Построение сценария есть механизм выработки новых

Наиболее привычным для современного управления является программное мышление. В чем его суть? В том, что цель заранее известна и достаточно четко описана. Затем эта цель делится на ряд подцелей, каждая из которых снова делится на более конкретные и частные подцели. Это деление заканчивается тогда, когда очередную подцель мы можем сформулировать в виде задания определенному работнику. Завершив, таким образом, построение дерева целей, мы начинаем двигаться в обратном направлении вплоть до достижения главной, единой цели.

Сценарное мышление строится противоположным способом. Потребность в нем появляется в случаях отсутствия цели или слишком большой неопределенности в ее формулировке. Бывает так, что мы имеем достаточную определенность только в описании исходного состояния, а цель предстоит еще найти. Скажем, предприятие в состоянии выпускать продукцию, отличающуюся очень большим разнообразием, и нам трудно решить, какой именно ассортимент будет принят рынком, на производстве каких изделий следует остановиться. Тогда мы можем рассмотреть движение из исходного состояния по различным вариантам ассортиментных групп или конкретных изделий. Если мы сделаем ставку на первый вид изделий, то получим такое-то состояние наших финансов, перспектив и проч. Из этого нового состояния мы представим себе следующие возможные действия на следующем шаге также с оценкой их последствий, насколько они видны из сегодняшнего дня. Так мы можем проследить последовательно максимум три-четыре шага, но по разным вариантам. Большее количество шагов сценарий не выдерживает из-за чрезмерной неопределенности самих возможностей, когда наши рациональные предположения вынужденно переходят на уровень гадания или мечты.

Итак, если построение программы отвечает на вопрос «что нужно для?..» — то построение сценария основано на вопросе «что будет, если?..».

Рассмотрим два подхода к построению сценария, или два способа сценарного мышления.

Вы может возразить, что сценарная методология не нова и широко используется. Например, крупными нефтяными и другими компаниями для оценки возможных тенденций на рынке и выработки стратегических решений. Да, применение сценариев действительно встречается в бизнес-стратегиях, при работе над государственными решениями и т. д. Но это пассивные сценарии. Упрощенно это вы глядит так: берутся две крайние возможные тенденции развития событий: оптимистическая и пессимистическая. Первая показывает, как может повести себя рынок (объемы производства, цены, поведение участников) в самом лучшем варианте. Вторая — показывает то же самое, но в худшем для нас случае, когда обстановка будет складываться не в нашу пользу, либо эта польза будет минимальной. А потом прокладывается некоторая воображаемая программа действий между этими двумя крайностями, которая и называется оптимальной линией нашего поведения. Такой сценарий отвечает на вопрос: что делать, если обстановка будет меняться: так или иначе?

Гораздо более содержательным и полезным мы считаем деятельный сценарий. Он отвечает на вопрос: что будет, если мы поступим так или иначе? В первом случае мы оставляем инициативу внешним обстоятельствам, во втором — оцениваем последствия собственных действий. Здесь у нас появляется гораздо больше вариантов в зависимости от обстановки и наших интересов. Поэтому деятельный сценарий и есть более развитый вариант мысленного управленческого эксперимента.

Фактически речь идет о поиске целей, о механизме целеполагания. Построение сценария есть механизм выработки новых целей в условиях, когда организация, город, регион, государство стоят перед радикальным выбором, перед необходимостью базовых изменений. Мы оцениваем целесообразность различных вариантов наших действий в меняющейся ситуации, причем меняющейся под нашим воздействием, как следствие наших шагов. Когда наиболее целесообразный вариант признан не только предпочтительным, но и реализуемым, тогда все наши усилия должны быть направлены на движение именно к этому варианту. Потому что он становится нашей целью. Вот почему сценарный метод является средством не столько достижения цели, сколько поиска ее. Часто найти правильную цель — не менее важно, чем успешно обеспечить ее достижение.

Процедуры построения

Начинается построение сценария с определения критериев. Надо поставить задачу выработки конкретного сценария, приспособленного к некоторой определяющей тенденции развития организации. Эту тенденцию необходимо оценить по какому-то особо значимому показателю, который формируется по определению самих руководителей, самого персонала. Это значит, что сценарий позволяет повысить управляемость будущих процессов по данному критерию. Он также дает возможность перехватить инициативу у событий (т. е. возможность опережающей реакциина эти события) и одновременно подготовиться к желательным и нежелательным вариантам. Кроме того, сценарный метод обеспечивает обозримость, сценарную наглядность, которая позволяет лучше ориентироваться в проблемах.

Как строятся сценарные тексты? Они состоят из некоторых структурных компонент. Например, сценарный шаг означает переход от одной стадии рассматриваемого процесса к другой. Далее — такая компонента, как событие, т.е. наступление очередного последствия, появление новых следствий. Далее — действие: «Если будет так, то необходимо сделать то-то; если произойдет это, то необходимо сделать то-то».

Далее — оценки наиболее вероятных вариантов и оценки наиболее предпочтительных. Каждое сценарное событие предлагается оценить по степени его желательности и по степени его вероятности. Эти оценки могут не совпадать — наиболее желательным представляется какой-то вариант, но именно он оказывается наименее вероятным, наименее реализуемым. В этом случае нам предстоит подкрепить своими действиями вероятность наиболее желаемого варианта, если такого рода действия будут найдены, чтобы реализуемость этого желаемого варианта довести до приемлемого и реалистичного уровня.

