Пример метода сценариев на предприятии

Понятие и сущность метода сценариев

Практика работы ситуационных центров в настоящее время не обходится без использования метода сценариев, который позволяет произвести оценку наиболее вероятного хода развития событий, а также наиболее вероятные последствия принимаемых решений. 

На основе разработанных специалистами сценариев развития анализируемых ситуаций становится возможным на определенном уровне достоверности определять возможные варианты и тенденции развития, а также взаимосвязь между действующими факторами, формировать картины событий, к которым ситуация может прийти под воздействием определенного рода воздействий. 

Благодаря профессионально разработанным сценариям происходит обеспечение более полного и отчетливого определения перспектив развития ситуации как в случае наличия управляющего воздействия, так и в ситуации их отсутствия. 

При этом, благодаря сценариям ожидаемого развития ситуаций становится возможным создание условий для своевременного обнаружения опасностей, которые могут приводить к неблагоприятным путям развития событий, либо к неудачному управленческому воздействию. 

Благодаря сопоставлению и оценки вероятных сценариев развития ситуации, которая вызвана различными фоновыми и управляющими воздействиями и факторами, которые не зависят от деятельности руководителя возникает ситуация принятия зачастую единственно верного решения. 

Принято считать, что сценарии для прогнозирования процессов развития разных сложных систем впервые были использованы Германом Каном. Первые разработанные им сценарии имели преимущественно описательный характер. Позднее, метод сценариев получил развитие преимущественно благодаря применению более точных количественных и качественных моделей. 

Метод сценариев представляет собой систему, в которой предполагается создание технологий разработки сценариев, которые позволят обеспечивать более высокий уровень вероятности выработки эффективных решений в тех ситуациях, когда это возможно, а также более высокую вероятность снижения к минимуму вероятных потерь в тех случаях, когда потери являются неизбежными. 

Варианты реализации метода сценариев в организации 

В настоящее время принято выделять большое количество различных стратегий реализации метода сценариев, среди которых: 

1. Метод получения согласованного мнения. 
2. Метод повторяющейся процедуры независимых сценариев. 
3. Метод использования матриц взаимодействия. 

Приведем более подробную их характеристику.

Метод получения согласованного мнения – это в сущности одна из разновидностей метода Делфи, которая ориентирована на получение коллективной позиции разных экспертных групп касательно различных важных событий в различных областях в конкретный временной промежуток будущего. 

В качестве недостатка данного метода следует выделить отсутствие должного внимания процессам взаимодействия и взаимосвязи различных факторов, которые влияют на динамику развития ситуации, и на развитие событий. 

Метод повторяющейся процедуры независимых сценариев заключается в формировании независимых сценариев для каждого аспекта, которые оказывают существенное воздействие на различные ситуации. Также, данный метод использует повторяющиеся итеративные процессы согласования сценариев развития разных вариантов ситуаций. 

Достоинством данного метода является усугубленный анализ взаимодействия различных моментов развития ситуации. В качестве недостатков метода выделяется недостаточная разработанность и методическая обеспеченность процедур согласования сценариев. 

Метод матриц взаимовлияния, который был разработан Хелмером и Гордоном нацелен на определение с учетом экспертной оценки потенциального взаимодействия событий данной совокупности. 

Оценки, которые связывают все возможные варианты развития событий в их силе, времени, распределении и прочем способствуют уточнению первоначальной оценки вероятностей событий, а также их комбинаций. 
Недостатком метода является сложность в получении больших объемов оценки, а также отсутствие корректной обработки этих оценок. 

Особенности методологии составления сценариев

Процессы составления сценариев предполагают предварительное определение системы параметров, которые описывают систему. 

Состояние системы в определенный момент времени «t» выступает в качестве точки 5 в данной системе параметров. На основании определения возможных тенденций развития ситуации становится возможным высчитать вероятные направления эволюции положения системы в пространстве этих параметров 5 в разные промежутки времени в будущем S(t+ 1), S(t + 2) и прочее. 

В случае отсутствия управляющего воздействия предполагается, что эволюция системы будет происходит в самом вероятном ключе. 

Управляющее воздействие является эквивалентным воздействию сил, которые способны изменять направления траектории S(t). 

Управляющие воздействия должны быть рассмотрены совместно с ограничениями, которые накладываются и внешними, и внутренними факторами. Данная технология выработки сценария предполагает исследование положения системы в различные дискретные отрезки времени t,t+ 1, t + 2.

Вместе с тем, предполагается, что точка, которая соответствует системе 5 в координатах параметров располагается в конусе, который расширяется в ситуации удаления от исходных моментов времени I. 

В определенных моментах времени t + Т  можно ожидать, что систему будут располагать в сечении конуса, который соответствует моменту времени t + Т.

