Определение сценария внедрения

Виды внедрения, план внедрения. Стратегии, цели и сценарии внедрения.

Первым, самым важным шагом, предшествующим внедрению новой стратегии, должен быть анализ системы менеджмента
компании, ее резервов, дефектов и их устранение до начала процесса внедрения стратегии. Для этого следует
провести управленческую диагностику фирмы, определить сильные и слабые стороны системы управления.

Процесс внедрения стратегии организации включает ряд этапов: Подготовительный этап:

• Анализ существующей системы менеджмента компании, определение ее соответствия внедряемой стратегии.
Разработка мер по устранению выявленных дефектов.

• Решение проблемы мотивации менеджеров и специалистов, внедряющих стратегию.

• Разработка системы управления внедрением стратегии.

• Разработка системы стратегического контроля.

• Подбор управленческого персонала и принятие решений о расстановке менеджеров, связанных с внедрением
стратегии.

• Формирование рабочих групп и команд по решению проблем внедрения стратегии.

• Изменение организационной структуры и приведение ее в соответствие с новой стратегией.

• Подготовка персонала к внедрению стратегии, определение необходимых изменений в организационной
культуре, прежде всего, обучение и повышение квалификации персонала для работы в изменившихся условиях,
развитие обучения и самообучения, трансфера (распространения и передачи знаний), применение новых систем
мотивации и стимулирования.

• Разработка плана внедрения (этапы внедрения, результаты) и формирование временных графиков внедрения
стратегии, распределение функций власти и ответственности между конкретными менеджерами, участвующими во
внедрении стратегий.

Внедрение стратегии:

• Проведение рабочих совещаний групп и команд по внедрению стратегии.

• Установление прямых коммуникаций и взаимодействия между работниками, внедряющими стратегию, в том
числе по каналам телекоммуникаций.

• Финансирование внедрения стратегии, рабочих групп и команд.

• Контроль результатов внедрения стратегии.

• Определение экономической эффективности и результатов стратегии. Сравнение их с планом.

• Сравнение достигнутых результатов с результатами главных конкурентов.

• Проведение совещаний руководства компании и руководителей рабочих групп и команд.

• Разработка стратегических установок по внедрению стратегии и распространение ее в компании.

• Анализ текущих результатов внедрения стратегии и их сопоставление с планами, определение причин отклонений
и принятие решений о продолжении работ, коррекции или прекращении.

Этап завершения реализации основных этапов стратегии:

• Оценка общих результатов внедрения стратегии в плановых периодах (месяцы, кварталы, годы).

• Определение причин отклонений и принятие корректирующих решений.

• Анализ перспектив развития стратегических процессов.

Для быстрого и эффективного внедрения стратегии необходимы:

— развитие стратегического мышления менеджеров организации;

— разработка и применение систем управления внедрением стратегии стратегического контроля;

— создание прогрессивной, инновационной культуры организации;

— расширение и интеграция функций менеджеров в единый комплекс;

— реорганизация структуры управления на основе применения сетевых и проектных структур.

Управление в процессе реализации стратегии проблем значительно упрощается, если используются механизмы
политик, процедур и правил.

Политика определяет общие ориентиры действий. Процедуры указывают обязательную последовательность действий
при возникновении проблем. Правила определяют обязательные действия менеджеров в условиях стандартных и
часто возникающих ситуаций.

Среди процессных, непрерывно повторяющихся действий менеджеров, следует выделить виды деятельности, существенно
влияющие на внедрение стратегии:

— применение систем мотивации и стимулирования успешной разработки и реализации стратегии;

— планирование и прогнозирование результатов стратегии на основе количественно измеримых показателей;

— обеспечение научной организации труда менеджеров и рабочих групп; —переход к экономичной и гибкой
структуре управления фирмой, имеющей минимум уровней управления;

— координация и контроль стратегических задач, закрепление за ними не подразделений, а конкретных
менеджеров;

— организация внедрения стратегии на основе сети рабочих групп и команд;

— стимулирование инноваций;

— рост квалификации и мотивация развития личностей работников, непрерывное обучение и самообучение;

— развитие организационной культуры и создание благоприятных условий труда в организации.

Эффективность внедрения стратегии сильно зависит от управленческого контроля, который должен действовать на
всех стадиях процесса внедрения стратегии и охватывать все звенья организации.

Применяются следующие виды контроля:

административный контроль выполнения управленческих решений и регламентов, соблюдения правовых норм и
законодательства, расстановки кадров, выполнения планов и заданий, взаимодействия организации с окружающей
средой (экологический контроль, соблюдения прав потребителей, этическое поведение по отношению к
конкурентам);

финансовый контроль—учет и анализ расходования финансовых ресурсов, обеспечение финансовых потребностей
организации. В современных системах управления нередко принципы финансового аудита распространяются на
сферу маркетинга, контроля качества, процессы производства;

бюджетный контроль, включающий разработку системы бюджетов подразделений организации и их объединение в
главный бюджет организации. Главное назначение этого контроля — связь финансовых ресурсов с результатами
производства. В российской практике бюджетный менеджмент часто вообще отсутствует;

контроль эффективности систем стимулирования и мотивации, оценивающий степень заинтересованности работников
и менеджеров в решении задач организации;

маркетинговый контроль, обеспечивающий руководство информацией об изменениях спроса на рынке, предпочтений
клиентуры, реакции рынка на поведение организации;

контроль качества, включая оценку уровня качества, соблюдение стандартов качества, причин отклонений от них.

Для подготовки системы менеджмента к внедрению стратегии нужно обеспечить:

— расширение функций менеджеров с учетом новых видов функций — интегральных (объединяющих ряд базовых
функций) и объектно-ориентированных (специализированных функций, направленных на конкретный объект,
например, маркетинговый менеджмент);

— обеспечение взаимодействия всех основных функций в процессе управления и интеграция всех функций
управления в единый процесс;

— перенос центра тяжести в принятии и реализации управленческих решений от формальных административных
структур к сети команд менеджеров и специалистов и изменение приоритетов.

Профессиональные функции современного менеджера целесообразно разделить на следующие виды [37]:

— базовые функции общего менеджмента, универсальные для всех менеджеров и всех видов деятельности,
независимо от подразделения, в котором менеджеры работают, образующие каркас содержания труда каждого
менеджера. К ним относятся планирование, организация, контроль, координации и активизация персонала.
Эти функции дополняются функциями, входящими в две другие группы;

— интегральные функции менеджмента. Эти функции образуют общую платформу для всех других функций,
тесно связаны со всеми другими функциями и друг с другом (рис. 7.1).Их особенность в
обобщенном характере и влиянии на все функции и все виды действий менеджеров. Они включают функции
дебюрократизации, руководства на основе лидерства, непрерывные инновации, развитие самоуправления, новой
культуры менеджмента, непрерывное обучение и формирование интеллектуального потенциала. На основе этих
функций менеджерами производится разработка концепций управления своими подразделениями и работниками,
развитие нестандартного мышления и быстрой реакции на изменения. Создание позитивной культуры менеджмента
основывается на развитии взаимного доверия, уважения, открытости, честности, доброжелательности и
справедливости;

— специальные (объектно-ориентированные) функции менеджмента. Эти функции как самостоятельные возникли
сравнительно недавно в связи с углублением и расширением специализации управленческого труда. Рост конкуренции,
появление новых видов деятельности, рост сложности технологий и создаваемых продуктов, обладающих
различными потребительными качествами, вызвали необходимость перехода от общего руководства
специализированными процессами к ориентации на конкретные объекты управления, например на маркетинг, новые
продукты, инвестиции. Так, место системы маркетинга все больше занимает маркетинговый менеджмент,
содержащий систему маркетинга, средства и методы управления этой системой.

