Оптимистичный сценарий развития проекта

Результатом
предыдущего пункта стал выбор наиболее
привлекательного с инвестиционной
точки зрения проекта. Следовательно,
нужно детально проанализировать все
возможные исходы этого проекта.

Среди
методов оценки финансовых рисков
инвестиционных проектов одним из
наиболее распространенных является
метод сценариев. Он предполагает
формирование оптимистического,
пессимистического и наиболее вероятного
сценариев развития событий. В качестве
последнего примем условия, при которых
получено значение показателя «Чистая
приведенная стоимость» по оптимальной
последовательности и обозначим его
«NPV_н.в.»_.

Оптимистический
и пессимистический варианты отличаются
от наиболее вероятного представлениями
проектанта о конечном результате.
Очевидно, что развитие событий в
оптимистическом сценарии приведут к
тому, что NPV
изменится в большую сторону, а в
пессимистическом – в меньшую. Чтобы в
этом убедиться, необходимо описать оба
варианта развития событий, конкретизировать,
какие именно изменения произойдут в
денежных потоках (статьях затрат или
выручке) и произвести расчет показателя
NPV_н.в.проекта
при пессимистических и оптимистических
прогнозах развития событий.

В
итоге получим NPV_опт(оптимистическое),
NPV_песс(пессимистическое),
NPV_н.в_.(наиболее
вероятное). Большое значение для оценки
риска имеет также вероятность Р, с
которой могут развиваться события по
каждому из перечисленных сценариев.
Эту величину необходимо оценить
самостоятельно и занести в табл.3.

Таблица
3

Вероятности
развития события по пессимистическому,
оптимистическому и наиболее
вероятному сценариям

Показатели	Пессимистический	Наиболее вероятный	Оптимистический
Р_i
NPV_i

Наиболее
общим статистическим показателем оценки
риска в методе сценариев является
среднеквадратичное отклонение (СКВО).
Для его нахождения необходимо определить
математическое ожидание

:

(3)

где
n
– количество сценариев.

Среднеквадратическое
отклонение СКВО
считается
следующим образом:

(4)

Полученное
значение СКВО характеризует меру
рассеивания, т.е. степень возможных
вариаций в ходе реализации проекта. В
зависимости от этой величины необходимо
сделать вывод о рискованности данного
проекта. При этом нужно исходить из
того, что риск – величина субъективная,
т.е. зависимая от лица, который оценивает
рискованность проекта. А, как известно,
склонность к риску при прочих равных
условиях у разных лиц различна.

Раздел 3. Определение показателей финансовой эффективности по проекту строительства судна

3.1. Определение структуры себестоимости по статьям затрат и структуры выручки по видам производства

Первичной
исходной информацией для определения
затрат, связанных с постройкой судна
является себестоимость судна, уровень
рентабельности и коэффициент, отражающий
отношение между производственной
себестоимостью без налогов и тем же
показателем, включающим налоги. Исходная
информация указана в Задании на курсовой
проект.

Надо
отметить, что себестоимость, обозначенная
в Задании на курсовой проект, является
производственной
себестоимостью,
включающей затраты по всем статьям
расходов только на производство. Для
целей данного курсового проекта также
различают производственную себестоимость,
которая включает налоги и ряд
внепроизводственных (коммерческих)
расходов, т.е. расходов, связанных с
продажей продукции, передачей прав
собственности (трансакционные издержки)
и др. В данной работе будем считать
отношение между двумя видами себестоимости
равным 1,5, хотя надо понимать, что данный
коэффициент у различных предприятий
по разным видам продукции может
значительно отличаться. Заданное
отношение между производственной
себестоимостью без налогов и
производственной себестоимостью,
включающей налоги, необходимо использовать
в расчетах для нахождения цены судна:

Цена
судна
= производственная себестоимость х
норма рентабельности х 1,5

Подробная
классификация затрат на строительство
судна приведена в курсе «Экономика
предприятия». Для целей настоящего
курсового проекта необходимо рассмотреть
структуру себестоимости по видам
производства. Условно считаем, что
себестоимость распределяется
пропорционально трудоемкости, структура
которой для разных видов судов приведена
в табл. 4 (столбец а).
В столбце в
таблицы приведена структура распределения
платежей, сумма которых составляет цену
судна; это распределение следует принять
за основу при определении поступлений
(платежей) за выполнение части работ по
судну (платежи по частичной готовности).
Правда, необходимо отметить, что 100% в
итоговой строчке – это цена судна без
учета аванса от заказчика; в таблице
приведено распределение стоимости
судна по видам производства, оставшейся
после оплаты авансового платежа.
Например, если аванс составил 10% от цены,
то по видам производства распределяются
оставшиеся 90%.

Таблица 4

Объемы трудоемкости (а) и платежей по
частичной готовности (в) для различных
типов судов в %% (величины условные)

№ п/п	Вид производства	Виды судов
Танкер	Сухогруз	Траулер
а	в	а	в	а	в
1	2	3	4	5	6	7	8
1	КОП	16	18	8	9	8	9
2	СС	30	34	24	24	26	26
3	СТП	28	13	24	15	22	13
4	ТМ	5	8	9	12	8	5
5	ММ	5	5	10	11	16	18
6	ДСТР	7	10	13	17	6	18
7	СДТ	6	9	7	8	6	7
8	МШСТР	3	3	5	4	8	4
9	ИТОГО	100	100	100	100	100	100

Величину
производственной себестоимости по
каждому виду производства можно разбить
на три укрупненные группы:

—
материалы;

—
заработная плата основных производственных
рабочих;

—
прочие расходы: накладные расходы,
амортизация, проценты за кредит.

Практика
судостроения показывает, что наибольший
удельный вес в себестоимости занимают
материалы – 50–60%, заработная плата ОПР
– 15–20%, соответственно прочие расходы
– 20–35%. Структура
затрат для каждого вида производства
различна, но в курсовой работе соотношение
элементов затрат 50:15:35 будет сохранено
для всех видов производства.