Сценарий предусматривает возможность саморазвития, поскольку любая из групп, участвующих в его разработке, может подключиться к любому шагу, к любому из вариантов, каждый из которых может быть изменен. Сценарный текст весьма дисциплинирует не только коллективное взаимодействие, но и коллективное мышление, поскольку все, что обсуждается, соотносится с самим сценарным текстом и так или иначе должно быть в нем отражено.

Впрочем, сценарий и программа сопрягаются между собой весьма успешно. Происходит это так. Когда в сценарии мы достигаем последнего, т.е. третьего или четвертого шага по каждому из вариантов, то получаем некоторое количество возможных состояний (от нескольких до двух десятков). Эти результирующие состояния мы сопоставим между собой по шкале, кратной их количеству. Допустим, у нас получается 12 результирующих состояний, тогда и сравнение мы ведем по 12-балльной шкале. Каковы же критерии сравнения? Их два:

Предпочтительность, когда мы распределяем результирующие состояния по степени их привлекательности для нас.
Реализуемость, т. е. вероятность осуществления состояния. Сопоставление проводит специальная полипозиционная экспертная группа ( полипозициониость означает наличие в группе участников, представляющих интересы разных подразделений, профессиональных, возрастных и прочих значимых категорий работников данной организации, а также специально приглашенных извне специалистов.).

Итак, мы провели ранжирование результирующих состояний по двум критериям. Там, где максимальные баллы по обоим критериям совпадают или оказываются максимально близки, мы получаем наилучшее результирующее состояние, называемое целью. Найденную таким образом цель ставим на программу, т. е. работаем с ней по программной схеме, описанной выше.

Таким образом, сценарный метод использует следующие термины:

исходное состояние — описание существующего положения дел: слабые и сильные стороны организации, управляемые и неуправляемые факторы, тенденции, соотношение групп интересов основных действующих субъектов;
действие — меры, предполагаемые для достижения каких-то состояний;
состояние — описание условной ситуации, возникшей вследствие предпринятого действия (положительные и отрицательные стороны);
сценарный вариант — ветка сценария, образуемая единичной парой;
действие — состояние — в рамках одного шага образуется несколько вариантов; весь сценарий представляет собой разветвленную сеть вариантов;
сценарный шаг — включает в себя набор пар «действия — состояния» по всем вариантам; это стадия в развитии сценария;
результирующее состояние — описание условной ситуации, возникшей на последнем шаге сценария применительно к каждому из последних действий.

Каждый сценарный шаг разумно обозначать цифрами, которыми нумеровать каждую пару — «действие — состояние», с тем чтобы в работе над сценарием пользоваться не названиями действий и состояний, а их номерами. Правда, номера эти получаются сложными, например, если первые действия и вызванные ими события будут обозначаться цифрами 1, 2, 3, то уже следующие от них шаги будут пронумерованы так: 1.1, 1.2, …, 1.2.2, 3.1.2 и т.д. Потом происходит наращивание соответствующих номеров применительно к каждому действию и состоянию.

Сценарий перебирает все возможности, достижимые из конкретного исходного состояния. Естественно, что какие-то варианты устаревают, и тогдаони вычеркиваются (вырезаются, заклеиваются), на их месте могут появляться новые. По мере практической реализации сценария происходит его интенсивное преобразование, он все время находится в динамике.

Чем хорош сценарный метод?

Он соединяет все точки зрения на одном планшете, увязывая их между собой вариантами. Каждый участник работы может встроить в сценарий свой способ действий от любого состояния, значимого для него.
Сценарий дает наглядное представление обо всем, что может произойти с организацией, в графической форме.
Разработка сценария доступна одновременно большому количеству людей и групп и вовлекает таким образом в работу над будущим значительную часть персонала организации.

Как строить сценарий?

Кто-то из работников или группа описывают исходное состояние так, как они его понимают. Затем схематически пририсовывают условные рамки исходного состояния, возможные и целесообразные действия. Краткое описание каждого действия обводится овалом. От данного действия нужно провести стрелку горизонтально или по диагонали и начертить прямоугольник, в который поместить краткое описание возможного состояния, вытекающего из этого действия. Вначале авторы сценария могут остановиться на первом шаге и предложить рассмотреть полученную схему носителям других групп интересов. Важно соблюдать следующее правило: каждый новый участник не упраздняет ни один из имеющихся вариантов без согласия других участников работы, но пририсовывает свой вариант, к любой точке сценария. Поэтому сценарий может включать противоречивые, несовместимые варианты.

В случае сильных разногласий некоторые группы могут составлять конкурирующие сценарии, и тогда после их завершения надо сопоставлять результирующие состояния. Тогда самой трудной оказывается работа на завершающей стадии — «оценка результирующих состояний по предпочтительности и реализуемости» (см. выше). Интеграция работы на этой стадии может быть проведена экспертной группой, составленной из представителей других рабочих групп. В итоге, конечно, слово за лицом, принимающим решения.