Чем выше конкурентоспособность компании, тем полнее набор функций менеджмента. Во многих современных
организациях они реализуются частично. Их развитие сдерживается внутренней бюрократией, в условиях которой
отсутствуют стимулы эффективной работы, практикуется конформизм или соглашательство с любыми указаниями
руководства, безразличие и беспринципность, отказ от инициативных инноваций, стремление избежать риска.

Источник

С этим файлом связано 18 файл(ов). Среди них: Виды и фукции ОС.docx, Документ Microsoft Word (6).docx, Системные платы.docx, СТРАТЕГИЯ 2035 с измен.от 24.12.20.docx, Таблицы истинности.docx, пр1.docx, Лекция 4.pptx, РП_Математические методы.doc, Сам_работа_т ема_1-3.docx, Каталог паттернов проектирования.docx, Лекция ГОСТ Р ИСО_МЭК 12207. Основные процессы и взаимосвязь меж, Виды и план внедрения.docx, Лекция.doc, Лекция 1.docx, Дестабилизирующие факторы.docx, Савостьянов.docx, 1.docx, 208 Татаринский-Ерофеев, крутые пацаны МЧС-ники.docx и ещё 8 файл(а).
Показать все связанные файлы

Подборка по базе: Приорнтетные цели и основные механизмы воздействия органов госуд, 5. Формирование политики и стратегические цели предприятия (1).d, 8-наурыз концерт сценарии.docx, Урок №, тема урока Возможности редактора VideoPad Цели обучения , Урок №, тема урока Возможности редактора VideoPad Цели обучения , Тема 1. Лекция1.1 Цели обучения биологии.docx, Коррекционные цели урока.docx, ЗАДАНИЕ 3 Семинар 5 SMART цели,OKR метод.docx, Тема 2.3 Цели, содержание и структура педагогической деятельност, курсовая работа не целиком.docx

Тема занятия: «Стратегии, цели и сценарии внедрения»

Внедрение систем — это комплекс специфических задач, выполнение которых позволяет добиться реальной эксплуатации решения в организации.

Процесс внедрения состоит из:
— подготовительных работ технического и административного плана
— тестовой (опытной) эксплуатации
— промышленной эксплуатации.

При крупных внедрениях выделяют 3 уровня организации проекта внедрения:
— управляющая команда (руководитство)
— рабочая команда (предметные специалисты)
— внедренцы (исполнители)

Для успешного внедрения:
— структурированности целей внедрения и задач, которые будут решаться в рамках внедряемой ИС
— четкого описания всех без исключения процедур, которые будут выполняться в рамках бизнес-процессов
— описания мер по контролю над исполнением процедур
— использования системного подхода на всех этапах жизненного цикла ИС

Внедрение — самый ответственный момент проекта замены информационной системы.

Возможно самый главный пункт — это мотивация всех участников проекта, и прежде всего его непосредственных работников, на достижение результата. Мы уже останавливались на основных подходах по мотивации, когда рассматривали управление ИТ-персоналом, поэтому не будем здесь повторяться.

Планирование важно всегда! Но на этапе внедрения оно имеет повышенное значение.

Есть 3 способа начала использования новой системы:

1) Параллельная стратегия — для случая, когда старую работающую систему необходимо заменить новой.
2) Скачок означает, что прежняя система работала еще в пятницу а в понедельник начала работать по новой системе.
Если данные не столь точные, как хотелось бы, если люди не обучены, тогда есть риск ввергнуться в хаос, сорвать поставки и финансовые расчеты.
3) Опытная эксплуатация пилотного проекта — это тактика скачка, но применяемая к ограниченному числу изделий. Область применения стратегии — малый участок деятельности. Такой подход наиболее надежен, он снижает риск, и сегодня практически все фирмы применяют эту тактику.
4) Узкое место — это наиболее критичная малая часть производственного процесса. При внедрении узкого места план внедрения выполняется только для узкого места и для людей, работающих в нем.
При стратегии узкого места объем работ уменьшается значительно, и при заданных ресурсах узкое место может быть завершено в более короткие сроки, чем внедрение во всей фирме.

Свойство этой стратегии — сосредоточение на узком месте в производственном процессе — упрощает внедрение.

Узкое место служит испытательным полигоном для дальнейших работ. Оно может явиться успешным примером, помогающим внедрению во всей фирме.

При крупных внедрениях выделяют 3 уровня организации проекта внедрения:
— управляющая команда (руководство),
— рабочая команда (предметные специалисты),
— внедренцы (исполнители).

Сценарии внедрения — это сводка задач внедрения продукта.

Информация по установке продукта предполагает следующие сценарии внедрения:

Сценарий 1: Внедрение с автоматическим конфигурированием промежуточного ПО
Сценарий 2: Автоматическое внедрение с использованием существующего промежуточного ПО
Сценарий 3: Внедрение вручную с использованием существующего промежуточного ПО
Сценарий 4: Автоматическое внедрение в кластеризованной среде.

В сценариях 2 и 3 существующее установленное промежуточное ПО переиспользуется в качестве компонентов Maximo Asset Management. Например, у вас может быть существующий экземпляр базы данных. Этот экземпляр может располагаться на существующем сервере баз данных. Установленные политики доступа, принятые меры по избыточности и планы резервного копирования могут влиять на порядок внедрения программного обеспечения в вашей организации.

Если вы планируете переиспользовать существующее промежуточное ПО, убедитесь, что оно соответствует уровню, который поддерживается Maximo Asset Management. Программа установки не обеспечивает механизм обновления серверов с неподдерживаемыми версиями промежуточного ПО. Программа установки не производит дистанционную проверку предварительных требований, которые позволили бы гарантировать их необходимый уровень. Следует использовать поставляемый с продуктом инструмент проверки предварительных требований.

Сценарий 1: Внедрение с автоматическим конфигурированием промежуточного ПО

При таком сценарии выполняется внедрение продукта в новой среде. Используются программы установки Maximo Asset Management и инструменты для установки и автоматического конфигурирования новой установки промежуточного ПО и продукта.

Oracle WebLogic Server нужно по-прежнему конфигурировать вручную.

Например, можно использовать программу установки Maximo Asset Management для установки Db2 и использовать программу конфигурирования Maximo Asset Management для автоматического конфигурирования.

Такой сценарий подходит для настройки демонстрационной среды.