Необходимо
также учесть и сумму первоначальных
инвестиций, величина которых указана
в Задании на курсовой проект. Данные
затраты, направленные в основном на
капитальное строительство и воспроизводство
основных фондов, должны отображаться
во временной точке «0», которая
предшествует проектному циклу.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

При оценке индивидуального риска проекта методом анализа сценариев аналитики просят менеджеров высказать свое мнение о наиболее плохом — пессимистическом варианте развития событий (низкий объем продаж, низкие цены, высокие издержки), наиболее вероятном варианте и оптимистическом варианте развития событий. Чистый дисконтированный доход для пессимистического и оптимистического вариантов подсчитывается и сравнивается с базисным значением NPV проекта.
[c.233]

По умеренно-оптимистическому варианту развития компании объем продаж XXX в 2001 году может составить 42— 56 млн. долл.
[c.369]

Расчет дисконтированной стоимости денежных потоков при оптимистическом варианте развития событий представлен в табл. 4.33.
[c.349]

Оптимистический вариант развития
[c.18]

В оптимистический вариант развития отрасли заложен рост реальных доходов населения порядка 34-36% за пять лет, умеренное повышение эффективности функционирования отрасли, расширение экспорта темпом 5% в год, постепенное привлечение иностранных инвестиций в размере до 200 млн. в год к 2005 г., сохранение структуры импорта и ценовых соотношений с отечественными автомобилями. В оптимистический сценарий заложено повышение импортных пошлин для автомобилей со сроком эксплуатации 3-7 лет, и запретительные пошлины на более старые автомобили (см. табл. П.3.1-П.3.8).
[c.18]

Таблица 5. Инерционный и оптимистический вариант развития отрасли до 2005 г.

Расчеты показывают, что все кредиторы в 2003 г. могут окупить свою задолженность за счет накопленного к этому времени дивиденда и курсовой стоимости акций на данный момент. При этом величина прибыли, заложенная в расчеты, была ниже размеров прибыли оптимистического варианта развития ОАО Холод (табл. 18.6) и основывалась на более реальных темпах роста производства.
[c.435]

Анализ сценариев представляет собой развитие методики анализа чувствительности проекта, так как одновременному непротиворечивому (реалистическому) изменению подвергается вся группа переменных, проверяемых на риск. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, а также оптимистический и наиболее вероятный варианты. В соответствии с этими расчетами определяются новые значения критериев оценки эффективности проекта. Эти показатели сравнивают с базисными значениями и делают необходимые рекомендации. В основе рекомендаций лежит определенное «правило» даже в оптимистическом варианте нет возможности считать проект целесообразным для реализации, если значение критерия NPV такого проекта отрицательно, и наоборот пессимистический сценарий в случае получения положительного значения NPV позволяет эксперту судить о приемлемости данного проекта несмотря на наихудшие прогнозы изменения переменных.
[c.218]

Обычно коммерческий анализ содержит целый спектр возможных вариантов развития рыночной ситуации — от самого лучшего (оптимистического) до самого худшего (пессимистического), а также рекомендуемые действия самого хозяйствующего субъекта в случае реализации того или иного варианта вместе с прогнозом возможных расходов и потерь в случае непредвиденного развития событий.
[c.159]

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти сценарии адекватно отображают отношение менеджмента к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, помогающим менеджеру выбрать стратегическую альтернативу, наилучшим образом способствующую достижению целей корпорации. Но окончательная стратегическая альтернатива должна быть выбрана в результате коллективного обсуждения менеджеров. Существуют различные приемы по организации совещаний по принятию стратегических
[c.156]

Сценарий — это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогноза ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три сценария оптимистический, пессимистический и средний — наиболее вероятный, ожидаемый.
[c.126]

Как видно из табл. 9, при пессимистическом варианте развития событий ЧДД отрицательный (снижение расчетного ЧДД на 115 %), а ВНР равна 9 % при ставке дисконтирования 10 %. При оптимистическом варианте наблюдается рост ЧДД по сравнению с расчетным на 224 % (при ВНР, равной 30 %) против расчетной (равной 18 %). Такой разброс полученных результатов при пессимистическом и оптимистическом сценариях (размах вариации R = 44 058 ден.ед., что составляет 240 % от расчетного ЧДД) с учетом даже небольшого заданного размаха исходных параметров (10 %) вынуждает сразу же отнести данный проект к разряду крайне рискованных. Но слабой стороной такой оценки, как уже было отмечено ранее, является тот факт, что развитие событий и по пессимистическому, и по оптимистическому сценариям маловероятно, если прибегнуть к экспертному методу и оценить вероятности их осуществления.
[c.44]

Следующая стадия — оценка проекта. На основе анкеты, бизнес-плана или технико-экономического обоснования проекта проводится экспресс-анализ и дается предварительное заключение. При положительном заключении начинается детальная проработка проекта предприятия. Для ее выполнения используют не только локальную, но и общеэкономическую информацию прогнозного характера, так как эффективность проектов меняется в зависимости от состояния экономики (целесообразно рассматривать пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный варианты развития экономики).
[c.119]

Далее, каждый финансовый анализ будущего неизбежно характеризуется разной степенью неопределенности. Поэтому имеет смысл рассмотреть в финансовом плане несколько сценариев развития компании, даже если не все из них будут включены в окончательный вариант плана. Финансовый план, как и маркетинговый, может включать в себя оптимистический и консервативный прогнозы. Такие расчеты составляют основу анализа чувствительности бизнеса к различным вариантам развития и позволяют лучше понять перспективы компании.
[c.31]

Для оценки риска часто применяют метод сценариев . Сущность данного метода заключается в количественной оценке влияния рисков на результаты расчетов. Основополагающим в методе сценариев является предположение о том, что возможны три варианта развития событий по отношению к конечному результату пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический.
[c.98]

Для каждого варианта развития предприятия рассчитайте пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный показатель прибыльности, используя данные таблицы 6.1. Предложите формулу расчета рентабельности, исходя из того, что [c.182]

Итак, мы рассмотрели три варианта развития событий, каждый из которых является весьма вероятным. При этом пессимистический и оптимистический варианты как бы очерчивают
[c.333]