Источник

Мы
внимательно рассматривали до сих пор
лабораторные по своей природе
методы выработки решений, связанные с
групповой и межгрупповой работой.
Лабораторные методы рассчитаны на
некоторое выделение контингента
участников из реальной организации в
искусственную среду, созданную
консультантами
специально, благодаря определенному
режиму работы и методам
взаимодействия и анализа. Но наряду с
этим существует и должен получить
развитие процессный подход к механизму
выработки решений. Что имеется в
виду? Имеются в виду специальные
технологии, которые можно встраивать
в естественные организационные процессы,
т. е. в те процессы, которые будут
происходить и помимо консультанта.

Например,
руководство предприятия работает над
выработкой какого-то решения
— проводятся совещания, собрания, разного
рода обсуждения в подразделениях.
Иногда это бывают спорадические контакты,
иногда регулярные. И
консультант, согласно такому подходу,
может разработать и встроить в эти
естественные
и без того совершающиеся организационные
процессы свои методологию,
технику. И тогда эти процессы становятся
более эффективными, консультант
как бы усиливает их. Так и строятся
социальные технологии, названные
ранее «полевыми».

Отчасти
сюда относятся те методы, которые мы
рассматривали в оргдиаг-ностике,
связанные, например, с анализом
распорядительной документации, когда
консультант анализирует текущую
деятельность руководства, его
управленческий труд, зафиксированный
в приказах, в распоряжениях и т. д., и
затем предлагает
некую картину этой деятельности самим
руководителям, благодаря
чему они могут корректировать свое
должностное поведение. Или консультант
наряду с системой контроля за выполнением
заданий предлагает также включать
в процесс принятия решений и систему
контроля за выработкой распорядительных
документов.

В
данном случае «полевой» подход в
виде сценария включается на стадии
поиска
радикальных нововведений, изменений.
Он может быть, конечно, включен
и в групповую работу в лабораторных
условиях, но он вполне работает и в
полевых условиях, т. е. в естественных
организационных процессах. Суть сценария
— построение системы вопросов по принципу
«что будет, если…» •

Другая
особенность сценарного метода состоит
в его ориентации на будущее.
Фактически речь идет о поиске целей, о
механизме целеполагания. Так вот,
построение сценария есть механизм
выработки новых целей в условиях, когда
предприятие или организация стоит перед
радикальным выбором, перед , необходимостью
существенных, базовых нововведений.
Эта сценарная методология
имеет перед прогнозом, который тоже
ориентирован на поиск новых идей,
некоторые преимущества. Задача
использования сценарных методов в
Данном
случае состоит в том, чтобы избежать
прогнозов. Прогноз — дело рискованное
и в условиях нестабильности и радикальных
изменений очень мало поддающееся
обоснованию. Нереализуемость прогнозов
широко известна, надежных
методик прогноза не существует, поэтому
сценарный метод позволяет обойти
прогнозный риск и по своей сути никакого
прогноза не предлагает; он Предлагает
только разные возможности развития
ситуации и позволяет орга-

низации
повысить готовность ко всем мыслимым
или немыслимым возможностям
своего развития в будущем. И когда
наиболее целесообразный вариант лучшей
из возможностей считается более
предпочтительным и реализуемым, тогда
все усилия могут быть направлены именно
на этот вариант. Однако при этом
сохраняется готовность к появлению и
остальных вариантов. Но на это можно
сказать, что той же цели служит программный
метод, который наиболее известен в
виде сетевых графиков.

Программный
подход сначала обозначает цель, т. е.
желаемое состояние. Затем
разрабатываются разные пути его
достижения. При этом программа
выстраивается
от цели; каждый следующий шаг идет все
дальше и дальше от нее. У сценарного
метода противоположная технология. В
схематическом смысле сцениро-вание
обратно программированию, поскольку
там вначале оценивается исходное
состояние.
Из исходного состояния рассматриваются
разные возможности движения. Потом
из каждой возможности выделяются
следствия (что будет, если…) — это и
будет элементарное технологическое
звено в сценарной работе.

Сама
процедура выбора при сценарном методе
дает возможность возврата к
исходным предыдущим точкам, состояниям,
стадиям и, что очень важно, дает возможность
переключения с одного варианта на
другой, поскольку эти варианты
рассматриваются как синхронные.

Начинается
построение сценария с определения
критериев. Надо поставить
задачу выработки конкретного сценария,
приспособленного к некоторой определяющей
тенденции развития организации. Эту
тенденцию необходимо оценить по какому-то
особо значимому показателю, который
формируется по определению
самих руководителей, самого персонала.
Это значит, что сценарий
дает возможность повышения управляемости
будущих процессов по данному критерию.
Он также дает возможность перехватить
инициативу у событий, т. е. возможность
опережающей реакции на эти события, и
одновременно подготовить
к желаемым и нежелаемым вариантам. Кроме
того, сценарный метод
обеспечивает обозримость, сценарную
наглядность, которая позволяет лучше
ориентироваться в проблемах.

Как
строятся сценарные тексты? Они состоят
из некоторых структурных компонент.
Например, сценарный шаг означает переход
от одной стадии рассматриваемого
процесса к другой. Далее, такая компонента,
как событие, т. е. наступление
очередного последствия, появление новых
следствий. Далее, действие:
если будет так, то необходимо сделать
то-то, если произойдет это, то необходимо
сделать то-то.