Каждая точка этого сечения может трактоваться в качестве вероятного расположения системы в пространстве параметров. Естественно, что наиболее вероятным будет считаться положение системы на центральных осях конуса. 

За счет управляющих воздействий происходит смещение положения системы в пространстве параметров. В этом случае целесообразным также будет рассмотрение только дискретных точек, при уделении особого внимания вероятным точкам. В ситуации такого анализа важно уметь предвидеть возможности возникновения дополнительного внутреннего напряжения между элементами системы, так как они также могут изменять положение системы в пространстве параметров. 

Для произведение оценки напряжений можно использовать соответствующие социальные, либо экономические индикаторы, совместно с пороговыми значениями индикаторов, в ситуации превышения которых положение системы может быть существенным образом изменено. 

В некоторый случаях, управляющее воздействие может быть направлено на предотвращение превышения пороговых значений индикаторов, в случае, если целью является сохранение стабильности. 

В некоторых ситуациях можно специально стремиться к результату, превосходящему пороговые значения индикаторов, что целесообразно в тех случаях, когда это не противоречит поставленным перед системой задачам. 

В качестве одного из наиболее значимых результатов применения данной разновидности метода сценариев, также, как и иных его разновидностей, выступает более детальное понимание аспектов анализируемых ситуаций, а также особенностей ее развития и ее основных закономерностей. Внимание заслуживает и иная модель метода сценариев. Исследователями заявляется, что их метод выработки сценариев относится преимущественно к анализу возможного будущего, а не вероятного будущего. 

Правда, более детальное понимание ситуации, которое получается благодаря процессу тщательной работы, следующим шагом определяет формирование системы воздействий, которая сможет изменять рассмотренные сценарии развития ситуации. При этом вероятное будущее может подлежать корректировке. 

В этом методе предусматривается отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное отношение к развитию анализируемых систем, вне зависимости, относится ли эта система к контролю за окружающей средой, либо она относится к управлению технологическими процессами в действующем производстве, или прочим вещам. 

В дальнейшем авторы предлагают разрабатывать достаточно детальные сценарии для обнаружения опасностей, которые угрожают системе, совместно с выработкой системы противодействия им. 

Предусматривается среди большого числа сценариев отбор наиболее пригодных из них для всей совокупности с целью последующего анализа, совместно с процедурой использования компьютерных технологий для выработки сценарных прогнозов, которые не являются искаженными. Проведем более детальный анализ перечисленных процедур.

Перед тем, как начинать разработку сценария, важно проводить анализ ситуации с определением конкретных базовых действующих единиц и отношений между факторами, являющимися важнейшими в ней. Кроме того, также важно выполнить структуризацию и детализацию ситуации. В этом методе отбор реализуют эксперты. 

Анализу подвергаются прогнозы развития ситуации с возможным применением контент-анализа, также происходит выделение переменных, которые представляют собой область логических рассуждений экспертов и их взаимосвязь. Ключевой задачей является получение набора существенных переменных, которые достаточно полно могут характеризовать развитие анализируемых ситуаций. 

Следующим этапом будет являться определение соответствующей шкалы для каждой переменной, в рамках которой она могла бы быть изменена. Так как в реальных условиях, вместе с количественными переменными могут быть использованы и качественные, важно разработать для каждой переменной вербально-числовую шкалу, в которой могут содержаться как численные значения градаций, так и их содержательное описание. 

Благодаря содержательному описанию становится возможным расширение состава переменных с помощью включения в него переменных, которые действительно могут отражать особенности анализируемых ситуаций, несмотря на то, что они и не обладают никакой качественной природой. Благодаря количественным значениям переменных становится возможным более надежная оценка опасностей. 

В случае, если переменные являются непрерывными, то целесообразным будет выделить их характерные значения с целью дальнейшего использования при анализе ситуаций. В некоторых ситуациях, сведения о переменных могут предоставляться в форме определенного тезауруса, который отразил бы основную количественную и качественную информацию, которая позволит достаточно полно представить переменные. 

Благодаря неоправданному увеличению числа переменных происходит затруднение анализа ситуаций. Вместе с тем, их избыточное агрегирование (обобщение) также может сильно затруднить анализ. 

Основной задачей сценария является выработка ключа к пониманию проблемы. В ситуации анализа конкретных ситуаций переменные, которые ее характеризуют, получают соответствующие значения в виде определенных градаций вербально-числовой шкалы каждой из переменных.

Определению подлежат все значения парного взаимодействия между переменными, которые могут оказать взаимное влияние в ситуации развития данной ситуации. Такой тип взаимодействия между переменными, чаще всего представляется в виде матрицы. 