Сценарий — это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, в силу наличия определенного количества вероятных вариантов развития, прогноз включает в себя несколько сценариев (не менее трех) оптимистический, пессимистический и средний. При графическом изображении прогноза на перспективу область, расположенная между оптимистическим и пессимистическим вариантами, носит название области допустимых решений.
[c.114]

Реформы ЕСН в группе II моделировались через снижение ставки пенсионных взносов для базового компонента пенсии по возрасту. В группе II мы рассматриваем два альтернативных варианта потенциального эффекта снижения ставки взносов для налогооблагаемой базы и сбора взносов (i) базовый вариант — снижение ставки не приводит к какому-либо расширению налогооблагаемой базы ЕСН и создает пропорциональное снижение сбора взносов и (ii) оптимистический вариант, предполагающий значительное расширение базы ЕСН (доли налогооблагаемого фонда заработной платы в ВВП). Более того, в последнем случае предполагалось, что темпы роста налогооблагаемого фонда заработной платы превысят темпы снижения ставки взносов. Эти два варианта представляют собой полностью противоположные альтернативы, которые совместно помогают определить диапазон (низкий и высокий уровни сбора взносов) в пределах которого вероятно будет сохраняться динамика развития пенсионной системы.
[c.142]

Определяют несколько возможных вариантов развития i та пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический
[c.260]

Некоторые исходные сведения (базисные данные), необходимые для разработки новых бизнес-моделей, представлены в виде табл. 2.2 для двух вариантов развития компании мобильной связи первого — более медленного, условно названного пессимистическим, и второго — ускоренного, именуемого оптимистическим.
[c.79]

Согласно закону необходимого разнообразия, предприятие должно всегда иметь три варианта плана развития пессимистический, оптимистический и реальный.
[c.213]

Прогноз объема продаж. Одним из основных показателей, связанных с прогнозом развития рынка, является прогноз объемов продаж. Основываясь на оценке преимуществ производимых предприятием товаров (услуг), определяют возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении. При этом, учитывая известную неопределенность рыночной ситуации, целесообразно подготовить в рабочем варианте бизнес-плана три сценария развития оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. В дальнейшем надо вернуться к этому разделу, откорректировать его в соответствии с разделами бизнес-плана Потенциальные риски . В официальный бизнес-план будет включен один из трех вариантов продаж — наиболее оптимальный. Правильно определенный прогноз продаж служит основой для [c.98]

В рабочем варианте бизнес-плана рекомендуется рассчитать три варианта прогноза производства продукции (услуг) оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. В официальный бизнес-план включается оптимальный вариант с учетом данных раздела Потенциальные риски и расчетов экономической эффективности проекта. Производственные мощности и их развитие
[c.240]

Для исследования возможного будущего развития достаточно будет рассмотрения оптимистического и пессимистического вариантов, чтобы ответить на следующие вопросы [c.206]

Можно учитывать вероятностные оценки при анализе данным методом. Существует способ развития данной методики, при котором после расчета трех вариантов результативных показателей (пессимистический, оптимистический, наиболее вероятный) каждому значению показателя присваивается вероятность его появления. Далее рассчитывается среднее взвешенное критерия эффективности и его среднее квадра-тическое отклонение.
[c.9]

Анализ сценариев развития проекта Метод предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их сравнительную оценку. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант
[c.243]

Эти и некоторые более ранние, еще более оптимистические прогнозы, на которых основывается политика энергетической безопасности РФ, следует считать скорее декларативными требованиями к показателям развития, чем оценкой реальной ситуации. Ни при каком сценарии не будет стабилизироваться численность населения в России в благоприятных условиях ожидается сокращение не ниже 600 тыс. человек в год, в пониженном варианте — сокращение по крайней мере на 1 млн. человек в год. Наряду с этим по чисто демографическим причинам будет уменьшаться доля трудоспособного населения, и потому устойчивый 4%-ный рост ВВП выглядит крайне сомнительно. Исчерпание в среднем на 50% легкодоступных топливных ресурсов также не способствует высоким темпам прироста. Поэтому приведенные прогнозы представляются все же слишком оптимистичными.
[c.77]

Для разработки маркетинговой стратегии можно использовать чисто вероятностный подход, когда каждому значению внутренних и внешних параметров ставится в соответствие определенная вероятность реализации. Далее на основе экономико-математического моделирования определяется наиболее перспективный вариант маркетинговой стратегии, но этот способ слишком сложный. Проще применить сценарный подход, в рамках которого задаются три сценария развития страхового рынка — пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. На них накладывается перспективное видение возможностей компании и прогноз действий конкурентов. Их совместное рассмотрение позволяет сформулировать основной и вспомогательные варианты маркетинговой стратегии. Выбор вариантов маркетинговых действий компании осу-
[c.29]

Наконец, сценарий WT обычно, как ни странно, оказывается наиболее оптимистическим. Он основывается на поиске ходов, которые помогут избежать угроз для бизнеса именно потому, что бизнес имеет слабые стороны. Этап 3-й. Сопоставление сценариев с эталонными стратегиями в соответствующем квадранте матрицы Артур Д. Литтл и уточнение вариантов развития.
[c.118]

Следующие этапы решения рассматриваемой задачи связаны с учетом периода последействия . При сохранении того же набора эффективных вариантов развития ГСС, который был получен для первого этапа, подсчитываются на основе исходной информации оценки затрат осуществления этих вариантов в период последействия . Такие оценки определяются в нескольких вариантах (оптимистическом, среднем и пессимистическом) [97]. Для подсчета этих оценок используется тот же аппарат определения СП, оптимизационных расчетов для каждого СП и формирования соответствующей зоны неопределенности . Однако число таких СП берется существенно меньшим, чем при расчетах для первого этапа, поскольку целью всех расчетов для периода последейст-» вия является лишь получение оценок затрат. При этом, естественно, не проводится проверка на реалистичность получаемых для периода последействия оптимальных планов, компоненты которых в дальнейшем никак не используются. Поскольку для периода последействия достаточно получить лишь приближенные оценки затрат, что оправдано большей степенью неопределенности исходной информации для этого периода, то для расчета таких оценок затраты на адаптацию не рассчитываются.
[c.152]