Далее,
оценки наиболее вероятных вариантов и
оценки наиболее предпочтительных.
Каждое сценарное событие предлагается
оценить по степени его желательности
и по степени его вероятности. Эти оценки
могут не совпадать -наиболее
желательным оказывается этот вариант,
но именно он оказывается наименее
вероятным, наименее реализуемым. В этом
случае нам предстоит подкрепить
своими действиями вероятность наиболее
желаемого варианта, если
такого рода действия будут найдены, с
тем чтобы реализуемость этого желаемого
варианта довести до приемлемого и
реалистичного уровня.

Сценарий
предусматривает возможность саморазвития
его текста, поскольку
любая из групп, участвующих в его
разработке, может подключиться к любому
шагу, к любому из вариантов, каждый из
которых может быть изменен.

Сценарная
схема есть некий посредствующий элемент,
интегрирующий общение
на единый центр, на единую схему. Сценарный
текст оказывается безличным
коммуникатором во всей структуре
руководства предприятием. К нему нужно
относиться как к чему-то нейтральному
и вместе с тем беспристрастному
и наглядному, где проявляются разные
интересы и предпочтения. Иногда группы
поочередно включаются в эту работу,
иногда синхронно. В каких-то случаях
могут создаваться целевые группы из
числа экспертов извне или из работников
самого предприятия для оценки обнаруженных
вариантов или просто
для поиска вариантов.

Сценарный
текст весьма дисциплинирует не только
коллективное взаимодействие, но и
коллективное мышление, поскольку все,
что обсуждается, соотносится
с самим сценарным текстом и так или
иначе должно быть в нем отражено
(рис. 20).

Сценарный
метод появился как альтернатива прогнозам
и в период, когда изменчивость,
неопределенность общественного и
организационного развития достигли
такой степени, что прогнозы стали
несбыточными, оказались невозможными,
несмотря на самый сложный и изысканный
математический аппарат,
разработанный именно в поддержку
прогнозов. Сценарный метод показал
возможности
работать с будущим, избегая прогнозов.

Наиболее
привычным для современного управления
является программное
мышление. В
чем его суть? В том, что цель заранее
известна, она достаточно четко
описана. Затем эта цель делится на ряд
подцелей, каждая из которых
снова делится на более конкретные и
частные подцели. Это деление заканчивается
тогда, когда очередную подцель мы можем
сформулировать в виде задания
определенному работнику. Завершив таким
образом построение дерева
целей, мы начинаем двигаться в обратном
направлении вплоть до достижения
главной, единой цели. Как специальная
управленческая технология программы
появились в виде систем ПАТТЕРН, ПЕРТ
и, что более известно у нас,
сетевых графиков.

Сценарное
мышление строится
противоположным способом. Потребность
в
нем появляется в случаях отсутствия
цели или слишком большой неопределенности
в ее определении. Бывает так, что мы
имеем достаточную определенность
только в описании исходного состояния,
а цель предстоит еще найти. Скажем,
предприятие в состоянии выпускать очень
большое разнообразие продукции,
и нам трудно решить, какой именно
ассортимент будет принят рынком,
на производстве каких изделий следует
остановиться. Тогда мы можем
рассмотреть движение из исходного
состояния по различным вариантам
ассортиментных групп или конкретных
изделий. Если мы сделаем ставку на первый
вид изделий, то получим такое-то состояние
наших финансов, перспектив
и пр. Из этого нового состояния мы
представим себе следующие возможные
действия на следующем шаге также с
оценкой их последствий, насколько
они видны из сегодняшнего дня. Так мы
можем проследить последовательно
максимум 3-4 шага, но по разным вариантам.
Большее количество шагов сценарий
не выдерживает из-за чрезмерной
неопределенности самих возможностей,
когда наши- рациональные предположения
вынужденно переходят на уровень
гадания или мечты.

Итак, если построение
программы отвечает на вопрос «что
нужно для…», то построение сценария
основано на вопросе «что будет,
если…».

Впрочем,
сценарий и программа сопрягаются между
собой весьма успешно.
Происходит это так. Когда в сценарии мы
достигаем последнего, т. е. 3-го или
4-го, шага по каждому из вариантов, то
получаем некоторое количество возможных
состояний (от нескольких до двух
десятков). Эти результирующие
состояния мы сопоставим между собой по
шкале, кратной количеству этих состояний.
Допустим, у нас получается 12 результирующих
состояний, тогда и
сравнение мы ведем по 12-балльной шкале.
Каковы же критерии сравнения? Их два.

Первый
— предпочтительность, когда мы распределяем
результирующие состояния
по степени привлекательности их для
нас.

Второй
— реализуемость, т. е. вероятность
осуществления состояния. Сопоставление
проводит специальная полипозиционная
экспертная группа.¹

Итак,
мы провели ранжирование результирующих
состояний по двум критериям.
Там, где максимальные баллы по обоим
критериям совпадают или оказываются
максимально близки, мы получаем наилучшее
результирующее состояние,
называемое целью. Найденную таким
образом цель ставим на программу,
т. е. работаем с ней по программной схеме,
описанной выше.

