из сценариев.
3. Определите предикторы — то есть индикаторы показывающие, что начинает разворачиваться тот или иной сценарий, но чуть раньше, чем это становится окончательно ясно. Предикторы позволят вам немного опередить события. Например:
   • объем отгружаемого газа посуточно;
   • объем выпуска крупного предприятия;
   • заявления политиков;
   • объявленное перемирие.
4. Создайте решения – то есть планы работы для каждого из трех сценариев.
5. Подумайте, как вы можете уже сейчас подстелить недорогую соломку для каждого из сценариев.
6. Следить за предикторами. И как только они сработали — запускать план сценария. Уже, по сути, не вы принимаете решение – а оно само напросилось, стало очевидным.

Предиктор — это по сути индикатор (количественный чаще или качественный в случае полит. заявлений, например), по которому мы можем предсказать скорое наступление сценария или уже зафиксировать его начало.

Сергей Семин

Что это вам дает?

• Решения, по сути, сами проявляют себя. Вы их описали, разложили карты и ждете какой проявится.
• Вы немного опережаете события.
• У вас уже готов план действий.
• У команды появляется понимание, что мы будем делать, все на низком старте и готовят сейчас соломку для каждого из сценариев. Снижается тревожность. Видят куда идем, что делаем.
• То же самое можно предложить поделать партнерам, которые на данный момент остановили деятельность. Вы говорите им: «Ок, ребят, вы сейчас не готовы платить. Давайте создадим сейчас сценарии того, как мы будем действовать в той или иной действительности». И когда придет большая определенность, вам не надо будет им что-то продавать. Планы работ уже готовы. Вы таким образом сильно снизите себе конкуренцию. Большая часть клиентов обратится к готовым планам, а не к созданию их с нуля.

Правильный, классический сценарный анализ подразумевает наличие двух осей – макро-трендов. Но можно сделать и по-простому.

Ниже пример одного из моих клиентов. Предикторы и решения закрыты.

Но я обращу ваше внимание, не надо списывать и ориентироваться на это. Это видение IT-компании, занимающейся узкой спецификой. Они занимаются обработкой данных в области логистики.

Для другого моего клиента безработица в 30% это оптимистический фактор, он снизит оплату труда, и он сможет расширить свое производство в России.

В целом, сценарии у клиентов складываются сейчас следующие, от худшего к лучшему.

1. Ядерная война. Бизнес планировать невозможно.
2. Гражданская война против В.В.П. Бизнес планировать невозможно.
3. КНДР. Абсолютный занавес. Каннибализм технологий. На новые нет средств.
4. Ирания: изоляция по иранскому сценарию. То есть даже соседями с востока. Но поток средств идет серым и черным способом.
5. АрмКазКит: поток ресурсов через Армению, Казахстан, Китай.
6. АрмКазКит+: это пункт 4, плюс снята часть санкций.
7. Снятие санкций, возвращение в старый мир.

Повторю еще раз – вам нужны ваши сценарии с условиями вашего бизнеса.

Для кого-то сейчас подъем и раздолье.

На этом всё.

Вышеописанного уже достаточно, но можно проделать работу и поглубже.

Более глубокий подход к сценарному планированию в кризис

Что еще полезного можно сейчас сделать?

Введем к тому, что мы делали выше, еще три дополнительных углубляющих и расширающих задачи:

1. Создание кризисного видения организации.
2. PEST-анализ внешней среды.
3. Две факторные оси.

1. Видение

Я уже писал статью о том, что такое видение компании и как его создать https://gaikarapetyan.ru/missiya-i-videnie/.

Возьмем модель из этой статьи и предложим команде создать видение на этот кризисный период.

• Что является для нас ценностью СЕЙЧАС?
• Какова наша честная миссия СЕЙЧАС? Напомню, что миссия, это не лозунг, а ответ для СОТРУДНИКОВ, а не для клиентов, в чем смысл нашей работы сейчас.
• Какие большие цели может поставить компания сейчас?
• К какому будущему мы хоти прийти после кризиса, как оно должно наглядно выглядеть?

2. PEST-анализ

Как проводить PEST-анализ, я описывал ранее здесь https://gaikarapetyan.ru/pest-analiz-vneshnej-sredy/

Сейчас хорошо бы провести PEST, чтобы не упустить какие-то очевидные:

• Предикторы;
• Угрозы;
• Возможности.

Ведь PEST это Opportunities и Threats в SWOT-анализе.

Возьмите хотя бы картинку ниже и просто просмотрите все пункты в ней – видите ли вы что-то:

• Что точно не изменится?
• Что точно изменится?
• Что, возможно, изменится?

3. Две факторные оси

Возьмем две факторные оси, которые, на мой взгляд, являются сейчас основными. Но вам лучше определить свои оси, влияющие на ваш бизнес.

• Стоимость нефти.
• Наличие импорта-экспорта через Армению, Казахстан и Китай.

Тогда у вас может получиться что-то подобное, 4 базовых сценария.