Сценарий 2: Автоматическое внедрение с использованием существующего промежуточного ПО

При таком сценарии выполняется внедрение продукта с помощью промежуточного ПО, существующего на предприятии. Используются программы установки продукта и инструменты для автоматического конфигурирования промежуточного ПО. Такой сценарий подходит для ситуаций, когда в организации уже имеется промежуточное ПО.

Oracle WebLogic Server необходимо конфигурировать вручную, но можно использовать программу установки Maximo Asset Management для автоматического конфигурирования, например, существующей базы данных.

Этот сценарий предназначен только для опытных администраторов базы данных и серверов прикладных программ.

Сценарий 3: Внедрение вручную с использованием существующего промежуточного ПО

При таком сценарии выполняется внедрение Maximo Asset Management с помощью промежуточного ПО, существующего на предприятии; промежуточное ПО конфигурируется вручную. Такой сценарий подходит для ситуаций, когда уже имеется промежуточное ПО. В конкретной компании могут быть установлены особые правила, ограничивающие использование автоматических инструментов конфигурирования при внедрении новых прикладных программ. Данный сценарий содержит всю информацию по конфигурированию промежуточного ПО вручную.

Этот сценарий предназначен только для опытных администраторов базы данных и серверов прикладных программ.

Сценарий 4: Автоматическое внедрение в кластеризованной среде

В этом сценарии вы внедряете Maximo Asset Management в конфигурированной вами кластеризованной среде. Используются программы установки продукта и инструменты для автоматического конфигурирования промежуточного ПО.

Этот сценарий предназначен для знающих администраторов серверов прикладных программ, имеющих опыт по планированию и созданию кластерных сред в IBM® WebSphere Application Server.

Источник

Решил написать серию размышлений по поводу того, как внедрять программные продукты для автоматизации процессов. В первой статье хочу рассказать о стратегиях внедрения, во второй – о том, как выбирать стратегию, в третьей – о конкретных методах и инструментах, используемых при внедрении.

Как мне кажется, на сегодняшний день популярны две стратегии внедрения программных продуктов для автоматизации процессов:

1. Стратегия «жесткого» внедрения.

Цель: внедрить быстро и максимум из возможного функционала, чтобы получать нужные отчеты.

При таком подходе руководителю проекта внедрения нужно быть готовым к следующим последствиям:

Пользователи будут стонать и жаловаться, особенно если до внедрения им надо было вводить меньше данных в старую программу (или программы вообще не было);
Обучение работе с программой нужно будет проводить в единицу времени на одного пользователя больше, чем при втором варианте, т.к. одновременно внедряется больше функций программы;
В единицу времени обращений пользователей по поводу работы программы будет больше. И если обрабатывать их будет некому или делать это специалисты поддержки будут медленно, недовольство пользователей будет нарастать;
Эта стратегия требует более тщательной подготовки, чем вторая.

2. Стратегия «мягкого» внедрения «шаг за шагом».

Цель: внедрить минимум функций, необходимых для решения самой важной задачи, при этом получить минимальное сопротивление пользователей. После чего постепенно наращивать внедрение других функций программы.

Эта стратегия обычно порождает следующие последствия:

Процесс внедрения всей нужной функциональности программы растянется на долгие месяцы (иногда на год-два);
Пользователи будут стонать меньше, чем при первой стратегии, и привыкать к программе постепенно;
Не все отчеты можно получить из программы, пока не будут использоваться все нужные для этого функции.

Некоторые выводы из проектов внедрения, в которых я участвовал:

1. Подавляющему большинству сотрудников не нужна новая программа, потому что каждый из них думает о том, что его недоработки станут видны. Четкое планирование и учет нужны собственникам бизнеса и директору (иногда еще паре руководителей). Поэтому тут нужна воля директора, чтобы жестко объяснить сотрудникам: мне нужно, чтобы вы работали в новой программе, и я буду от вас это требовать.

2. Любое нововведение даже в таких продвинутых коллективах, как рекламщики или айтишники, обычно встречает сопротивление. Люди инертны, и желание осваивать что-то новое есть у 1% людей. Чаще всего 99% сотрудников не понимают, как программа облегчит им жизнь, а внедренцам трудно им это объяснить.

3. Чтобы начать внедрение программного продукта, нужно сделать, как минимум, 2 вещи:

объявить всем сотрудникам, что отчеты теперь будут формироваться только из новой программы;
организовать поддержку пользователей в использовании продукта.

Какую стратегию внедрения выбрать? Об этом – в следующей статье.

Добавить комментарий

Источник

Скачать ZIP архив | Скачать RAR архив

Внедрение — самый ответственный момент проекта замены информационной системы.

Планирование важно всегда! Но на этапе внедрения оно имеет повышенное значение.

Есть 3 способа начала использования новой системы:

Свойство этой стратегии — сосредоточение на узком месте в производственном процессе — упрощает внедрение.

Источник

Практическая работа №2

«Разработка сценария внедрения программного продукта для рабочего места»

ЦЕЛЬ РАБОТЫ: изучить основы разработки, сценарии внедрения программного продукта для рабочего места.

ОБОРУДОВАНИЕ: ПК, MS Excel, Браузер Opera.

ВРЕМЯ ВЫПОЛНЕНИЯ: 90 минут

КРАТКАЯ ТЕОРИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:

Бизнес-цель — это описание фактора, побуждающего к выполнению проекта. Ее формирование производится на стратегическом уровне, то есть бизнес-цель выступает в качестве связующего звена между глобальными задачами, стоящими перед организациями, и планируемым к реализации проектом. При отходе от стратегического видения происходит смещение бизнес-цели в сторону тактических и даже операционных задач, на уровне которых целью проекта видится «просто выдать продукт», а не достичь какой-либотактической цели, поддерживающей стратегические цели организации. Этого нельзя допускать: бизнес-цель проекта должна всегда носить тактический или стратегический характер, но в то же время быть предельно точной и ясной (очень редко удается применить широко известный метод SMART к построению бизнес-цели проекта.Так, например, бизнес-целью проекта по приобретению и установке нового производственного оборудования является не покупка и установка оборудования, а устранение узкого места в производственном процессе и обеспечение надлежащих объемов выпуска, гарантирующих удовлетворение спроса и завоевание определенной доли рынка. Аналогично, проект внедрения информационной системы имеет своей бизнес-целью не разворачивание технических средств, а создание информационно-технологического фундамента для поддержки принятия руководством компании своевременных управленческих решений, направленных на обеспечение ее развития и роста.

Устав проекта — это инструмент, который формально авторизует проект и является звеном, соединяющим предстоящий проект с текущей работой организации. Данный документ обычно отражает ситуацию со стороны организации-заказчика, выпускается руководителем, внешним по отношению к проекту, и назначает менеджера проекта, наделяя его полномочиями на использование в проекте ресурсов организации. Это особенно актуально в функционально-ориентированных и матричных организациях, т.е. в тех компаниях, где менеджеры не имеют непосредственной власти над членами проектнойкоманды и другими ресурсами, но несут ответственность за выполнение проекта. Для того чтобы устав имел силу в подобной ситуации, издающий его руководитель, или спонсор проекта, должен находиться на том уровне, который подразумевает наличие контроля над ресурсами. Часто датой начала проекта считается день, следующий за подписанием устава.Играя роль документа, формально авторизующего задачу, устав включает в свой составбазовые требования и основные ожидания заинтересованных сторон. Этот документвыполняет несколько функций, среди них важно отметить:

• функцию постановки задачи;

• функцию согласования;

• авторизационную функцию;

• функцию повышения дисциплины;

• консолидационную функцию;

• интеграционную функцию.