Таким образом,
сценарный метод использует следующие
термины:

«исходное
состояние» — описание
существующего положения дел, имея
в

виду
слабые и сильные стороны организации,
управляемые и неуправляе

мые
факторы, тенденции, соотношение групп
интересов основных действу

ющих
субъектов;
«действие»
— меры,
предполагаемые для достижения каких-то
состояний;
«состояние»
— описание
условной ситуации, возникшей вследствие
пред

принятого
действия (положительные и отрицательные
стороны);
«сценарный
вариант» — ветка
сценария, образуемая единичной парой;
«действие-состояние»
— в
рамках одного шага образуется несколько
вари

антов;
весь сценарий представляет собой
разветвленную сеть вариантов;
«сценарный
шаг » — включает
в себя набор пар «действия-состояния»
по всем

вариантам,
стадиям в развитии сценария;
«результирующее
состояние» — описание
условной ситуации, возникшей

на
последнем шаге сценария применительно
к каждому из последних дей

ствий.

В
работе над сценарием можно пользоваться
следующими знаками, проясняющими
нашу оценку промежуточных состояний
на различных сценарных шагах.
Считая какое-то промежуточное состояние
устойчивым, можно рядом или
внизу названия этого состояния изобразить
равнобедренный треугольник, стоящий
на основании. А если это состояние особо
устойчивое, отметим его Двойным
таким треугольником (один внутри
другого). Неустойчивое или совсем
неустойчивое состояние можно обозначать
такими же одинарными или Двойными
треугольниками, но вершинами вниз. Для
наглядности эти значки лучше выделять
цветом.

‘
Полипозиционность означает наличие в
группе участников, представляющих
интересы разных подразделений,
профессиональных, возрастных и прочих
значимых категорий работников данной
организации;
а также специально приглашенных извне
специалистов.

Каждый
сценарный шаг разумно обозначать
цифрами, которыми нумеровать каждую
пару — «действие-состояние», с тем
чтобы в работе над сценарием пользоваться
не названиями действий и состояний, а
их номерами. Правда, номера
эти получаются сложными, например, если
первые действия и вызванные
ими события будут обозначаться цифрами
1, 2, 3, то уже следующие от них
шаги будут обозначаться цифрами
1.1,1.2,…, 1.2.2,3.1.2 и т. д. Потом происходит
наращивание соответствующих номеров
применительно к каждому действию и
состоянию.

Сценарий
перебирает все возможности, достижимые
из конкретного исходного состояния.
Естественно, что какие-то варианты
устаревают, и тогда они
вычеркиваются (вырезаются, заклеиваются),
на их месте могут появляться
новые варианты. По мере практической
реализации сценария происходит его
интенсивное преобразование, он все
время в динамике.

ЧЕМ ХОРОШ СЦЕНАРНЫЙ
МЕТОД?

Он
соединяет все точки зрения на одном
планшете, увязывая их между

собой
вариантами. Каждый участник работы
может встроить в сценарий

свой
способ действий, от любого состояния,
значимого для него.
Сценарий
дает наглядное представление обо всем,
что может произойти с

организацией,
в графической форме.
Разработка
сценария доступна одновременно большому
количеству лю

дей
и групп, вовлекая таким образом в работу
над будущим значительную

часть
персонала организации.

КАК
СТРОИТЬ СЦЕНАРИЙ? Кто-то из работников
или группа описывают
исходное состояние так, как они его
понимают. Затем схематически пририсовывают
условные рамки исходного состояния,
возможные и целесообразные действия.
Краткое описание каждого действия
обводится овалом. От данного действия
провести стрелку горизонтально или по
диагонали и начертить прямоугольник,
в который поместить краткое описание
возможного состояния, вытекающего из
этого действия. Вначале авторы сценария
могут остановиться на первом шаге и
предложить
рассмотреть полученную схему носителям
других групп интересов. Важно
соблюдать следующее правило: каждый
новый участник не упраздняет никакого
из имеющихся вариантов без согласия
других участников работы, но пририсовывает
свой вариант к любой точке сиенария.
Поэтому
сценарий может
включать противоречивые, несовместимые
варианты.

В
случае сильных разногласий некоторые
группы могут составлять конкурирующие
сценарии, и тогда после их завершения
надо сопоставлять результирующие
состояния. Тогда самой трудной оказывается
работа на завершающей
стадии — «оценка результирующих
состояний по предпочтительности и
реализуемости»
(см. выше). Интеграция работы на этой
стадии может быть проведена
экспертной группой, составленной из
представителей других рабочих
групп. В конце, конечно, слово за ЛПР.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Потребность в сценарном мышлении появляется вслучаях отсутствия цели или слишком большой неопределенности в ееформулировке. Скажем, предприятие может выпускать большой ассортиментпродукции, и трудно решить, какие именно изделия будут принятырынком. Сценарное мышление отвечает на вопрос: что будет, если мыпоступим так или иначе? Построение сценария есть механизм выработкиновых целей в условиях радикального выбора, при необходимости базовыхизменений. Оно является средством не столько достижения цели, сколькопоиска ее. Часто найти правильную цель — не менее важно, чемуспешно обеспечить ее достижение.