В современных условиях на долю независимых производителей приходится около 15% добычи газа (природного и попутного нефтяного). В перспективе ожидается увеличение их доли в структуре добычи газа. Согласно Энергетической стратегии, прогнозируемые объемы добычи газа в стране будут существенно различаться в зависимости от вариантов социально-экономического развития России17. При оптимистическом и благоприятном вариантах развития добыча газа в России может составить 645-665 млрд м3 в 2010 г. и возрасти до 710-730 млрд м3 к 2020 г. При умеренном варианте добыча газа прогнозируется в объеме до 635 млрд м3 в 2010 г. и до 680 млрд м3 к 2020 г.
[c.19]

Итак, в случае развития событий по оптимистическому варианту потребуются инвестиции в размере 1 905 702 руб., по наиболее вероятному — 1 733 364 руб. и по пессимистичес-кому — 1138 594 руб. Так как все три варианта являются вероятными и средств на финансирование деятельности должно быть достаточно в любом случае, то инвестиционный кредит следует получить в размере, соответствующем наибольшей из полученных сумм. При этом в кредитном договоре должна быть оговорена возможность частичного или полного досрочного погашения (если события будут развиваться по пессимистическому варианту, то значительная часть платного кредита — около 40% — будет не задействована).
[c.345]

На самом деле, рассчитанное таким образом значение NPV является не совсем корректным для наиболее вероятного и пессимистического вариантов развития событий. Ранее было оговорено, что первоначальный размер займа должен обеспечить бесперебойную работу предприятия при любом из рассмат-риваемых вариантов, в связи с чем и был выбран наибольший размер инвестиций, соответствующий оптимистическому варианту
[c.351]

В проекте рассматривались три возможных варианта развития событий, условно названные оптимистическим, наиболее вероятным и пессимистическим. При этом все рассчитанныеч показатели, характеризующие проект, изменялись в определенном интервале. Очевидно, что на практике будет реализован вариант, являющийся некоторой комбинацией из построенных, моделей.
[c.358]

Отметим также сценарий развития газового рынка Великобритании, выполненный Wood Ma kenzie [i23, i24]. Он дает при существующих на 2000 г. темпах извлечения газа исчерпание доказанных запасов в акватории Северного моря через 14 лет, т. е. к 2014 г. С учетом доразведки исчерпание ожидается к 2017 г., а в предположении открытия новых запасов (при имеющейся эффективности инвестиций в геологоразведку) — через 18—28 лет. Таким образом, эти оценки значительно отличаются от прогноза ЕЕА и приблизительно совпадают с нашими результатами в оптимистическом сценарии по Европе в целом. Это представляется косвенным подтверждением работоспособности модели, поскольку Великобритания — один из основных производителей газа в Европе. Однако надо иметь в виду, что прогнозы такого рода часто выполняются заинтересованными организациями, и потому можно предположить некоторое завышение показателей, в частности, — фондоотдачи. Средний сценарий развития по нашей модели дает исчерпание резервов к 2012 г., а пониженный — уже к 2008 г. Пониженный вариант является наиболее вероятным, т. к. открытие новых ресурсов в труднодоступных местах потребует увеличения инвестиций.
[c.73]

Источник

В экономически нестабильное время любой бизнес вынужден меняться. Это необходимо, чтобы удержаться на рынке, обойти конкурентов при благоприятном развитии событий или не растерять клиентов. Для этой статьи мы собрали рекомендации предпринимателей-практиков, с которыми активно сотрудничает редакция Biz360.ru и чьи компании успешно справляются с кризисом-2022. Возможно, их опыт пригодится и вашему проекту.

Сформируйте несколько сценариев развития событий

Лариса Бердникова,
основатель компании «АртМедиКонсалт»

У каждого бизнеса во время кризиса складывается своя ситуация, на которую могут оказывать влияние разные факторы: местоположение, персонал и т.д. Важно составить план развития, принимая во внимание свою специфику. Рекомендую расписать для себя как минимум три сценария развития ситуации (пессимистичный, норма-сценарий и оптимистичный) и начинать всегда с пессимистичного.

Пессимистичный сценарий

Например, ваш доход упал, вы не знаете, как привлекать клиентов, прибыли нет или вы попали в «минус рентабельность» и не знаете, что будет с вашим бизнесом дальше. Тогда следует руководствоваться стратегией «Стоп – убытки». Вам необходимо принимать радикальные решения и не надеяться, что завтра всё как-нибудь «рассосётся» и станет хорошо. «Менеджмент надежды» сегодня самая пагубная стратегия.

Норма-сценарий

Вы можете следовать этому сценарию, если у вас всё в целом неплохо, но рентабельность и прибыль упали процентов на 20-30%, а поток клиентов снизился. Да, ситуация не очень радостная, но в наше время её можно считать нормой. Вы на плаву, а это уже хорошо. Работаете, как и раньше, но немного меньше зарабатываете, как владелец. Но как говорится, «не до жиру». Да и перспектива увеличивать доход и прибыль у вас остаётся, но только при очень системном подходе к маркетингу и управлению.

Оптимистичный сценарий

Подходит для тех владельцев бизнеса, у кого сейчас дела идут вполне неплохо, поток клиентов хороший и возможно даже некоторое расширение бизнеса. Да, цены поднимать придётся, но не слишком сильно.

Этот прогноз возможен, только если:

нет падения дохода;
есть рост и востребованность услуг;
есть максимальная или близкая к ней загрузка.

Что делать

Самое главное – определиться, какой сценарий подходит конкретно вам. Распишите для себя основной вариант развития событий и также имейте наготове сценарий на непредвиденный случай. Например, вы можете следовать норма-сценарию, но, если доход начнёт падать сильнее, чем вы рассчитывали, под рукой будет пессимистичный сценарий.

Это крайне важно! Ведь, когда у владельца и руководителя есть чёткий план на любой случай, они никогда не придут в замешательство и не поддадутся расстройству и тревоге. А если владелец находится в состоянии тревоги и турбулентности, то его настроение автоматически будет передаваться и всей команде. В результате такого общего состояния демотивации доход может обрушиться ещё больше.