После выработки и представления сценария с помощью переменных, а также оценки их внутренней согласованности и взаимодействия возможно использование, при включении вербально-числовых шкал, перс-хода к презентации сценария в форме содержательного описания. Данная форма чаще всего оказывается самой удобной при подготовке отчета о проделанных работах. 

В некоторых случаях целесообразным является включение предыстории развития анализируемых ситуаций в состав сценария. Отличительной особенностью данного метода является многовариативность – то есть изучение нескольких альтернативных вариантов вероятного развития ситуации при учете базисного сценария. 

На основании группирования сценариев в классы становится возможным определение рациональной стратегии воздействия на ситуации. 

Чаще всего, сведения о нескольких вероятных сценариях развития ситуации являются более информативными, чем единственный сценарий, кроме того, они позволяют принимать более эффективные решения. 

Еще одной особенностью этого метода является то, что он позволяет оценивать значения взаимодействия переменных только в рамках границ области допустимых значений, а не во всей области, как это предполагает метод, использующий матрицу влияния. 

Использование специализированных программ для ЭВМ и для датчиков случайных чисел с последующими отсечениями невозможных ситуаций для проработки альтернативных вариантов сценариев позволяет расширить горизонты анализа вероятных ситуаций в будущем. 

На основе разработанного широкого спектра возможных альтернативных вариантов развития ситуации становится возможным более полное определение критических ситуаций для принятия решений, совместно с определением возможных последствий предлагаемых альтернативных вариантов решения с целью их сопоставления и выбора среди них наиболее эффективного. 

Соседние файлы в папке Лекции (ДЛЯ МНС)

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В настоящее время методы системного анализа активно используются при реализации сложно формализуемых задач при разработке информационных систем.

К наиболее часто используемым методам относят метод «сценариев» и в последнее время он обретает все большую популярность [1].

Данный метод позволяет согласовать представления о проблеме или анализируемом объекте, изложенные в письменном виде.Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.

Метод «сценариев» получил широкое распространение в 60-70-е гг. XX в. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста,содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты решения проблемы, развернутые во времени.Однако позднее обязательное требование временных координатбыло снято, и сценарием стали называть любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по еерешению или по развитию системы, независимо от того, в какойформе он представлен.

Основной задачей метода «сценариев» является поиск ключа к пониманию определенной проблемы.В случае анализа определенной ситуации важно использовать все оптимальные сценарии, позволяющие разрешить противоречия, отыскать правильный вариант для развития последующих событий. В некоторых случаях в состав сценариев включается предыстория формирования анализируемой ситуации.

Отличительной чертой рассматриваемой методики является многовариантность, возможность рассмотрения сразу нескольких альтернативных видов развития ситуации с учетом базисных сценариев. При группировке сценариев в классы определяют рациональную стратегию действия на конкретную ситуацию. Большая часть сценариев является информативной, что существенно повышает шансы на эффективное решение проблемы. Благодаря использованию современного компьютерного оборудования метод сценариев можно использовать с максимальной эффективностью и результативностью [1].

С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий.

Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации способствует принятию подчас единственно верного решения[2].

Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценариев:

1) оптимистического;

2) пессимистического;

3) ожидаемого, наиболее вероятного.

Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:

1. Формулирование проблемы:

а) производится сбор и анализ информации;

б) выполняются согласование со всеми участниками проекта решения сути задачи и ее формулирование.

2. Определение и группировка сфер влияния:

а) выделяются критические точки среды бизнеса;

б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.

3. Определение показателей будущего развития объекта.

Эти показатели не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по нескольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтернативных показателей.

4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:

а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и всевозможных изменений;

б) различные альтернативные предположения о будущем комбинируются в наборы;

в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с учетом следующих критериев:

— высокая сочетаемость, совместимость предположений, входящих в набор;

— наличие большого числа значимых переменных;

— высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер(фирмы) спредположениями об их развитии:

а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;

б) завышенные и заниженные показатели состояния корректируются при помощи данных этапа 4.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал прогнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.

Метод «сценариев»предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода «сценариев», такие как:

— получение согласованного мнения;

— повторяющаяся процедура независимых сценариев;

— использование матриц взаимодействия

Метод получения согласованного мненияявляется, по существу, одной из реализаций метода «Делфи», ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

К недостаткам данного метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариевсостоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинство этого метода состоит в углубленном анализе взаимодействия различных аспектов развития ситуации.

К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний,разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение с учетом экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций.

К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

Отличительная особенность излагаемого метода — многовариантность, т.е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных сценариев.

Группируя сценарии в классы, можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию.

Данные о нескольких возможных сценариях развития ситуации более информативны, чем один единственный сценарий. Группируя сценарии, анализируя их, можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию и разработать более эффективное решение.