Разработка устава проекта начинается после издания приказа о запуске.

Распорядительная часть документа формально фиксирует дату старта проектной реализации, в ней вводится его полное и краткое название, назначаются куратор, руководитель (PM), ответственные лица за ключевые блоки. Структурная схема устава приводится далее. Он разрабатывается итерационно и может иметь несколько редакций, постепенно уточняющих основные положения, которые включают следующие аспекты.

1. Обоснование выполнения уникальной задачи развития.

2. Цели, задачи и результаты.

3. Имя и фамилию PM, границы его ответственности и полномочия.

4. Определение и структуру продукта.

5. Интересы и ожидания участников.

6. Критерии успеха.

7. Принципы организации и управления проектом

ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ ИС ПРИМЕР:

В качестве предметной области выбрана тема «Отдел кадров. Учет персонала».

1. Этап разработки раздела «Общие сведения»:

• Полное наименование ИС: «Отдел кадров. Учет персонала».

• Шифр темы: 00001.

• Предприятие-разработчик системы: Лаборатория баз данных “БД”, ул. 50 лет Октября,

86, тел.

• Предприятие-заказчик системы: ООО «ЛюксАвто».

• Система создается на основании технического задания (ТЗ). ТЗ на АС является основным документом, определяющим требования и порядок создания автоматизированной системы, в соответствии с которым проводится разработка АС и ее приемка при вводе в действие. Кроме того, при создании системы используются ГОСТ 34.602-89 “Техническое задание на создание автоматизированной системы”.

• Плановый срок начала работ: 01.04.2010.

• Плановый срок окончания работ: 31.05.2010.

• Автоматизируемая система создается на коммерческой основе.

• Порядок оформления и предъявления заказчику результатов работы по созданию системы определяется после получения начальной версии продукта, в которой должны быть реализованы все основные функции, определенные в ТЗ и утвержденные заказчиком.

2. Этап разработки раздела «Назначение и цели создания системы»:

• Вид автоматизируемой деятельности: учет персонала в отделе кадров.

• Перечень автоматизируемых процессов: учет сведений о сотрудниках, формирование и ведение личных карточек сотрудников, формирование приказов и отчетов.

• Наименование и значение показателей, которые будут достигнуты в результате внедрения БД: уменьшение затрат рабочего времени на ввод, редактирование и поиск данных о сотрудниках предприятия, формирование личных карточек, приказов и отчетов, уменьшение бумажного документооборота.

3. Этап разработки раздела «Характеристики объекта автоматизации»

Краткие сведения о предприятии.

Отдел кадров, деятельность которого планируется автоматизировать, занимается учетом сотрудников фирмы «ЛюксАвто». Важнейшим звеном в данной деятельности являются специалисты по работе с персоналом. В зависимости от того, насколько автоматизирована их работа, можно судить об эффективности работы отдела кадров и всего предприятия в целом. Каждый день отдел кадров осуществляет операции по работе с персоналом.

Сотрудник лично заполняет данные о себе. После этого специалист по работе с персоналом принимает эти данные и вносит их в базу данных. Непосредственно из базы

данных берутся необходимые данные для заполнения личной карточки сотрудника, формирования приказов и отчетов.

Организационная структура.

Организационная структура предприятия показана на рисунке 1.

Рис.1. Организационная структура предприятия

Описание автоматизируемых процессов, информационные потоки автоматизируемых процессов.

Сведения о сотрудниках собираются специалистом по работе с персоналом. Вся информация хранится и обрабатывается специалистом по работе с персоналом. Некоторая информация для ведения отчетности хранится в бумажной форме.

Схема информационных потоков процесса показана на рисунке 2.

Рис.2 Схема информационных потоков процесса “Учет персонала”

В целом, до начала разработки данной системы вся отчетность велась путем составления личных карточек на бумажных носителях, из которых при необходимости выбирались те или иные сведения. Таким образом, видно, насколько рационально использовать базу данных и приложение по работе с ней. Во-первых, сокращается объем бумажного документооборота и время на роботу с информацией о сотрудниках, данные о любом сотруднике можно получить путем запросов, кроме того, заметно сократится время на формирование отчетов для руководства и бухгалтерии.

Теперь запишем всю информацию в систематизированной форме. Далее, при создании базы данных, эту информацию можно будет разделить на конкретные таблицы.

• Сотрудники.

• Адрес.

• Образование.

• Подразделение.

• Приказ о зачислении.

• Штатное расписание.

• Должность.

• Карточка учета.

4. Этап разработки раздела «Требования к ИС»

Требования к системе в целом

ИС должна соответствовать требованиям технического задания на ее создание и развитие, а также требованиям нормативно-технических документов, действующих в ведомстве заказчика ИС.

Ввод в действие ИС должен приводить к полезным технико-экономическим, социальным результатам:

• уменьшению времени по учету данных о сотрудниках;

• уменьшение времени на формирование отчетов, приказов и справок.

Технические средства ИС должны быть установлены так, чтобы обеспечивались их безопасная эксплуатация и техническое обслуживание.

Требования безопасности устанавливаются в инструкциях по эксплуатации техническихсредств.

Требования к функциям (задачам), выполняемым системой

Данная информационная система разрабатывается с расчетом на нескольких пользователей – специалистов по работе с персоналом. При работе с системой специалист по работе с персоналом должен решать следующие задачи:

• Получать доступ к данным таблиц, в которых должна содержаться вся необходимая информация.

• Просматривать данные таблиц, при необходимости редактировать их.

• Создавать на основе исходных данных личные карточки сотрудников, отчеты, приказы и справки. При этом в основном используется выборка из таблиц.

Таким образом, разрабатываемая система должна обеспечивать решение вышеперечисленных задач.

В готовом виде она должна быть максимально простой и удобной: все операции должны выполняться с помощью элементарных действий пользователя. Здесь необходима распечатка исходных таблиц и отчетов, источниками которых являются ранее составленные запросы.

Все отчеты должны оформляться в едином стиле.

Требования к информационному обеспечению ИС

Информационное обеспечение ИС должно включать:

• данные о сотрудниках;

• приказы о зачислении;

• штатное расписание;

• личные карточки.

Требования к программному обеспечению ИС

Для функционирования базы данных подходят операционные системы Windows,Vista. Диалоговый режим требует объектно-ориентированную систему программирования -BorlandDelphi , а СУБД – Access.

Требования к техническому обеспечению АС

Минимальные требования к техническому обеспечению АС следующие:

• Pentium IV;

• ОЗУ 512 Мбайт;

• 10 Мбайт дисковой памяти;

• принтер формата А4.