Читать статью об эффективном антикризисном управлении

Сокращайте дебиторскую задолженность

Елена Шипилова,
директор «Центра профессиональных бухгалтерских услуг»

Часто слышу, что на дебиторку никак нельзя повлиять: покупатель заплатит тогда, когда заплатит. На самом деле, если заниматься дебиторской задолженностью регулярно, то результаты будут заметны.

Для начала ваша учётная система должна давать информацию о сроках долга по каждой поставке. Сейчас даже обычную «1С:Бухгалтерию» можно настроить для контроля за платежами и ведения платёжного календаря.

Второе – в компании должна быть определена процедура работы с дебиторкой, в которой следует чётко прописать, кто, как и когда предпринимает те или иные действия. Скорее всего из своей практики вы уже точно знаете весь алгоритм действий в той или ной ситуации. Осталось только это зафиксировать и постоянно применять.

Читать статью об оптимизации расходов компании в кризис

Расширяйте линейку услуг за счёт бюджетных предложений

Пётр Сергеев,
основатель «Юридического бюро Сергеева Петра»

Падение спроса на флагманские услуги надо чем-то компенсировать. Мы оказываем юридические услуги премиального уровня, которые стоят довольно дорого. Сейчас, в кризис, я предлагаю новую для нас концепцию – сопровождение договоров за относительно небольшую сумму. Так мы снизим «порог входа» для клиентов: они могут оценить работу с классным опытным юристом, заплатив не очень большие деньги.

Ещё одна новая и более дешёвая услуга нашего бюро – сопровождение на государственных торгах. Мы работаем с тендерными специалистами компаний. Рекомендуем им на каждом этапе, что и как нужно делать, участвуем в производственных совещаниях, оперативно корректируем ошибки в документах.

Читать статью о том, как в кризис работает юридический бизнес

Проявляйте заботу о клиентах

Александр Бочкин,
основатель IT-компании «Инфомаксимум»

Максимально поддерживайте клиентов. Возможно, стоит предоставлять какие-то особые условия – это зависит от каждого конкретного случая. И – обязательно! – разговаривайте с клиентами. Спрашивайте про их боли и старайтесь максимально помочь им. Потому что, убеждён, будущее не в какой-то технологии, а в способности эффективно решать проблемы клиентов.

Читать статью о том, как IT-компания растёт в кризис

Перестройте отдел продаж

Константин Калинов,
серийный предприниматель

Кризис требует трансформировать ваш отдел продаж. Мой опыт показывает, что надо начинать с его руководителя. Он должен:

уметь закрывать сделки;
быть примером для своих сотрудников;
помогать членам команды закрывать «трудных» клиентов;
быть активно вовлечённым в процесс продаж.

Если руководитель не выполняет всё перечисленное, с ним стоит провести серьёзный разговор и создать для него конкурентную среду. В отсутствие изменений можно, и даже нужно, сменить руководителя.

Если отдачи нет от сотрудников отдела продаж, пора задуматься и об их ротации. В кризис это сделать даже легче. Обновлённый состав отдела продаж должен, прежде всего, проработать клиентскую базу:

Провести её сегментацию, чтобы получить несколько групп клиентов с целью формирования в дальнейшем уникальных предложений для каждой из них.
Предпринять меры для возврата «сбежавших» клиентов. Выявить их в базе, определить причины отказа от предлагаемых товаров и услуг и начать активную проработку (звонки, встречи, обращение с более выгодными предложениями, акции, подарки и прочее).

Читать статью о том, как увеличить продажи в кризис

Информируйте команду

Алексей Бояршинов,
основатель компании «Корада Консалтинг»

Необходимо обеспечить качественное информирование всей команды. Важно постоянно выпускать новости и на каждой планёрке разъяснять, как обстоят дела в компании. Нужно говорить о том, какие есть входящие обращения, как двигаются продажи и сделки, что с выполнением бюджета доходов и расходов. Это необходимо, чтобы каждый человек в команде, начиная от руководителя и заканчивая рядовым программистом, понимал, что компания живёт, у неё есть резервы, она зарабатывает деньги. Это позволит каждому сотруднику спокойно заниматься своими задачами и не думать, будет ли у него работа в компании завтра.

Читать статью о том, как IT-компания проходит через кризисы

Источник

Говорят, что Уолт Дисней перед стартом нового проекта тщательно анализировал со своей командой все возможные сценарии развития событий. Именно по этой причине его фильмы столь успешны. Дисней старался учесть все возможные подводные камни и предвидеть самые неожиданные моменты. Метод Диснея успешно используется многими компаниями на этапе старта проекта и в стратегическом планировании. Это простой в применении и очень действенный метод. На его проведение необходимо от 20 минут до 1 часа в зависимости от рассматриваемого вопроса.

Работа проходит в 5 этапов:

Этап «Введение в суть вопроса»

В течение 5 минут расскажите участникам встречи цель проведения исследования, суть вопроса и ожидаемые результаты. Например: «Уважаемые коллеги! Прежде, чем приступить к планированию работ по нашему проекту, предлагаю проанализировать возможности и риски проекта, обсудить оптимистичный, пессимистичный и реалистичный прогнозы. У вас будет возможность поделить опасениями и надеждами, задать волнующие вас вопросы».

Этап «Построение прогнозов»

В течение ограниченного периода времени участники работают в группах над возможными сценариями развития событий. Участники представляют, что они находятся в … (дата окончания проекта, реализации стратегии и т.п.) и оценивают все, что произошло за это время.

Первая команда обсуждает оптимистичный сценарий. Все прошло успешно, самые смелые надежды оправдались.
Что произошло?
Чего удалось достичь?
Какие решения оказались работающими?
Что было сделано?
Что достигнуто?
Кто проявил себя?
Результаты необходимо записать (а лучше нарисовать или сконструировать, например, с помощью Lego) на листе флипчарта.

Вторая команда описывает пессимистичный сценарий. Все плохо, сбылись самые грустные прогнозы. Проект провалился.

Что произошло?
Какие подводные камни не были учтены?
Что не было сделано вовремя?
Что сделано ошибочно?
Какие ошибки были допущены?

Результаты фиксируются на листе флипчарта (лучше нарисовать или сконструировать).