Еще одна особенность этого метода состоит в том, что становится возможной оценка значения взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний [4].

Рассмотрим практическое применение метода «сценариев» на примере оценки рисков инвестиционных проектов.

Сценарный анализ (метод сценариев, имитационная модель оценки риска проекта) связан с решением проблемы оценки риска проектов. Риск инвестиционного проекта выражается, в частности, в возможном отклонении потока денежных средств для данного проекта от ожидаемого — чем отклонение больше, тем больше риск проекта. При рассмотрении каждого проекта можно получить возможный диапазон результатов проекта, дать этим результатам вероятностную оценку — оценить потоки денежных средств, руководствуясь экспертными оценками вероятности генерации этих потоков или величиной отклонений компонентов потока от ожидаемых значений.

Метод «сценариев»(имитационная модель оценки риска проекта) заключается в следующем:

На основе экспертной оценки по каждому проекту строят три возможных сценариев развития:

а) пессимистический;

б) наиболее вероятный (наиболее реальный);

в) оптимистический.

Для каждого сценария рассчитывается соответствующий показатель чистой текущей стоимости — NPV, т.е. получают три величины: NPVП (для пессимистического сценария); NPVВ (для наиболее вероятного сценария); NPVО (для оптимистичного сценария).

Для каждого проекта рассчитывается наибольшее изменение величины NPV — размах вариации,(NPV) = NPV0 — NPVП и среднеквадратичное отклонение:

σ_NPV=,

где – чистая приведённая стоимость проекта для каждого из рассматриваемых сценариев; – средневзвешенная величина по вероятностям реализации каждого из трёх сценариев:

,

Из сравниваемых проектов считается более рискованным тот, у которого больше размах вариации, (NPV) или среднеквадратичное отклонение NPV.

Рассмотрим применение количественных вероятностных оценок. В этом случае каждому варианту (сценарию) — пессимистическому, наиболее вероятному и оптимистическому присваиваются вероятности их осуществления Р_k; далее для каждого проекта рассчитывается вероятное значение NPV, взвешенное по присвоенным вероятностям, и среднее квадратичное отклонение от него:

σ_NPV=,

где – чистая приведённая стоимость проекта для каждого из трёх рассматриваемых сценариев; – средневзвешенная величина по вероятностям реализации каждого из трёх сценариев:

_,

Из сравниваемых проектов проект с большим значением среднего квадратичного отклонения считается более рискованным.

По описанной методике разработана информационная система на языке Vusual Basic. Рассмотрим основные особенности ее функционирования напримере анализа двух взаимоисключающих проектов A и B, имеющих одинаковую продолжительность реализации, одинаковые величины капитальных вложений и ежегодных денежных поступлений; величины цены капитала для проектов также равны. В то же время проекты отличаются риском (вероятностью реализации различных сценариев).

Исходные данные и результаты расчетов приведены в таблице ниже.

Программой рассчитывается среднее значение чистой текущей стоимости для каждого проекта:

=

=

Программой рассчитываетсясреднее квадратичное отклонение величин чистой текущей стоимости для каждого проекта:

σ_NPV,A=

=

=2,43 млн.руб.

σ_NPV,В==

=2,10 млн.руб.

Результаты расчетов и исходные данные выводятся на экран монитора (таблица 1).

Таблица 1 — Показатели проектов и вероятность реализации различных сценариев

В результате получаем, что проект A характеризуется большим, чем у проекта B размахом вариации, а также большим значением среднеквадратичного отклонения NPV, следовательно, он более рискован, чем проект B.

Таким образом, применение метода «сценариев» при разработке управленческих решений дает возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений. Разработанный программный продукт позволяет определять риски инвестиционных проектов и выбирать лучшие из них.

Библиографический список

Метод сценария: примеры и история URL: http://fb.ru/article/281994/metod-stsenariya-primeryi-i-istoriya (01.12.2017)

Метод сценариев URL: http://lib.sale/teoriya-upravleniya-besplatno/metod-stsenariev.(01.12.2017)

URL: http://decision-make.ru/index.php?action=full_article&id=63(01.12.2017)

Метод сценариев URL: http://studme.org/1405100318633/menedzhment/metod_stsenariev(01.12.2017)

Метод сценариев (имитационная модель оценки риска проекта) URL: http://knigi.news/invest/metod-stsenariev-imitatsionnaya-model-otsenki-17406.html(01.12.2017)

Введение

управленческий решение сценарий

Процессы принятия решений сопровождают людей всю жизнь. Большинство решений мы принимаем, не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесс принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения — это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню ужина, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество — в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей, — почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл.

Однако в управлении принятие решения — более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, но меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

Целью курсового проекта является систематизация и углубление теоретических знаний и практических навыков разработки, принятия и реализации управленческих решений при осуществлении профессиональной деятельности менеджеров.