5. Этап разработки раздела «Стадии и этапы разработки»

Стадии разработки

Разработка должна быть проведена в три стадии:

• разработка технического задания;

• рабочее проектирование;

• внедрение.

6. Этапы разработки

На стадии разработки технического задания должен быть выполнен этап разработки, согласования и утверждения настоящего технического задания.

На стадии рабочего проектирования должны быть выполнены перечисленные ниже этапы работ:

• разработка модели автоматизируемых процессов и функциональной модели ИС;

• разработки логической и физической моделей данных;

• разработка программы;

• разработка программной документации;

• испытания программы.

На этапе подготовки и передачи программы должна быть выполнена работа по подготовке и передаче программы и программной документации в эксплуатацию на объектах заказчика.

Приемо-сдаточные испытания должны проводиться на объекте заказчика в оговоренные сроки. Приемо-сдаточные испытания программы должны проводиться согласно разработанной исполнителем и согласованной заказчиком программы и методик испытаний. Ход проведения приемо-сдаточных испытаний заказчик и исполнитель документируют в протоколе проведения испытаний. На основании протокола проведения испытаний исполнитель совместно с заказчиком подписывает акт приемки-сдачи программы в эксплуатацию.

Задание 1

Рассмотрев пример, на основе своей предметной области (смотри номер варианта по учебному журналу) разработать устав для выбранного направления деятельности, согласно требованиям, предъявляемым к уставу и техническое задание для информационной системы.

ВАРИАНТЫ ЗАДАНИЙ:

1. Прокат автомобилей

2. Библиотечный фонд города

3. Спортивный клуб

4. Управление складом

5. Автошкола

6. Автомастерская

7. Компания по продаже мед.техники

8. Страховая компания

9. Гостиница

10. Оптовая база

11. Завод по производству металлоизделий

12. Ювелирная мастерская

13. Предприятие по организации свадебных торжеств

14. Бюро по трудоустройству

15. Нотариальная контора

16. Производство мебели

17. Поликлиника

18. Магазин розничной торговли

19. Спортивный клуб

20. Магазин по ремонту и продаже компьютеров и комплектующих

21. Строительная организация

22. Компьютерный клуб

23. Строительная организация

24. Фотоцентр

25. Городской зоопарк.

Поделитесь с Вашими друзьями:

Источник

Успешное новаторство – достижение не интеллекта, а воли.

кому: собственникам, топ-менеджерам

В предыдущих сериях…

Когда руководители компании буквально ежедневно “тонут” в ворохе текущих дел, эффективность сотрудников оставляет желать лучшего, а бизнес-показатели плавно сползают вниз, на помощь приходит регулярный менеджмент. Но не всегда есть возможность внедрить его своими силами. В этом случае приглашают консультантов.

С внедрением регулярного менеджмента Вы с удивлением обнаружите гигантский потенциал развития своей компании

В предыдущей статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели, риск “массовый отток персонала”) я подробно рассказал, что такое регулярный менеджмент, какие проблемы он решает, и какие цели преследуются при внедрении.

Внедрение регулярного менеджмента делится на этапы. В рамках описания первого этапа “Договориться со всеми собственниками / партнёрами, распределить роли в проекте” мы успели разобрать следующие важные темы: “как отработать риск массового “оттока” персонала” и “пример “продажи” регулярного менеджмента на уровне отдела”.

Оглавление статьи

1.3. Сценарии внедрения регулярного менеджмента — хороший повод вспомнить о комбинаторике (пункты 1.1 и 1.2 см. в предыдущей статье)
Первый сценарий: “Пилотный проект”
Второй сценарий: “Последовательный”
Третий сценарий: “Последовательно-параллельный или ступенчатый”
Четвёртый сценарий: “По всем фронтам”
Смешанные сценарии (основы комбинаторики)
2. Распределить роли в проекте внедрения регулярного менеджмента
Как регулярный менеджмент испепеляет шантажистов, или История одной “незаменимой звезды”
Три роли, которые позволяют “проводить” инновации в жизнь
На стартовой площадке: подготовка к запуску проекта
3. Найти руководителя проекта, подобрать команду внедрения
3.1. Отбор кандидатов методом экспертных оценок
3.2. “Предпродажа” кандидату со стороны собственников
3.3. Встреча консультантов, собственников и кандидата
3.4. Подбор команды внедрения
О пользе “консультантов-катализаторов” для здоровья компании

1.3. Сценарии внедрения регулярного менеджмента — хороший повод вспомнить о комбинаторике (пункты 1.1 и 1.2 см. в предыдущей статье)

Напрашивается вопрос: “Зависит ли последовательность действий при внедрении регулярного менеджмента от размера компании и количества сотрудников в штате?” Да, зависит. Есть пять основных сценариев внедрения регулярного менеджмента. Их отличает между собой масштаб и последовательности действий в рамках сценария.

При внедрении регулярного менеджмента даже в одном отделе мы получим резонанс во всех смежных

Для начала пара слов об общих принципах отбора подразделений компании для внедрения регулярного менеджмента (актуально, если внедрение выполняется поэтапно, а не сразу везде). Принципы просты “как дважды два”: 1) Необходимо определить в вашей компании управленческие (центры принятия решений) и ключевые подразделения, обеспечивающие основные бизнес-процессы 2) Начать внедрение регулярного менеджмента с них.

Фишка заключается в том, что руководители, которых затронет внедрение регулярного менеджмента, будут предъявлять смежным подразделениям значительно более высокие требования к качеству работы, чем ранее. Соседям ничего не останется, как постепенно подтягиваться к новым реалиям. Классический пример: для сети из нескольких магазинов — начать внедрение с топ-менеджеров и отдела по работе с корпоративными клиентами.

Плюс обязательно нужно вести подготовительную работу в подразделениях, где внедрение ещё не началось. Как это делать? Раздать всем руководителям на “проработку” книгу Александра Фридмана. Знакомить их с успехами в других подразделениях. В учебных целях разбирать их действия на основе парадигм регулярного менеджмента. Пристально отслеживать динамику развития управленческих компетенций руководителей (это делается с помощью специально разработанной учебной программы).

Изучение теории регулярного менеджмента поможет руководителям лучше подготовиться к практике его внедрения в своих отделах

Про общие принципы выбора подразделений для старта внедрения я рассказал, пришла очередь подробно разобрать сценарии.

Первый сценарий: “Пилотный проект”

Краткая суть:

Необходимо выбрать обособленное подразделение в компании для внедрения регулярного менеджмента (это и будет “пилотным” проектом).
Только после успешного завершения проекта внедрения в подразделении — перейти к остальным сценариям из тех, что описаны ниже.

Преимущества:

Минимизация первоначальных вложений для тестирования технологии (чтобы убедиться, что сахар сладкий, его необходимо попробовать, верно же?).
Руководитель проекта и его команда получат возможность попрактиковаться в небольших масштабах (ошибки будут обходиться дешевле), найти “подводные” камни, приобрести ценный опыт.