Третья команда описывает реалистичный прогноз.
Что произошло?
Что было сделано?
Что произошло на рынке?
Как вели себя конкуренты?
Что влияло на проект?

Этап «Презентация сценариев и обсуждение»

Каждая команда в течение 7-10 минут презентует свой сценарий и отвечает на вопросы участников других команд.

Этап «Команда готовит свои предложения» (исходя из всех трех услышанных сценариев)

Какие конкретные действия необходимо предпринять, чтобы учесть возможности и подстраховаться?

Этап «Решения»

Принятие итоговых решений в свете разработанных в ходе сессии сценариев и предложений. Фиксация решения на листе флипчарта в формате: что — кто — когда. В результате групповой работы по этому методу можно не только выявить все сомнения и надежды членов команды, но и максимально учесть возможные сценарии развития событий.

Источник

Тридцать пятый президент Соединенных Штатов Джон Кеннеди отметил, что слово «кризис», написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: первый означает «опасность», а второй – «благоприятная возможность». Двойственная природа кризиса приводит к тому, что одни компании уходят с рынка, а те, кто способен быстро адаптироваться и измениться, получают новые возможности для развития.

Любую антикризисную бизнес-идею стоит сначала изложена «на бумаге» в форме бизнес-плана, который позволит пережить все неудачи проекта еще до того, как будут вложены реальные деньги. Антикризисный бизнес-план дает возможность сбалансировать задачи с учетом имеющихся ресурсов, определить наиболее эффективные пути для их реализации, оценить имеющиеся риски.

Существующие на сегодняшний день методики разработки бизнес-плана предусматривают возможность создания нового бизнеса или развития действующего предприятия в условиях экономической стабильности. Чаще всего бизнес-планы разрабатываются для привлечения кредитов и инвестиций, и очень редко – в качестве инструмента антикризисного управления, способного придать уверенности в том, что кризис будет преодолен.

В этой статье мы разберем, как сделать бизнес-план эффективным антикризисным инструментом:

Оценить текущее состояние бизнеса компании.
Выделить основные риски, с которыми сталкивается компания в условиях текущего кризиса.
Выработать комплекс мер по сокращению негативного воздействия текущего кризиса на бизнес.
Обозначить ожидаемый эффект от предлагаемых антикризисных мероприятий.
Определить «контрольные точки» процесса реализации антикризисных мер.
Оперативно вносить корректировки при изменении текущих условий.

7 особенностей бизнес-планирования в условиях текущего кризиса

1. Кризисная диагностика

Для разработки антикризисного бизнес-плана важно четко определить, как именно текущий кризис отражается на деятельности компании, на какие бизнес-процессы он оказывает влияние.

Оценку влияния текущего кризиса можно проводить разными способами: на основе SWOT-анализа, АБС-метода оценки неблагоприятных факторов, результатов мониторинга внешней конъюнктуры, построения трендов и пр. Однако не стоит увлекаться анализом и прогнозированием множества макроэкономических факторов и превращать диагностику кризиса в серьезную научную работу. Важно выделить те факторы, которые могут оказать непосредственное влияние на компанию, и изучить прогнозы экспертов в отношении их динамики. Двух-трех основных будет достаточно.

Например, для экспортоориентированных сельхозпроизводителей будут важны происходящие изменения таможенных ставок на условиях ценового демпфера. Другой проблемой, вызванной текущим кризисом, становится рост цен на минеральные удобрения и пр.

Внешние факторы могут стать причиной внутреннего кризиса, для диагностики которого мы рекомендуем использовать экспертные оценки руководителей подразделений, специалистов, которые смогут обозначить существующие «узкие места» в отдельных бизнес-процессах. Целесообразно также поговорить с работниками отделов снабжения и продаж: они смогут указать на проблемы, с которыми сталкиваются на практике.

Основными задачами подобной стратегической сессии могут выступать:

Глубокое понимание всеми руководителями негативного влияние текущего кризиса на деятельность компании;
Краткий обзор товарной политики компании (анализ ассортимента продукции, товаров, услуг и дополнительных сервисов, спрос на которые изменился);
Анализ клиентской базы компании и понимание потребностей заказчиков (как кризис изменил потребительские предпочтения);
Определение места компании на рынке (как может измениться ее положение);
Анализ потенциала внутренних возможностей (какие ресурсы может высвободить компания для реализации антикризисного плана);
Определение основных внешних и внутренних факторов, сдерживающих развитие компании.

Такая диагностика должна проводиться оперативно и не занимать много времени. Конечно, она не сможет дать четких цифр, но для антикризисного бизнес-плана, как правило, большего не требуется – наиболее важным здесь является обозначение векторов реализации антикризисных мер. Для более глубокой проработки целесообразно обращаться к профессиональным консультантам, которые не только определят направления, но также рассчитают, например, числовые диапазоны целевых показателей и разработают полноценную антикризисную финмодель.

2. Разработка антикризисных мер

После того, как были выявлены причины кризиса, необходимы идеи для его преодоления, поиск которых обычно проводится на стратегической сессии (этот этап можно объединить с диагностикой). Подобные стратсессии позволяют аккумулировать и использовать накопленные менеджментом опыт и знания для выработки антикризисных мер в короткие сроки.

Для выхода из кризиса компания может:

Провести сокращение расходов (cost cutting) во время кризиса считается одним из наиболее действенных методов повышения экономической эффективности. И вот встает вопрос: от каких издержек можно избавиться без ущерба для компании? Следует понимать, что недостаточно просто снизить все расходы на определенный процент, так как издержки издержкам – рознь. В кризис приостанавливается реализация инвестиционных программ, проводится сокращение штата сотрудников, урезаются льготы, которыми пользовался персонал до кризиса.

На практике можно выделить негативный и оптимальный подходы к сокращению расходов компании. При негативном подходе издержки сокращаются в краткосрочной перспективе, но приводят к недовольству демотивированных сотрудников в долгосрочной.