Задачи:

)изучить теоретические основы разработки и реализации управленческих решений;

)уметь применять методы анализа, прогнозирования, оптимизации при разработке управленческих решений;

) выработать практические навыки адаптации изученных методов к конкретным управленческим ситуациям.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Объект исследования — управленческие решения.

Предмет исследования — метод сценариев.

1. Управленческие решения в системе менеджмента

.1 Сущность и классификация управленческих решений

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований. Необходимо помнить, что решение — это выбор альтернативы. А сама альтернатива — это ситуация, в которой надлежит произвести выбор одной из двух исключающих друг друга возможностей. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

необходимость волевого акта лица принимающего решения при выборе решения, так как лицо принимаемое решение формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.

Управленческое решение — это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учётом факторов внешней и внутренней среды предприятия, направленный на достижение её целей.

Экономическая суть управленческих решений проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуется финансовые, материальные, трудовые и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет определенную стоимость. Реализация эффективных управленческих решений принесет прямой или косвенный доход, а ошибочное решение — убыток.

Организационная сущность управленческих решений состоит в том, что в этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив.

Социальная сущность управленческих решений состоит в стимуляции работников, мотивации.

Правовая сущность управленческих решений заключается в соблюдении законодательных актов РФ и её международных обязательств, уставных и других документов организации.

Технологическая сущность управленческих решений предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческих решений.

Управленческие решения — результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения целей организации.

Классификация управленческих решений.

.По функциональной направленности управленческие решения делятся на: планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролирующие и информирующие.

2.По организации: индивидуальные, коллективные, корпоративные.

3.По причинам: неожиданные (ситуационные, инициативные), плановые (по предписанию, программные, сезонные).

4.По степени повторяемости: традиционные, нетрадиционные, инновационные.

5.По масштабу воздействия: общие и частные.

6.По времени действия: стратегические (5-10 лет), тактические (3-5 лет), оперативные (до одного года).

7.По характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.

8.По методам обработки информации: алгоритмические, эвристические.

9.По количеству критериев: однокритериальные и многокритериальные.

10.По направлению воздействия: внешние и внутренние.

11.По сфере воздействия: глобальные и локальные.

12.По способу фиксации: письменные и устные.

13.По характеру информации: детерминированные и вероятностные.

1.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработка решения и его реализация.

По отношению к первому следует применять понятие «качество», а ко второму — «эффективность».

Качество управленческих решений — степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

К числу таких характеристик следует отнести:

·Научную обоснованность;

·Непротиворечивость;

·Своевременность:

·Адаптивность;

·Реальность.

Научная обоснованность определяется степенью учёта закономерностей функционирования и развития объекта управления и тенденций развития экономики и общества в целом, а также компетентность лица, принимающего решение.

Непротиворечивость — решения должны быть последовательными, непротиворечивыми, нести целеполагающий, организующий, мотивирующий и регулирующий характер.

Своевременность. Если решение выполнено / принято не вовремя, то оно может принести вред. Фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческих решений.

Адаптивность. Решение всегда носит временный характер. Срок его полезного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено.

Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учётом объективных возможностей организации, ее потенциала, т.е. ее материальной возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

1.3 Ответственность при разработке и реализации управленческого решения

Ответственность — принуждение к соблюдению и исполнению определённых требований, норм, правил и необходимость отдавать отчёт кому-либо за свои действия (в т.ч. и себе — личная ответственность).

Подотчетность — способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которыми находится специалист или руководитель и его решения.

Виды ответственности

Профессиональная ответственность — должностные инструкции. Типовая должностная инструкция руководителя или специалиста включает 4 раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность.

В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности.

Юридическая ответственность касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования. Юридическая ответственность имеет уголовный и гражданский характер.

Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определенного приговором суда.

Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или не надлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленного законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штраф, пени и др.), возмещение вреда и т.п.

Условия возникновения юридической ответственности:

üСовершение противоправного действия;

üНаличие вреда;

üПричинно-следственная связь между противоправными действиями и вредом;

üДоказанная вина причинителя вреда.

Основной метод юридической ответственности — право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителями (специалиста).

Система подотчетности судам действует на трех основных уровнях Решение может быть обжаловано, если закон или указ, на котором оно было основано, признан нарушающим Конституцию РФ.)Суды имеют право определять, соответствует ли закону соответствующее решение.)Суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении должностных лиц, нарушающих закон.

Административная ответственность может быть дисциплинарной и материальной.

Дисциплинарная ответственность — форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечания, выговоры и другое.

Материальная ответственность — обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный вред, причиненный по его вине.