Недостатки:

Длительное время. Внедрение регулярного менеджмента в обособленном подразделении занимает не менее 6-8 месяцев. Так как внедрять обычно начинают, когда “жареный петух в голову клюнет” в масштабах всей организации, то времени на “пилотный проект” попросту нет.
Многие подразделения тесно связаны друг с другом, поэтому может отсутствовать возможность локализовать цели и критерии успеха на уровне подразделения.

Рекомендации:

Сценарий рекомендуется, когда есть время (это бывает, по нашему опыту, крайне редко!).

Второй сценарий: “Последовательный”

Краткая суть:

Наследует все характеристики сценария “Пилотный проект”, помноженные на количество отделов в вашей компании (берегите мозг, когда будете умножать в уме текстовое предложение на число).
Процесс внедрения охватывает последовательно все подразделения компании. Как только регулярный менеджмент внедрён в одном отделе, — переходим к следующему.

Преимущества:

Наиболее безопасный метод. Минимизируются риски “массового исхода” неэффективного (и не только) персонала. То есть исход, конечно же, будет, но последовательный и равномерными порциями. HR’ы точно проголосуют за данный сценарий, поэтому лучше не давайте им право принимать решение.

Недостатки:

Долго, долго и ещё раз долго. Умножьте-ка 8 месяцев на количество подразделений…?

Рекомендации:

Рекомендую избегать данного сценария как крайне неэффективного. Конкурентная среда и рынок могут вас застать врасплох в процессе длительных преобразований.

Третий сценарий: “Последовательно-параллельный или ступенчатый”

Краткая суть:

Запускаем внедрение регулярного менеджмента в первом выбранном подразделении. Через 1-2 месяца (назову этот период “шаг стартов”), ещё до завершения внедрения в первом, начинаем работу во втором подразделении и далее повторяем процесс, переключаясь на следующее подразделение.
В зависимости от итогов очередного повторения, можно укрупнить партию из отделов, в которых одновременно стартует внедрение. Например, брать не один, а одновременно три отдела для внедрения регулярного менеджмента.

Консультанты Вам помогут выбрать верный путь — эффективный сценарий внедрения регулярного менеджмента, подходящий именно для вашей компании

Преимущества:

Наиболее эффективный метод по соотношению: время на внедрение/учёт рисков.

Недостатки:

Требует значительно больших усилий и временных ресурсов проектной команды по сравнению с последовательным методом.

Рекомендации:

Именно этот сценарий я рекомендую в качестве основного. Шагом стартов и количеством отделов за одну итерацию (повторение действий по внедрению) можно гибко управлять. Например, в разгар покупательского спроса увеличивать шаг стартов, а количество отделов, где стартует внедрение наоборот, уменьшать.
Сценарий рекомендую для компаний численностью от 10-15 человек (если в вашей фирме людей меньше используйте сразу сценарий “По всем фронтам”, о котором пойдёт речь ниже).
Холдинговой компании или компании с большим количеством бизнес-единиц (филиалов, магазинов и т.д.), в целях экономия времени, имеет смысл перейти в процессе внедрения с масштаба подразделений на масштаб бизнес-единиц. Важная ремарка: прежде чем переходить к решительным действиям, не забудьте проанализировать промежуточные итоги.

Четвёртый сценарий: “По всем фронтам”

Краткая суть:

Внедрять регулярный менеджмент в компании одновременно во всех подразделениях.

Преимущества:

Минимальное время на внедрение. Сценарий крайне актуален, когда немедленное внедрение регулярного менеджмента в качестве системы управления — вопрос “жизни или смерти” для компании.

Недостатки:

Наибольшая вероятность риска “массовый исход” персонала (как отработать этот риск я рассказывал в предыдущей статье).
Высокая сложность для руководителя проекта и его команды: требует очень высокой управленческой квалификации. Некоторые типы ошибок могут стать для компании “фатальными”. Список типовых ошибок и как их преодолеть смотрите в статье «Регулярный менеджмент: чек-лист из типовых рисков и ошибок, допускаемых при внедрении».
Высокий уровень сложности для консультантов, им фактически придется “жить на проекте”.

Рекомендации:

Для холдинговой компании есть вариант всё же начать внедрение с одной из своих бизнес-единиц (магазина, филиала и т.д.), если, несмотря на недостатки, вы решились воспользоваться именно этим методом.
Для небольших компаний (до 10-15 человек) это предпочтительный сценарий, так как риски, связанные с высокой сложностью, отсутствуют.
Для всех остальных — имеет смысл использовать данный сценарий, если только нет другого выхода.

Смешанные сценарии (основы комбинаторики)

Краткая суть:

Последовательно и/или параллельно применяются нескольких из вышеперечисленных сценариев.

Варианты:

Сценарий “Последовательный” в масштабах “По всем фронтам” с элементами “ступенчатого”. Пример: Выбрать подразделения для внедрения — управленческие и/или ключевые. Например, для сети магазинов регулярный менеджмент можно начать внедрять с головного офиса, из которого осуществляется управление компанией. Остальные подразделения при этом “вовлекаются” в процесс в более щадящем режиме: привлекаются только их руководители, которые изучают принципы регулярного менеджмента и выполняют подготовительные мероприятия в своих отделах.
Сценарий “ступенчатый” + “последовательный” + “ступенчатый”. Пример: у компании присутствует ярко выраженная сезонность спроса (пол года клиенты “ломятся” стадами, вторую половину — шаром покати). В течение внесезонного периода внедряют регулярный менеджмент в нескольких отделах по “ступенчатому” сценарию сразу в нескольких подразделениях, в сезон — только в одном отделе и так далее.
И многие другие варианты, выбор из которых основывается на текущем положении дел в компании

Преимущества:

Наиболее гибкий сценарий, с помощью которого можно максимально учесть специфику бизнеса. Правильно подобранная комбинация сценариев даст синергетический эффект: их преимущества будут усиливать друг друга.

Недостатки:

Как следствие из преимуществ: из-за ошибки в комбинации сценариев мы получим их недостатки “в квадрате”.

Чтобы не вышло как на картинке, подключайте внешних консультантов для разработки сценария внедрения

Рекомендации:

В этом и есть настоящее искусство внедрения регулярного менеджмента: собирать из разрозненных частей пазла (сценариев) общий сценарий, который и приведёт к успешному результату проекта.

Разделом про сценарии внедрения завершён пункт 1 “Сформулировать цели внедрения регулярного менеджмента с точки зрения интересов собственников”. Поехали дальше!

2. Распределить роли в проекте внедрения регулярного менеджмента

Важно понимать, что внедрение регулярного менеджмента — это внедрение Инновации с большой буквы. Предлагаю посмотреть на проект именно с точки зрения технологии работы с инновациями.

Инновация — это проект, в результате которого изменяются действующие на данный момент и привычные всем схемы работы (желательно на более эффективные, но так происходит далеко не всегда). Фактически — это переход из одной точки равновесия (до внедрения инновации) в другую точку равновесия (после внедрения инновации). Эти точки разные за счёт различия между некоторыми параметрами. Сейчас расскажу подробнее о каких параметрах идёт речь.