Одно из часто встречающихся решений – сокращение персонала и затрат на него. В качестве экстренной меры в краткосрочной перспективе это может сработать, однако затем неизбежно вызывает рост расходов. Непродуманное урезание статей затрат и изменение их структуры может спровоцировать новые расходы и существенно сказаться на общей эффективности компании. В связи с этим необходимо тщательно подойти к анализу текущих затрат компании, выделив те издержки, сокращение которых не повлечет за собой значительных потерь в будущем.

Оптимальный подход к сокращению расходов основывается на вовлеченности сотрудников в процессы экономии, на их активном участии в инициативах по сокращению затрат компании и приводит к обеспечению эффективности бизнеса в длительной перспективе. Например, вместо увольнений, можно рассмотреть возможность перевода сотрудников на дистанционную работу, что позволит высвободить часть арендованных площадей и сократить расходы по аренде.

Например, компания планирует сократить издержки на 2-3%. Что для этого можно сделать?

Провести переговоры со старыми поставщиками, которые стремятся удержаться на плаву в кризис и будут готовы пойти на уступки, чтобы не потерять надежного и стабильного покупателя.
Разработать несколько вариантов комплектности продукции / услуг, что даст покупателю возможность выбора между различными ценовыми предложениями.
Сократить прямые постоянные материальные расходы, проанализировав существующие расходы и выявив резервы для разумной экономии.
Пересмотреть значения скидок за опт, чтобы сохранить лояльность крупных постоянных покупателей, которые обеспечивают наибольший приток выручки и прибыли.

Конечно, мы приводим лишь некоторые из возможных мероприятий в рамках cost-cutting, которые в совокупности могут обеспечить достижение целевого уровня сокращения издержек.

Пересмотреть структуру продуктового портфеля, временно сократив выпуск дорогостоящих видов продукции и нарастив производство товаров в низкой ценовой категории, пользующихся повышенным спросом во время кризиса. Наиболее важным в такой стратегии становится не желание нарастить прибыль, а стремление повысить доступность товара для покупателей.

Другим способом оптимизации ассортимента может стать концентрация на определенном покупательском сегменте. Текущий кризис показал, что эффективные онлайн продажи смогли организовать компании, специализирующиеся на реализации маловостребованных у широкой аудитории товаров, но весьма уникальных, что обеспечивает преимущества в показах интернет-поисковиков и позволяет найти на просторах интернета больше покупателей, чем в оффлайн-продажах.

Активизировать продажи, несмотря на сокращающийся в условиях кризиса спрос, используя агрессивный маркетинг, вовлекая новые каналы продаж, предлагая клиентам программы лояльности.

Столкнувшись с волной локдаунов на фоне коронавирусной пандемии, сетевые ритейлеры и рестораны, стали активно внедрять формат «dark store» и «dark kitchen», ориентируясь на доставку продуктов и готовых блюд покупателям, что способствовало расширению бизнеса и позволило нарастить продажи.

Непрерывно адаптироваться к изменяющимся условиям внешней конъюнктуры – маневрировать и всегда оставаться «на плаву». В компании может быть создана группа оперативного реагирования, которая будет непрерывно мониторить окружение и быстро вносить изменения в текущую снабженческо-сбытовую деятельность. Либо к этой задаче можно привлечь внешних консультантов, которые смогут обеспечить своевременное реагирование на ситуацию и одновременно позволят не отвлекать ресурсы компании от операционных задач.

Конкретный набор антикризисных мер в условиях текущего кризиса может быть намного шире изложенного и более детализирован. Суть принимаемых мер, способы их реализации должны быть указаны в основной части антикризисной программы.

3. Оперативность и горизонты антикризисного планирования

Текущий кризис характеризуется высокой скоростью изменения рыночной конъюнктуры, поэтому горизонт планирования обычно не должен превышать 1 года. Установление более длительных горизонтов планирования нецелесообразно. Кроме того, должна быть предусмотрена, как минимум, ежеквартальная актуализация плановых показателей.

Как показывает наша практика разработки и актуализации бизнес-планов в период ковидных ограничений и после их снятия, учитывая масштаб и скорость происходящих на рынке изменений, целесообразно устанавливать ежемесячные чек-апы бизнес-плана, а ежеквартально проводить более углубленный анализ.

Таким образом, в условиях разразившегося внешнего кризиса, бизнес-планирование должно быть максимально оперативным, т.е. могут предусматриваться планы на месяц/квартал/год, которые будут периодически корректироваться. Однако, несмотря на происходящий в стране и в мире кризис, стратегические цели и миссия компании могут меняться лишь в крайнем случае, так как четкий вектор динамичного развития на длительную перспективу должен быть виден всем стейкхолдерам.

4. Установление целевых ориентиров антикризисного бизнес-плана

В условиях быстроразвивающегося в стране или в отрасли кризиса и при высокой доле неопределенности установить конкретные значения целевых показателей бизнес-плана достаточно сложно. При этом часто применяется такой инструмент, как скользящее планирование, в рамках которого установленный показатель (например, на следующий квартал) периодически, 1-2 раза в месяц, пересматривается.

Или же численные значения целевых показателей могут не устанавливаться вовсе. В таком случае бизнес-план должен определять кратко- и среднесрочные тренды развития, устанавливать приоритеты, оставляя топ-менеджменту простор для принятия решений.

В качестве примера целей антикризисного бизнес-плана могут быть следующие:

Предложения ценности для рынка в условиях текущего кризиса (какие новые продукты и сервисы может применить компания для противодействия кризису).

Больше эмпатии. Безразличие убивает бизнес, поэтому компания сможет завоевать доверие клиентов, если при разработке продуктов и внедрении новых сервисов будет руководствоваться эмпатией и учитывать изменение потребностей покупателей. Компания, выверяющая свои действия с позиции клиента, нацеленная на повышение их удовлетворенности, способна лучше противостоять кризису.

Трансформация бизнеса. Кризис заставляет многие компании пересмотреть действующую бизнес-модель и даже пытаться коренным образом изменить стратегию ведения бизнеса. Однако крутые виражи в бизнесе в период кризиса возможны только в самых крайних случаях: во-первых, если кризис открывает новые возможности, во-вторых, когда большие перемены являются жизненно необходимыми. Однако трансформация отдельных бизнес-процессов позволит сохранить продажи в кризис, например, магазины налаживают доставку товаров на дом или в офис, сервисные компании выходят на рынок онлайн-услуг и пр.