1.4 Процессы разработки управленческих решений

Разработка управленческих решений состоит из трех стадий: подготовка, принятие, реализация.

I.Подготовка управленческих решений.

§Выявление и анализ проблемной ситуации

§Формирование целей для решения проблемной ситуации

§Сбор необходимой информации

§Анализ информации

§Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели

§Выбор допустимых альтернатив

§Предварительный выбор лучшей альтернативы

II.Принятие решения.

§Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение

§Экспериментальная проверка альтернатив

§Выбор единственного решения

§Согласование с органами управления и исполнителями

§Окончательное решение и утверждение решения

III.Реализация решения.

§Организация выполнения решения

§Определение работ по выполнению решения

§Выполнение решения

В случае необходимости срочной разработки управленческого решения весь алгоритм принимает более оперативный вид путем игнорирования некоторых элементов главных стадий.

1.5 Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений

Максимизация полезности управленческих решений может быть достигнута следующими положениями:

Øприменение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

Øизучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

Øснабжение лица, принимающего решение, качественной информацией;

Øприменение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

Øструктуризация проблемы и построение дерева целей;

Øобеспечение сопоставимости вариантов решений;

Øобеспечение многовариантности решений;

Øправовая обоснованность принимаемого решения;

Øавтоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

Øразработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

Øналичие механизма реализации решения.

В данной главе были рассмотрены виды, классификация, характеристика управленческих решений, их сущность и методы разработки. Необходимо сделать несколько принципиально важных выводов. Во-первых, система управленческих решений содержит помимо собственно социально-экономической составляющей, свои специализированные технологические особенности, а также правовую основу. Во-вторых, процесс принятия какого-либо управленческого решения представляет собой целую дифференцированную систему организационных этапов и комбинаций.

Особый интерес в этой системе представляет метод сценариев, который видится наиболее практичным и реализуемым.

2. Метод сценариев

.1 Суть метода сценариев

В повседневной жизни слово «сценарий» вызывает у нас ассоциацию с каким-то кратким изложением содержания пьесы, сюжетной схемой, по которой создаются спектакли. Но в данном методе сценарий представляет собой нечто другое.

Сценарий — описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений.

По своему характеру сценарий относится к дедуктивно-логическим моделям.

Метод сценариев дает возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Метод сценариев представляет собой практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Он включает приемы и методы содержательного и формализованного описания прогнозируемой ситуации и конкретные методы, и алгоритмы построения и исследования сценариев ее развития. Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике.

Считается, что сценарии для прогнозирования развития сложных систем первым использовал Герман Кан. Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описательный характер. Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счет использования более точных качественно-количественных моделей.

В состав метода сценариев входят 5 элементов:

1.Полный набор сведений о цели компании, имеющийся ситуации, характере проблемы и перечень причин, вызвавших данную проблему;

.Текст сценария;

.Социально-психологические методы воздействия;

.Организационные методы проведения коллективных мероприятий;

.Специалисты по формированию сценариев.

Все элементы, составляющие данный метод, работают на текст сценария и потенциальных потребителей заложенных в нем решений.

Сценарий по каждой проблеме обычно записывается на любой носитель (на бумагу, в память компьютера, на магнитную ленту). Его структура аналогична структуре литературного сценария — пролог, основная часть и эпилог.

В прологе (2-3 страницы) очерчивается ретроспектива рассматриваемой проблемы и обосновывается ее актуальность.

В основной части (20-30 страниц) описывается набор волнующих работников ситуаций, эффективных решений, а также положительные и отрицательные последствия их реализации.

В эпилоге (2-3 страницы) приводятся назидательные советы, рекомендации.

Метод предусматривает проведение совещаний в форме репетиций для доведения текста сценария и понимания цели, ситуации и проблемы до процедуры разработки и реализации решения. Количество репетиций ограничивается временем и ресурсами, обычно их 4-8.

При разработке, выборе или реализации управленческих решений метод сценариев выполняется следующим образом:

руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;

специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;

текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:

полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения,

внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;

составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.

2.2 Разработка целей методом написания сценариев

Для правильной формулировки целей важно иметь представление о желаемом состоянии системы. В качестве инструмента формирования целей может быть использован метод написания сценария.

Сценарий содержит два важнейших элемента:

Øописание существующих тенденций (модель современного состояния);

Øописание будущего состояния (модель будущего состояния).

Первый элемент — это анализ существующих тенденций, в том числе качественное описание проблемы и подробное описание внешних и внутренних условий (обязательно отмечаются негативные и позитивные тенденции, конфликтные ситуации, например между развитием производства и природной средой). При этом наряду с качественным описанием проблемы возможен ее количественный анализ.

Второй элемент — это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть в будущем и оказать влияние.