У вас могут быть другие оси. У вас может быть больше осей, трехмерные модели.

Но вам однозначно нужны свои оси и модели. Всегда лучше определить свои факторы. Может вы видите что-то значимое для себя.

Дальше вы уже знаете.

1. Не принимайте решений.
2. Найдите позитивные для себя моменты в каждом из сценариев.
3. Как могут выглядеть предикаторы.
4. Создайте планы работ по каждому из сценариев.
5. Определите, что вы можете сделать уже сейчас для каждого из сценариев.
6. Отслеживайте предикаторы. Позвольте событиям принять решение за вас.
7. Предложите такую же работу своим замершим клиентам.

Ошибки

P.S.

Что я не осветил в статье?

• После того, как расписали сценарии, мы выбираем один основной. И уделяем ему 80% своих ресурсов. Но 20% ресурсов распределяем между остальными сценариями. То есть готовим соломку на всякий уже сейчас по всем вариантам.
• Основная ошибка — поверить в один сценарий и жить им.
• Вторая ошибка — пытаться только сохраниться. Есть ли возможность расшириться, трансформироваться, взять соседние ниши? Или, может, начать вообще что-то новое? Не пытайтесь только сохраниться.
• Реализация идет через гибкие подходы. Тот же OKR или любые Agile-циклы. То есть не жесткое, линейное, генеративное планирование. Помните, что даже Майкл Портер с генеративными линейными стратегиями обанкротился. Тем более сейчас нужны гибкие подходы, в том числе в стратегии и в ее реализации.

Видео записывали через Яндекс. Телемост. Получилось не очень. Наверное скорее подкаст такой. Но, может для вас прозвучат любопытные, расширяющие мысли.

Подпишитесь на мой Телеграм https://t.me/zloystrateg или Вконтакте https://vk.com/id456068463

Я готовил до событий к запуску свою школу Стратегии. Но остановил на время событий. https://strategliya.ru/kurs-strategicheskaya-sessiya/

Там все в черновом варианте, но, если вам интересно увеличить свой доход начать зарабатывать на своих клиентах проводя им стратегические сессии – дайте мне знать, плз, через заявку на сайте или в Телеграм. В текущих условиях готов рассмотреть вариант оплаты частями в рассрочку, был бы интерес – я определю новую дату старта.

Интересно? Поделитесь статьей.

В настоящее время методы системного анализа активно используются при реализации сложно формализуемых задач при разработке информационных систем.

К наиболее часто используемым методам относят метод «сценариев» и в последнее время он обретает все большую популярность [1].

Данный метод позволяет согласовать представления о проблеме или анализируемом объекте, изложенные в письменном виде.Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.

Метод «сценариев» получил широкое распространение в 60-70-е гг. XX в. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста,содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты решения проблемы, развернутые во времени.Однако позднее обязательное требование временных координатбыло снято, и сценарием стали называть любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по еерешению или по развитию системы, независимо от того, в какойформе он представлен.

Основной задачей метода «сценариев» является поиск ключа к пониманию определенной проблемы.В случае анализа определенной ситуации важно использовать все оптимальные сценарии, позволяющие разрешить противоречия, отыскать правильный вариант для развития последующих событий. В некоторых случаях в состав сценариев включается предыстория формирования анализируемой ситуации.

Отличительной чертой рассматриваемой методики является многовариантность, возможность рассмотрения сразу нескольких альтернативных видов развития ситуации с учетом базисных сценариев. При группировке сценариев в классы определяют рациональную стратегию действия на конкретную ситуацию. Большая часть сценариев является информативной, что существенно повышает шансы на эффективное решение проблемы. Благодаря использованию современного компьютерного оборудования метод сценариев можно использовать с максимальной эффективностью и результативностью [1].

С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий.

Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации способствует принятию подчас единственно верного решения[2].

Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценариев:

1) оптимистического;

2) пессимистического;

3) ожидаемого, наиболее вероятного.

Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:

1. Формулирование проблемы:

а) производится сбор и анализ информации;

б) выполняются согласование со всеми участниками проекта решения сути задачи и ее формулирование.

2. Определение и группировка сфер влияния:

а) выделяются критические точки среды бизнеса;

б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.

3. Определение показателей будущего развития объекта.

Эти показатели не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по нескольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтернативных показателей.

4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:

а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и всевозможных изменений;

б) различные альтернативные предположения о будущем комбинируются в наборы;

в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с учетом следующих критериев:

— высокая сочетаемость, совместимость предположений, входящих в набор;

— наличие большого числа значимых переменных;

— высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер(фирмы) спредположениями об их развитии:

а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;

б) завышенные и заниженные показатели состояния корректируются при помощи данных этапа 4.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал прогнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.

Метод «сценариев»предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода «сценариев», такие как:

— получение согласованного мнения;

— повторяющаяся процедура независимых сценариев;

— использование матриц взаимодействия

Метод получения согласованного мненияявляется, по существу, одной из реализаций метода «Делфи», ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

К недостаткам данного метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариевсостоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинство этого метода состоит в углубленном анализе взаимодействия различных аспектов развития ситуации.