Приоритеты компании и направления антикризисного развития (цифровизация, работа на повышение лояльности покупателей и пр.).

Цифровизация бизнеса. В условиях коронавирусной пандемии ограничиваются возможности для личного общения с покупателями, и часто невозможность встретиться лицом к лицу может помешать завершить сделку. Расширение виртуальной или бесконтактной инфраструктуры благодаря росту цифровизации бизнеса может способствовать росту продаж не только в условиях текущего кризиса, но и на перспективу.

Сегментация покупателей. Даже в условиях кризиса бизнес вокруг не останавливается, клиенты продолжают покупать, но становятся более избирательными. Стремясь увеличить клиентский портфель, компания распыляет силы на привлечение новых клиентов. Вместо этого следовало бы пересмотреть клиентский портфель, выделив из числа покупателей-наиболее лояльных к компании, т.е. определить «те 20% клиентов, которые приносят 80% прибыли». Основной задачей компании в кризис должно стать удержание постоянных клиентов.

Корректировка организационной, HP, производственной и сбытовой деятельности компании в период кризиса.

Основной функцией такого бизнес-плана станет обеспечение согласованности действий структурных подразделений компании в рамках установленной цели или вектора развития.

5. Многовариантное сценарное прогнозирование

Разработка антикризисного бизнес-плана должна осуществляться исходя из как минимум двух (но не более трех) основных сценариев:

«Базовым» может стать «пессимистичный» сценарий, когда «дно достигнуто и будет как сейчас»;
«Оптимистичный» сценарий обычно строится, исходя из возможности сохранения показателей прошлого докризисного периода.

Текущий кризис обуславливается большим количеством неблагоприятных факторов от санкций до коронавируса, поэтому при разработке антикризисного бизнес-плана мы рекомендуем исходить из «пессимистичного» сценария. В нашей практике при подготовке бизнес-планов мы, как правило, предлагаем 3 сценария развития – пессимистичный, базовый (или реалистичный) и оптимистичный.

6. Определение рисков для компании в каждом из рассматриваемых сценариев и методов их минимизации

Помимо рисков, которые уже послужили причиной кризиса, следует рассмотреть другие виды рисков, с которыми может столкнуться компания при реализации своего антикризисного плана. Например, в 2022 году в числе основных рисков для бизнеса могут стать:

Коронавирусная пандемия продолжает оставаться основным внешним фактором кризиса, и несмотря на то, что российский бизнес во многом адаптировался к работе в новых условиях, сохраняются опасения очередной волны локдаунов и нового ужесточения карантинных мер.
Высокие цены на газ в Европе уже привели к остановке многих энергоемких производств, что повысило потребность в импорте и стало причиной роста мировых цен на продукцию химической и металлургической промышленности.
Снижение доходов населения в условиях роста цен продолжит оказывать влияние на потребительские предпочтения и снизит потребление деликатесов, брендовой одежды, автомобилей, дорогостоящей техники. Наблюдающийся в 2021 году рост реальных располагаемых доходов населения в годовом выражении может составить около 2,5%, что никак не покрывает их длительного падения в течение предыдущих восьми лет. Инфляционные ожидания наступающего года также не позволяют рассчитывать на существенный рост платежеспособного спроса.
Низкие темпы роста экономики. Текущее восстановление российской экономики идет темпами гораздо ниже мировых. Например, прогнозы по росту экономики по итогам 2021 года составляют 4,4%, в то время как среднемировой рост ВВП может достичь 5,7%. В будущем году прирост ВВП может быть еще ниже и составить всего 2-2,2%. Другой проблемой, продиктованной текущим кризисом, является высокая инфляция, которая к концу года может превысить 8%.

7. Степень детализации и оптимальная структура антикризисного бизнес-плана

По уровню детализации антикризисный бизнес-план отходит от классических стандартов, так как он, по сути, отходит от набора финансовых и производственных показателей, а становится указанием к действию.

Степень детализации бизнес-плана должна быть достаточной, чтобы позволить менеджменту принимать управленческие решения в соответствии с выделенным в плане направлением развития. Низкая детализация обеспечит требуемую свободу маневрирования в случае изменения внешней конъюнктуры.

Для примера возьмем ситуацию, когда компания в текущих кризисных условиях для привлечения новых покупателей решает расширить свое присутствие в интернете. Создание и продвижение собственного интернет-магазина видится весьма затратным и требует времени. В качестве основного вектора антикризисного развития компания предусматривает возможность представить свою продукцию на ведущих маркетплейсах. При этом не следует ограничиваться возможностями только одной площадки, так как такое решение поставит компанию в зависимость от одного игрока, что в условиях кризиса сопряжено со значительными рисками.

Например, компания делает ставку на Яндекс.Маркет, который по каким-либо причинам снимает товары компании с витрины – потеряно время, упущены возможности, план становится нереализуемым и требует поиска новых решений. Поэтому антикризисный бизнес-план в данном случае должен иметь «разумную неопределенность», т.е. конкретный маркетплейс лучше не указывать сразу, а дать возможность службе маркетинга рассмотреть все существующие варианты и выбрать для реализации несколько, чтобы выполнять антикризисный план с минимальными рисками.

Учитывая вышесказанное, разрабатываемый антикризисный бизнес-план не будет формализованным документом. Его объем также будет небольшим, а содержание будет отвечать только поставленной цели, т.е. внедрению комплекса антикризисных мероприятий в зависимости от реализуемого сценария развития компании.

Оптимальная структура бизнес-плана

Предлагаемая структура антикризисного бизнес-плана будет включать следующие разделы:

Постановка задачи
Кризисная диагностика:
- SWOT-анализ
- Прогнозы внешних факторов риска
- Экспертная оценка внутренних факторов
Антикризисная программа
- Организационный план
- Бизнес-процессы
- Производство
- Маркетинг и сбыт
Цели и задачи антикризисной программы
Мониторинг выполнения
Приложения. Проекты развития

Источник: Пресс-центр Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ»,
РБК Pro

Источник