Будущее состояние, как правило, задается в качественном виде и во многом обусловливает, что будет и чего не будет делать система, какими видами деятельности будет и не будет заниматься. Сценарий — это не предсказание того, что должно, по мнению эксперта, обязательно произойти в действительности. Это лишь один из возможных вариантов, гипотеза для объяснения того, как в дальнейшем могут быть реализованы наметившиеся тенденции, потенциальные возможности.

Сценарий призван помочь определить те поворотные моменты, когда вовремя принятое решение еще может повлиять на ход событий (и тем самым предупредить руководителя об опасности упустить такой момент и лишиться возможности воздействовать на события). Иногда сценарий может быть использован для проверки результатов, полученных с помощью каких-то иных методик: если на основе последних прогнозируется некий вариант будущего, к которому не удается написать достоверный сценарий (то есть не удается создать цепочку событий, воспринимающихся как возможные), то появляются основания думать, что прогноз вряд ли осуществится.

Каждый сценарий ведет к тому или иному варианту будущего. Обычно в практике «фабрик мысли» (или в «мозговых центрах») разрабатываются несколько отличных друг от друга альтернативных вариантов будущего (и соответственно ведущих к ним цепочек событий), которые, по мнению их авторов, в совокупности составляют широкую амплитуду возможного развития событий, реализации различных возможностей и тенденций, заложенных в настоящем.

Возможны два подхода к формированию представления о будущем состоянии системы опорное и целевое.

Опорное представление — это состояние системы в будущем, при условии что она развивается по свойственным ей внутренним законам и при неизменном внешнем воздействии.

Картина будущего, полученная путем продолжения действующих тенденций, примечательна в том отношении, что с её помощью можно более полно оценить положительные и отрицательные стороны существующего положения. Познание будущего позволяет более полно осмыслить настоящее, понять, сколь велики возможности улучшения сложившегося варианта развития. Далее следует делать ставку на развитие положительных тенденций, ограничить или свести на нет отрицательные черты развития, предвидя заблаговременно возникновение тех или иных несоответствий. Идея при этом проста: улучшение планируемого будущего.

Так называемое целевое представление — это то, чего и когда хочет добиться система в будущем. Изыскивая все новые и новые резервы улучшения будущего, можно получить несколько различных вариантов, опирающихся на разные условия будущего развития, разные предпосылки, не все из которых, разумеется, зависят от самой системы. В частности, каждое из названных представлений может быть рассмотрено в трех аспектах:

а) пессимистический сценарий — при стечении неблагоприятных обстоятельств;

б) реалистический сценарий — разработанный на основе очевидных факторов;

в) оптимистический сценарий — при стечении самых благоприятных обстоятельств.

Задача сценария и состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения. Такой анализ получил название ситуационного.

Построение многовариантных картин будущего может быть дополнено рассмотрением ситуаций, предусматривающих разные неожиданности, которые по тем или иным причинам могут произойти и к которым надо быть готовым.

Итак, ситуационный анализ состоит в построении различных вариантов будущего:

·стандартной ситуации, являющейся продолжением действующих тенденций;

·улучшенной ситуации;

·ситуации с неожиданностями.

В анализе каждой из этих ситуаций обнаруживаются их положительные и отрицательные стороны.

Очевидно, что важнейшим методическим условием при подготовке сценариев является широта охвата анализируемых проблем и использование для анализа одних и тех же проблем различных методов и привлечение специалистов разного профиля.

Метод написания сценариев предназначен для активизации воображения и призван служить источником искусственного опыта действий в новой, незнакомой обстановке. Каждый из альтернативных вариантов будущего может быть использован для разработки дополнительных сценариев, для систематического сопоставления альтернативных вариантов или для анализа отдельной проблемы.

Форма сценария, его внешний вид могут быть самыми разнообразными, начиная с исторического очерка, богатого деталями, не исключающего определенной эмоциональности описания, и завершая формализованной разработкой, подготовленной для моделирования с помощью компьютерных программ. Различны и функции сценария: он может применяться как вспомогательный элемент и как самостоятельный метод исследования.

Возможна и другая разновидность сценария, приближенная к имитации, — это так называемый многомерный сценарий, цель которого — в определенной степени смоделировать принятие решений на уровне организации. Процессы принятия решений на таком уровне аналогичны процессам принятия решений в группе, комитете.