Тот, кто недооценивает сложность внедрения инновации, имеет малые шансы на успех (учитывайте статус-кво!)

В любой компании всегда существует некий сформировавшийся статус-кво (точка равновесия до внедрения инновации). При переходе от “до инновации” к “после инновации”, в зависимости от масштаба перемен, речь идёт о перераспределении: сфер влияния, власти в компании и подразделениях, денежных потоков, лидерских позиций, негласных ролей в коллективе и много другого. А раз перераспределение имеет место быть, то значит будут “проигравшие от инновации” и будут “выигравшие от инновации”.

Логично, что каждая инновация встречает сопротивление тех, кто может что-то “потерять” в случае успеха внедрения (замечу, что в процессе внедрения у отдельных личностей это может перерасти в прямой саботаж и ведение подрывной деятельности, направленной на “удушение” инновации).

Интриганы и манипуляторы потеряют в компании свое влияние, которое плавно перетечет к успешным профессионалам

Также логично, что растёт авторитет и полномочия тех, кто играл важные роли при внедрении инновации в случае успеха (важно отметить, что в случае “провала” будет обратный процесс). Общее поле власти неизменно, поэтому власть может расти у кого-то только за счёт сокращения её у других.

Власть — это не только моральное удовлетворение, она приближает к финансовым потокам, карьерному росту и прочим гешефтам. Поэтому и борьба за неё разворачивается нешуточная. Передел власти может быть яблоком раздора даже среди лояльных подопечных. Этот момент, кстати, тоже надо учитывать.

Как регулярный менеджмент испепеляет шантажистов, или История одной “незаменимой звезды”

Например, в клиентском отделе компании “X” сейчас есть формальный руководитель и есть фактический лидер, — лучший продавец, который является отчасти “незаменимым”. Своей незаменимостью он пользуется на все 100%.

Некоторые “звёзды” виртуозно дёргают своих боссов и топ-менеджеров за верёвочки

Приходит на работу по желанию, игнорирует распоряжения вышестоящих руководителей, показывает негативный пример для подражания новичкам и сотрудникам других отделов. За глаза поливает грязью руководство компании. Плетет интриги. Определяет своим адептам, какие распоряжения формального руководителя выполнять стоит, а какие “зарывать в песок”. Обладает ли этот человек властью? Безусловно, “да”.

И вот в компании внедряется регулярный менеджмент. Теперь алгоритмы продаж и успешные приёмы собраны в единую базу и стали обязательны к выполнению. Результаты всех действий, выполненных задач и сделок оцениваются. Скорее всего, в этом случае не самые одаренные продажники стали показывать средний результат, а середнячки значительно улучшили свои показатели. Те, кто не может или не желает работать в новой системе, постепенно заменяются.

Компания больше не готова терпеть выходки и деструктивную деятельность продавца-звезды, так как его результат теперь не имеет столь решающего значения. Власть “незаменимой звезды” начинает таять на глазах. И выбора теперь у него лишь два: скорректировать свою модель поведения (чтобы бывает, увы, не часто) или быть уволенным.

Теперь Вы можете с уверенностью сказать: незаменимых у нас нет!

Антилидеры и интриганы — люди неглупые. Поэтому, как только они услышат о регулярном менеджменте, все перспективы этой инновации для них будут понятны сразу. Будут ли такие люди сопротивляться внедрению регулярного менеджмента и с какой силой? Сколько таких “незаменимых”, “антилидеров”, интриганов, подковёрщиков “трудятся” в вашей компании сейчас? И самый важный вопрос: на каких управленческих позициях они находятся? На эти вопросы собственникам важно отвечать себе (и консультантам) честно и учитывать “сопротивление тех, кто потеряет часть власти” в качестве важного риска для всего проекта.

Три роли, которые позволяют “проводить” инновации в жизнь

Для того чтобы преодолеть “сопротивление” при внедрении инновации выделяют три основных роли.

крёстный отец — даёт по рукам всем, кто может “задушить” проект;
фанат проекта — не дают профанировать идею;
руководитель проекта — сращивает старое и новое.

Фанаты проекта, как эффективное лекарство от профанации

Эти роли могут играть разные люди, а может и один исполнять все сразу (зависит от масштаба проекта). На роль фанатов проекта лучше всего подходят внешние консультанты: они не имеют связей с персоналом компании и не вплетены в действующую систему управления. К тому же деньги на проект выделяют собственники. Отсюда у консультантов не будет смысла заниматься “выгораживанием” других боссов и топ-менеджеров, сглаживанием углов. Это позволит избежать профанации системы регулярного менеджмента.

Иногда роль фанатов (как в дополнение к консультантам, так и отдельно) могут исполнять высшие и средние управленцы, если они “загорелись” идеей или были первоначально инициаторами внедрения регулярного менеджмента.

Крёстный отец, или Человек-электрический ток

Незавидная судьба ждёт тех, кто будет ставить палки в колёса проекта. Крёстный отец об этом позаботится

Крёстный отец — это, в первую очередь, человек со всеми полномочиями, который может “прижать” любого, кто начнёт “вставлять палки в колёса” проекту вне зависимости от его должности. Наличие полномочий делает роль крёстного отца наиболее подходящей для собственников компании. Если их несколько, то имеет смысл договориться между собой о выделении основного ответственного за проект и исполняющего роль крёстного отца. Остальные могут подыгрывать и “прикрывать” в случае ухода в отпуск, командировок и т.д.

В случае, если руководитель проекта или консультанты встречают чьё-то сопротивление, или возникает угроза профанации идеи, они обращаются за поддержкой именно к крёстному отцу. Он должен действовать как электрический ток: бить и не слушать объяснений.

Руководитель проекта: тот, кто соединяет “старое” и “новое”

Крест руководителя проекта очень тяжёл, но в то же время является “окном возможностей”. Ибо не раз приходилось видеть ситуации, как менеджер среднего звена, успешно внедрив в компании регулярный менеджмент, автоматически становился “топом”.

Основная задача руководителя проекта сделать, чтобы при внедрении регулярного менеджмента были сохранены, существовавшие до оного, эффективные наработки и практики. Аккуратно перестроить текущие бизнес-процессы, там где это возможно, по эволюционному принципу. Соединить старое и новое, чтобы избежать масштабных потрясений.

Руководитель проекта несёт полную ответственность за успешность внедрения (!!!) и вместе с этим основную нагрузку. Полную ответственность — это ключевое слово, ибо попытки переложить её на консультантов приведут к “краху” всего проекта.

На стартовой площадке: подготовка к запуску проекта

Крайне желательно, чтобы руководитель проекта был одной из ключевых фигур в компании и обладал достаточными ресурсами и полномочиями. Иначе вместо внедрения регулярного менеджмента ему придётся сначала “зарабатывать” авторитет, а это процесс, как известно, не быстрый.

Внедрение регулярного менеджмента в компании требуется основательная, кто-то может сравнить ее с полетом в космос

Стоит ли привлекать консультантов на эту роль? На мой взгляд внешние специалисты на эту роль подходят только в одном случае, — если они в течение всей работы над проектом и еще как минимум 6 месяцев после его завершения будут трудиться в компании в качестве штатных сотрудников.