Наиболее привычным для современного управления является программноемышление. В чем его суть? В том, что цель заранее известна идостаточно четко описана. Затем эта цель делится на ряд подцелей,каждая из которых снова делится на более конкретные и частныеподцели. Это деление заканчивается тогда, когда очередную подцель мыможем сформулировать в виде задания определенному работнику.Завершив, таким образом, построение дерева целей, мы начинаемдвигаться в обратном направлении вплоть до достижения главной, единойцели.

Скажем, предприятие в состоянии выпускатьпродукцию, отличающуюся очень большим разнообразием, и нам труднорешить, какой именно ассортимент будет принят рынком, на производствекаких изделий следует остановиться. Тогда мы можем рассмотретьдвижение из исходного состояния по различным вариантам ассортиментныхгрупп или конкретных изделий. Если мы сделаем ставку на первый видизделий, то получим такое-то состояние наших финансов, перспектив ипроч. Из этого нового состояния мы представим себе следующиевозможные действия на следующем шаге также с оценкой их последствий,насколько они видны из сегодняшнего дня.

Так мы можем проследить последовательно максимумтри-четыре шага, но по разным вариантам. Большее количество шаговсценарий не выдерживает из-за чрезмерной неопределенности самихвозможностей, когда наши рациональные предположения вынужденнопереходят на уровень гадания или мечты.

Итак, если построение программы отвечает на вопрос«что нужно для?..» — то построение сценарияосновано на вопросе «что будет, если?..».

Рассмотрим два подхода к построению сценария, илидва способа сценарного мышления.

Вы можете возразить, что сценарная методология ненова и широко используется. Например, крупными нефтяными и другимикомпаниями для оценки возможных тенденций на рынке и выработкистратегических решений. Да, применение сценариев действительновстречается в бизнес-стратегиях, при работе над государственнымирешениями и т.д. Но это пассивные сценарии. Упрощенно это вы глядиттак: берутся две крайние возможные тенденции развития событий:оптимистическая и пессимистическая.

Первая показывает, как может повести себярынок (объемы производства, цены, поведение участников) в самомлучшем варианте.

Вторая — показывает то же самое, но вхудшем для нас случае, когда обстановка будет складываться не в нашупользу, либо эта польза будет минимальной. А потом прокладываетсянекоторая воображаемая программа действий между этими двумякрайностями, которая и называется оптимальной линией нашегоповедения. Такой сценарий отвечает на вопрос: что делать, еслиобстановка будет меняться: так или иначе?

Гораздо более содержательным и полезным мы считаемдеятельный сценарий. Он отвечает на вопрос: что будет, если мыпоступим так или иначе? В первом случае мы оставляем инициативувнешним обстоятельствам, во втором — оцениваем последствиясобственных действий. Здесь у нас появляется гораздо больше вариантовв зависимости от обстановки и наших интересов. Поэтому деятельныйсценарий и есть более развитый вариант мысленного управленческогоэксперимента.

Фактически речь идет о поиске целей, о механизмецелеполагания. Построение сценария есть механизм выработки новыхцелей в условиях, когда организация, город, регион, государство стоятперед радикальным выбором, перед необходимостью базовых изменений. Мыоцениваем целесообразность различных вариантов наших действий вменяющейся ситуации, причем меняющейся под нашим воздействием, какследствие наших шагов. Когда наиболее целесообразный вариант признанне только предпочтительным, но и реализуемым, тогда все наши усилиядолжны быть направлены на движение именно к этому варианту. Потомучто он становится нашей целью. Вот почему сценарный метод являетсясредством не столько достижения цели, сколько поиска ее. Часто найтиправильную цель — не менее важно, чем успешно обеспечить еедостижение.

Процедуры построения

Начинается построение сценария с определениякритериев. Надо поставить задачу выработки конкретного сценария,приспособленного к некоторой определяющей тенденции развитияорганизации. Эту тенденцию необходимо оценить по какому-то особозначимому показателю, который формируется по определению самихруководителей, самого персонала. Это значит, что сценарий позволяетповысить управляемость будущих процессов по данному критерию. Онтакже дает возможность перехватить инициативу у событий (т. е.возможность опережающей реакциина эти события) и одновременноподготовиться к желательным и нежелательным вариантам. Кроме того,сценарный метод обеспечивает обозримость, сценарную наглядность,которая позволяет лучше ориентироваться в проблемах.

Как строятся сценарные тексты? Они состоятиз некоторых структурных компонент. Например, сценарный шаг означаетпереход от одной стадии рассматриваемого процесса к другой. Далее —такая компонента, как событие, т.е. наступление очередногопоследствия, появление новых следствий. Далее — действие: «Еслибудет так, то необходимо сделать то-то; если произойдет это, тонеобходимо сделать то-то».

Далее — оценки наиболее вероятных вариантови оценки наиболее предпочтительных. Каждое сценарное событиепредлагается оценить по степени его желательности и по степени еговероятности. Эти оценки могут не совпадать — наиболеежелательным представляется какой-то вариант, но именно он оказываетсянаименее вероятным, наименее реализуемым. В этом случае нам предстоитподкрепить своими действиями вероятность наиболее желаемого варианта,если такого рода действия будут найдены, чтобы реализуемость этогожелаемого варианта довести до приемлемого и реалистичного уровня.