К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний,разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение с учетом экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций.

К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

Отличительная особенность излагаемого метода — многовариантность, т.е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных сценариев.

Группируя сценарии в классы, можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию.

Данные о нескольких возможных сценариях развития ситуации более информативны, чем один единственный сценарий. Группируя сценарии, анализируя их, можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию и разработать более эффективное решение.

Еще одна особенность этого метода состоит в том, что становится возможной оценка значения взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний [4].

Рассмотрим практическое применение метода «сценариев» на примере оценки рисков инвестиционных проектов.

Сценарный анализ (метод сценариев, имитационная модель оценки риска проекта) связан с решением проблемы оценки риска проектов. Риск инвестиционного проекта выражается, в частности, в возможном отклонении потока денежных средств для данного проекта от ожидаемого — чем отклонение больше, тем больше риск проекта. При рассмотрении каждого проекта можно получить возможный диапазон результатов проекта, дать этим результатам вероятностную оценку — оценить потоки денежных средств, руководствуясь экспертными оценками вероятности генерации этих потоков или величиной отклонений компонентов потока от ожидаемых значений.

Метод «сценариев»(имитационная модель оценки риска проекта) заключается в следующем:

На основе экспертной оценки по каждому проекту строят три возможных сценариев развития:

а) пессимистический;

б) наиболее вероятный (наиболее реальный);

в) оптимистический.

Для каждого сценария рассчитывается соответствующий показатель чистой текущей стоимости — NPV, т.е. получают три величины: NPVП (для пессимистического сценария); NPVВ (для наиболее вероятного сценария); NPVО (для оптимистичного сценария).

Для каждого проекта рассчитывается наибольшее изменение величины NPV — размах вариации,(NPV) = NPV0 — NPVП и среднеквадратичное отклонение:

σ_NPV=,

где – чистая приведённая стоимость проекта для каждого из рассматриваемых сценариев; – средневзвешенная величина по вероятностям реализации каждого из трёх сценариев:

,

Из сравниваемых проектов считается более рискованным тот, у которого больше размах вариации, (NPV) или среднеквадратичное отклонение NPV.

Рассмотрим применение количественных вероятностных оценок. В этом случае каждому варианту (сценарию) — пессимистическому, наиболее вероятному и оптимистическому присваиваются вероятности их осуществления Р_k; далее для каждого проекта рассчитывается вероятное значение NPV, взвешенное по присвоенным вероятностям, и среднее квадратичное отклонение от него:

σ_NPV=,

где – чистая приведённая стоимость проекта для каждого из трёх рассматриваемых сценариев; – средневзвешенная величина по вероятностям реализации каждого из трёх сценариев:

_,

Из сравниваемых проектов проект с большим значением среднего квадратичного отклонения считается более рискованным.

По описанной методике разработана информационная система на языке Vusual Basic. Рассмотрим основные особенности ее функционирования напримере анализа двух взаимоисключающих проектов A и B, имеющих одинаковую продолжительность реализации, одинаковые величины капитальных вложений и ежегодных денежных поступлений; величины цены капитала для проектов также равны. В то же время проекты отличаются риском (вероятностью реализации различных сценариев).

Исходные данные и результаты расчетов приведены в таблице ниже.

Программой рассчитывается среднее значение чистой текущей стоимости для каждого проекта:

=

=

Программой рассчитываетсясреднее квадратичное отклонение величин чистой текущей стоимости для каждого проекта:

σ_NPV,A=

=

=2,43 млн.руб.

σ_NPV,В==

=2,10 млн.руб.

Результаты расчетов и исходные данные выводятся на экран монитора (таблица 1).

Таблица 1 — Показатели проектов и вероятность реализации различных сценариев

В результате получаем, что проект A характеризуется большим, чем у проекта B размахом вариации, а также большим значением среднеквадратичного отклонения NPV, следовательно, он более рискован, чем проект B.

Таким образом, применение метода «сценариев» при разработке управленческих решений дает возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений. Разработанный программный продукт позволяет определять риски инвестиционных проектов и выбирать лучшие из них.

Библиографический список

Метод сценария: примеры и история URL: http://fb.ru/article/281994/metod-stsenariya-primeryi-i-istoriya (01.12.2017)

Метод сценариев URL: http://lib.sale/teoriya-upravleniya-besplatno/metod-stsenariev.(01.12.2017)

URL: http://decision-make.ru/index.php?action=full_article&id=63(01.12.2017)

Метод сценариев URL: http://studme.org/1405100318633/menedzhment/metod_stsenariev(01.12.2017)

Метод сценариев (имитационная модель оценки риска проекта) URL: http://knigi.news/invest/metod-stsenariev-imitatsionnaya-model-otsenki-17406.html(01.12.2017)