Поэтому в небольших компаниях (до 40-100 человек) роль руководителя проекта имеет смысл взять одному из собственников (возможно совмещение с ролью “крёстного отца”).

В компаниях от 100 человек скорее всего придётся искать кандидатов на роль среди существующих кадров. Подойдут только управленцы — исполнительные и лояльные по отношению к собственнику и системе управления, полностью разделяющие ценности регулярного менеджмента. В проектную команду необходимо набирать людей исключительно по тому же принципу. Как и по какой технологии их подбирать? Сейчас расскажу подробно.

3. Найти руководителя проекта, подобрать команду внедрения

Кандидатов в руководители проекта внедрения и ключевых действующих лиц в команду внедрения подбирают консультанты и собственники. Рекомендация: избегать приглашения на подобное обсуждение кого бы то ни было: топ-менеджеров, своих доверенных лиц, секретарей, личных помощников и прочих посторонних лиц.

3.1. Отбор кандидатов методом экспертных оценок

Во время обсуждения изучаются характеристики и личные дела кандидатов. Важно обратить внимание на историю провалов, достижений, проступков, право обычая во взаимоотношении кандидата и других сотрудников. Нужно выяснить, какие могут быть личные и профессиональные интересы кандидата в успешном завершении проекта, личные особенности кандидата. Имеет смысл заранее обсудить возможных кандидатов в команду проекта.

Перед тем как сделать сотруднику предложение стать руководителем проекта, рассмотрите его кандидатуру под всеми углами

Приведу пример мотивации для руководителя проекта. Предположим, в компании есть наёмный генеральный директор. Но функции он свои не выполняет. Не потому, что он непрофессионал. А потому что система управления такова (сложилась ещё до его прихода), что он постоянно занят решением “оперативных” задач и разбором “проблем” вместо того, чтобы выполнять свои прямые обязанности: управлять людьми и компанией.

Для такого человека одна из целей очевидна — регулярный менеджмент снимет с него большую часть оперативки, и он сможет расти дальше как генеральный директор, — и финансово и профессионально.

Заранее необходимо продумать “запасные” сценарии на случай, если человек откажется, или будет очевидно, что он не справится. Возможно также, что по каким-то причинам руководителя проекта нужно будет заменить уже во время внедрения.

3.2. “Предпродажа” кандидату со стороны собственников

После определения кандидата в руководители проекта с ним встречаются собственники и “предпродают” ему идею регулярного менеджмента на основе интересов кандидата. Отдельная встреча без консультантов — это важный момент.

“Предпродажа” должна пройти в спокойной и доверительной обстановке

При таком подходе будет соблюдена субординация (позволит потенциальному руководителю проекта избежать мнения, что консультанты являются для него угрозой). Также собственники и кандидат смогут поговорить по душам и откровенно: ответить на вопросы друг друга, которые бы не стали задавать при консультантах. На этой встрече будет получено (или нет) предварительное согласие кандидата в руководители на выполнение своей роли. Также возможно предварительно обсудить других кандидатов в команду проекта.

3.3. Встреча консультантов, собственников и кандидата

Далее необходимо организовать отдельную встречу с участием консультантов, собственников и всё ещё кандидата в руководители проекта. Здесь консультанты рассказывают кандидату более подробно про регулярный менеджмент: какие труды необходимо затратить на внедрение, с каким проблемами столкнется кандидат. Выслушивают вопросы и отвечают на них. Про преимущества упоминают вскользь, ибо они уже были доведены до кандидата на встрече с собственниками.

Если кандидат выслушал информацию про технологию внедрения регулярного менеджмента, получил ответы на вопросы и готов возглавить проект, то его роль меняется с “кандидата” на “руководителя проекта по внедрению регулярного менеджмента”.

3.4. Подбор команды внедрения

Теперь самое время уточнить список кандидатов в команду проекта. Как правило, первые кандидаты в команду проекта — это топ-менеджеры и средние менеджеры, находящиеся “на хорошем счету”. Важный момент! Беседовать про участие в проекте по внедрению регулярного менеджмента необходимо с каждым потенциальным участником команды отдельно! Принцип беседы тот же, что и с руководителем проекта.

Отбор в проектную команду должен проводиться строже, чем в гвардию

При подборе людей имеет смысл помнить о том, что им понадобится исполнять нижеуказанные роли (возможны варианты поручения нескольких ролей одному человеку, а также одной роли разным людям при запуске проекта в различных подразделениях компании).

Роли в проекте внедрения

формулирующий ценности (общие базовые принципы + специфические для конкретного подразделения);
проповедник, идеолог (доносит ценности регулярного менеджмента и базовые ценности до сотрудников, отыскивает сторонников регулярного менеджмента);
архитектор алгоритмов, инструкций (продумывает структуру, ключевые моменты, точки контроля, приём входных данных и отправку выходных данных, собирает требования от руководителей и исполнителей регламентов);
технический писатель (пишет тексты регламентов);
внедряющий регламенты (обсуждает регламенты с теми, кого они касаются, выполняет действия по старту работы регламентов, организует “обкатку” и доработку — подробнее в моём мини-тренинге «Мастер регламентов»);
проверяющий (проверяет в контрольных точках, при обнаружении отклонения передаёт информацию “фиксирующему”);
фиксирующий (фиксирует отклонения от регламентов в формализованном виде, передает информацию внедряющему и/или руководителю проекта);
разбирающий (обсуждает с сотрудниками их проступки и управленческие ситуации на основе принципов регулярного менеджмента).

Команда проекта будет “нести потери” и “пополняться” в процессе внедрения регулярного менеджмента в зависимости от показываемых результатов.

О пользе “консультантов-катализаторов” для здоровья компании

Вот мы и подошли плавно к Этапу №2 внедрения регулярного менеджмента: “Сбор данных о текущем положении дел в компании”. О подготовке плана проекта с примером типового варианта пойдёт речь в следующей статье.

Хочу лишь добавить, что по моей практике, наличие внешних консультантов — сильный катализатор, ускоряющий ключевые процессы внедрения регулярного менеджмента. Без них, зачастую, собственники годами не могут собраться, чтобы что-нибудь начать. А руководитель проекта останется один на один со множеством проблем из-за отсутствия серьёзного опыта работы с системой регулярного менеджмента.

Консультанты помогут стартовать проект и не дадут бесконечно “топтаться на месте”

Поверьте, его ошибки обойдутся на порядок дороже, чем вознаграждение консультантов. Да и без настоящих “фанатов” регулярного менеджмента сам проект может быть “спущен на тормозах”, как часто бывает в российских реалиях.

Обращайтесь ко мне за консультацией (форма “Задать вопрос” ниже — поделюсь опытом, который не подлежит публикации в открытых источниках) и читайте продолжение в следующей статье.

Читайте следующую статью из цикла «Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 3). Типовой план внедрения. Оценка рисков. Закрепление результатов».

Источник