Сценарий предусматривает возможность саморазвития,поскольку любая из групп, участвующих в его разработке, можетподключиться к любому шагу, к любому из вариантов, каждый из которыхможет быть изменен. Сценарный текст весьма дисциплинирует не толькоколлективное взаимодействие, но и коллективное мышление, посколькувсе, что обсуждается, соотносится с самим сценарным текстом и так илииначе должно быть в нем отражено.

Впрочем, сценарий и программа сопрягаются междусобой весьма успешно. Происходит это так. Когда в сценарии мыдостигаем последнего, т.е. третьего или четвертого шага по каждому извариантов, то получаем некоторое количество возможных состояний (отнескольких до двух десятков). Эти результирующие состояния мысопоставим между собой по шкале, кратной их количеству. Допустим, унас получается 12 результирующих состояний, тогда и сравнение мыведем по 12-балльной шкале. Каковы же критерии сравнения? Их два:

1. Предпочтительность, когда мыраспределяем результирующие состояния по степени их привлекательностидля нас.

2. Реализуемость, т.е. вероятностьосуществления состояния.

Сопоставление проводит специальная полипозиционнаяэкспертная группа ( полипозициониость означает наличие в группеучастников, представляющих интересы разных подразделений,профессиональных, возрастных и прочих значимых категорий работниковданной организации, а также специально приглашенных извнеспециалистов.).

Итак, мы провели ранжирование результирующихсостояний по двум критериям. Там, где максимальные баллы по обоимкритериям совпадают или оказываются максимально близки, мы получаемнаилучшее результирующее состояние, называемое целью. Найденную такимобразом цель ставим на программу, т. е. работаем с ней по программнойсхеме, описанной выше.

Таким образом, сценарный метод используетследующие термины:

* исходное состояние — описаниесуществующего положения дел: слабые и сильные стороны организации,управляемые и неуправляемые факторы, тенденции, соотношение группинтересов основных действующих субъектов;

* действие — меры, предполагаемые длядостижения каких-то состояний;

* состояние — описание условнойситуации, возникшей вследствие предпринятого действия (положительныеи отрицательные стороны);

* сценарный вариант — ветка сценария,образуемая единичной парой;

* действие — состояние — врамках одного шага образуется несколько вариантов; весь сценарийпредставляет собой разветвленную сеть вариантов;

* сценарный шаг — включает в себянабор пар «действия — состояния» по всем вариантам;это стадия в развитии сценария;

* результирующее состояние — описаниеусловной ситуации, возникшей на последнем шаге сценария применительнок каждому из последних действий.

Каждый сценарный шаг разумно обозначать цифрами,которыми нумеровать каждую пару — «действие —состояние», с тем чтобы в работе над сценарием пользоваться неназваниями действий и состояний, а их номерами. Правда, номера этиполучаются сложными, например, если первые действия и вызванные имисобытия будут обозначаться цифрами 1, 2, 3, то уже следующие от нихшаги будут пронумерованы так: 1.1, 1.2, …, 1.2.2, 3.1.2 и т.д.Потом происходит наращивание соответствующих номеров применительно ккаждому действию и состоянию.

Сценарий перебирает все возможности, достижимые изконкретного исходного состояния. Естественно, что какие-то вариантыустаревают, и тогдаони вычеркиваются (вырезаются, заклеиваются), наих месте могут появляться новые. По мере практической реализациисценария происходит его интенсивное преобразование, он все времянаходится в динамике.

Чем хорош сценарный метод?

* Он соединяет все точки зрения на одном планшете,увязывая их между собой вариантами. Каждый участник работы можетвстроить в сценарий свой способ действий от любого состояния,значимого для него.

* Сценарий дает наглядное представление обо всем,что может произойти с организацией, в графической форме.

* Разработка сценария доступна одновременнобольшому количеству людей и групп и вовлекает таким образом в работунад будущим значительную часть персонала организации.

Как строить сценарий?

Кто-то из работников или группа описывают исходноесостояние так, как они его понимают. Затем схематически пририсовываютусловные рамки исходного состояния, возможные и целесообразныедействия. Краткое описание каждого действия обводится овалом. Отданного действия нужно провести стрелку горизонтально или подиагонали и начертить прямоугольник, в который поместить краткоеописание возможного состояния, вытекающего из этого действия. Вначалеавторы сценария могут остановиться на первом шаге и предложитьрассмотреть полученную схему носителям других групп интересов. Важнособлюдать следующее правило: каждый новый участник не упраздняет ниодин из имеющихся вариантов без согласия других участников работы, нопририсовывает свой вариант, к любой точке сценария. Поэтому сценарийможет включать противоречивые, несовместимые варианты.

В случае сильных разногласий некоторые группымогут составлять конкурирующие сценарии, и тогда после их завершениянадо сопоставлять результирующие состояния. Тогда самой труднойоказывается работа на завершающей стадии — «оценкарезультирующих состояний по предпочтительности и реализуемости»(см. выше). Интеграция работы на этой стадии может быть проведенаэкспертной группой, составленной из представителей других рабочихгрупп. В итоге, конечно, слово за лицом, принимающим решения.

Автор: Аркадий Ильич Пpигoжин

Источник

Документ из архива «Сценарное мышление»,
который расположен в категории «».
Всё это находится в предмете «менеджмент» из , которые можно найти в файловом архиве .
Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе «остальное», в предмете «менеджмент» в общих файлах.

Сценарное мышление

Аркадий Ильич Пpигoжин, профессор, президент Национального института сертифицированных консультантов, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Потребность в сценарном мышлении появляется в случаях отсутствия цели или слишком большой неопределенности в ее формулировке. Скажем, предприятие может выпускать большой ассортимент продукции, и трудно решить, какие именно изделия будут приняты рынком. Сценарное мышление отвечает на вопрос: что будет, если мы поступим так или иначе? Построение сценария есть механизм выработки новых целей в условиях радикального выбора, при необходимости базовых изменений. Оно является средством не столько достижения цели, сколько поиска ее. Часто найти правильную цель — не менее важно, чем успешно обеспечить ее достижение.

Рассмотрим два подхода к построению сценария, или два способа сценарного мышления.

Процедуры построения

Предпочтительность, когда мы распределяем результирующие состояния по степени их привлекательности для нас.

Реализуемость, т. е. вероятность осуществления состояния. Сопоставление проводит специальная полипозиционная экспертная группа ( полипозициониость означает наличие в группе участников, представляющих интересы разных подразделений, профессиональных, возрастных и прочих значимых категорий работников данной организации, а также специально приглашенных извне специалистов.).

Таким образом, сценарный метод использует следующие термины:

исходное состояние — описание существующего положения дел: слабые и сильные стороны организации, управляемые и неуправляемые факторы, тенденции, соотношение групп интересов основных действующих субъектов;

действие — меры, предполагаемые для достижения каких-то состояний;

состояние — описание условной ситуации, возникшей вследствие предпринятого действия (положительные и отрицательные стороны);

сценарный вариант — ветка сценария, образуемая единичной парой;

действие — состояние — в рамках одного шага образуется несколько вариантов; весь сценарий представляет собой разветвленную сеть вариантов;

сценарный шаг — включает в себя набор пар «действия — состояния» по всем вариантам; это стадия в развитии сценария;

результирующее состояние — описание условной ситуации, возникшей на последнем шаге сценария применительно к каждому из последних действий.

Чем хорош сценарный метод?

Он соединяет все точки зрения на одном планшете, увязывая их между собой вариантами. Каждый участник работы может встроить в сценарий свой способ действий от любого состояния, значимого для него.

Сценарий дает наглядное представление обо всем, что может произойти с организацией, в графической форме.

Разработка сценария доступна одновременно большому количеству людей и групп и вовлекает таким образом в работу над будущим значительную часть персонала организации.

Как строить сценарий?

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/

Источник

Потребность в сценарном мышлении появляется в случаях отсутствия цели или слишком большой неопределенности в ее формулировке. Скажем, предприятие может выпускать большой ассортимент продукции, и трудно решить, какие именно изделия будут приняты рынком. Сценарное мышление отвечает на вопрос: что будет, если мы поступим так или иначе? Построение сценария есть механизм выработки новых целей в условиях радикального выбора, при необходимости базовых изменений. Оно является средством не столько достижения цели, сколько поиска ее. Часто найти правильную цель — не менее важно, чем успешно обеспечить ее достижение.

Рассмотрим два подхода к построению сценария, или два способа сценарного мышления.

Процедуры построения

наглядность, которая позволяет лучше ориентироваться в проблемах.

1. Предпочтительность, когда мы распределяем результирующие состояния по степени их привлекательности для нас.

2. Реализуемость, т. е. вероятность осуществления состояния.

Сопоставление проводит специальная полипозиционная экспертная группа ( полипозициониость означает наличие в группе участников, представляющих интересы разных подразделений, профессиональных, возрастных и прочих значимых категорий работников данной организации, а также специально приглашенных извне специалистов.).

Таким образом, сценарный метод использует следующие термины:

* исходное состояние — описание существующего положения дел: слабые и сильные стороны организации, управляемые и неуправляемые факторы, тенденции, соотношение групп интересов основных действующих субъектов;

* действие — меры, предполагаемые для достижения каких-то состояний;

* состояние — описание условной ситуации, возникшей вследствие предпринятого действия (положительные и отрицательные стороны);

* сценарный вариант — ветка сценария, образуемая единичной парой;

* действие — состояние — в рамках одного шага образуется несколько вариантов; весь сценарий представляет собой разветвленную сеть вариантов;

* сценарный шаг — включает в себя набор пар «действия — состояния» по всем вариантам; это стадия в развитии сценария;

* результирующее состояние — описание условной ситуации, возникшей на последнем шаге сценария применительно к каждому из последних действий.

Чем хорош сценарный метод?

* Он соединяет все точки зрения на одном планшете, увязывая их между собой вариантами. Каждый участник работы может встроить в сценарий свой способ действий от любого состояния, значимого для него.

* Сценарий дает наглядное представление обо всем, что может произойти с организацией, в графической форме.

* Разработка сценария доступна одновременно большому количеству людей и групп и вовлекает таким образом в работу над будущим значительную часть персонала организации.

Как строить сценарий?

упраздняет ни один из имеющихся вариантов без согласия других участников работы, но пририсовывает свой вариант, к любой точке сценария. Поэтому сценарий может включать противоречивые, несовместимые варианты.

Автор: Аркадий Ильич Пpигoжин, профессор, президент Национального института сертифицированных консультантов, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Источник