Сценарий не считается прогнозом, однако от сценария требуют, чтобы он был реалистичным, чтобы постулируемая в нем картина мира не казалась невероятной, чтобы автор был строго последователен в описании как самой цепочки гипотетических событий, так и того варианта будущего, к которому она ведет. Некоторые специалисты считают, что чем более невероятным кажется сценарий, тем он полезнее, поскольку готовит к возможным неожиданностям, трудно предвидимым именно из-за ограниченности предшествующего опыта. Чтобы застраховать себя от неожиданностей, необходимо рассматривать именно эти, пусть почти невероятные, варианты, тогда как гораздо более вероятные, но благополучные исходы не нуждаются в таком тщательном анализе. К тому же крайности, невероятные случаи как бы ограничивают диапазон возможностей и вынуждают рассматривать весь сценарий. Серьезный (хотя бы и краткий) анализ крайностей призван вырвать исследователя из его спокойного окружения и стимулировать его воображение. В силу всех этих и ряда других причин считается полезным и нужным рассмотрение крайних и гипотетических случаев как в исследовательских и образовательных целях, так и для большей убедительности.

Важнейшей особенностью сценария является его вероятностный характер. Сейчас признано, что социально-политические и экономические прогнозы неизменно должны носить вероятностный характер, представлять собой нечто аналогичное «вееру вариантов» или «вееру возможностей». Сама идея разработки альтернативных вариантов развития представляется крупным теоретическим достижением современной прогностики.

2.3 Особенности метода сценариев при разработке управленческих решений

Организационная сторона реализации метода сценария состоит в следующем:

) руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему. Он также вырабатывает социально-психологические методы согласования потребностей и интересов между участниками процесса разработки управленческих решений;

) руководитель или его подчиненные разрабатывают варианты решения проблемы;

) специалисту по формированию сценариев дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов и потребителей решения;

) текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

) созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:)одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения;)внесение в него корректив, утверждение технологии разработки и реализации решения;)очевидное несогласие и переделка сценария;

) составляется окончательный сценарий для ориентировки всех участников процесса разработки управленческих решений.

Основная часть сценария (сюжет) должна включать содержательную часть и количественные параметры. В состав содержательной части рекомендуется включать три части: завязка событий, конфликт и развязка событий.

Завязка включает следующие блоки информации:

vистория развития объекта управления;

vцель, вытекающая из инициирующей ситуации;

vситуация, приведшая к необходимости ПРУР, и исторические параллели решения похожих проблем;

vдействующие лица внешней и внутренней для организации среды;

vперечень технических и социальных проблем, исходя из цели;

vпротиворечия между основными действующими лицами.

Конфликт включает несколько типов или уровней противостояния:

*технологический, перерастающий в психологический;

*социальный, перерастающий в межличностный.

Развязка содержит блоки решений.

oпо социально-психологическим и по технологическим проблемам;

oпо межличностным, затем по социальным и технологическим проблемам;

oинформация о возможных результатах.

В тексте сценария объем содержательной информации должен составлять примерно 70%, а количественной — примерно 30% Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. А существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценария эффективно:

·для большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);

·для людей, у которых не совпадают менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);

·для пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

·для среды гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

Метод сценариев гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели.

2.4 Сравнение метода сценариев с другими экспертными методами

Несколько в стороне от основного русла экспертных оценок лежит метод сценариев, применяемый, прежде всего для экспертного прогнозирования.

Метод сценариев — это метод декомпозиции задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримо.

Если сравнивать данный метод с другими экспертными методами, такими как метод мозгового штурма или метод парных сравнений, то можно отметить, что эти методы, в отличие от метода сценариев, выдвигают только оценочные суждения, а не прогнозирует будущее развитие.

В данной главе метод сценариев был рассмотрен в полной мере с его теоретической стороны. Нужно отметить, что время написания сценариев зависит от глубины и специфики проблемы, имеющейся информации, опыта экспертов и рассмотрения сценариев (время на корректировку). Также количество экспертов может колебаться.

Чтобы в полной мере показать состоятельность, теоретическую обоснованность и последующую реализацию данного метода, в следующей главе будет рассмотрено его возможное применение в организационно-практической жизни.

3. Проектная часть

В данном курсовом проекте мною будет рассматриваться компания «Эталон». История Etalon Group начинается с объединения «Союзэлектронстрой», в котором в 1987 году было сформировано Ленинградское специализированное ремонтно-строительное управление — ЛенСпецРСУ, годом позже сменившее название на ЛенСпецСМУ. В 1991 году управление отделилось от объединения и было реорганизовано в ПКП «ЛенСпецСМУ», которое, в свою очередь, в 1995 году стало Закрытым акционерным обществом «Специализированное Строительно-Монтажное Объединение «ЛенСпецСМУ». Вокруг него в 1997 году начали образовываться дочерние предприятия, каждое из которых специализировалось на выполнении отдельных строительных и производственных работ.

Таким образом, Группа исторически выросла как вертикально-интегрированная структура, включающая в себя компании, выполняющие все стадии инвестиционно-строительного процесса. В 2001 году с образованием управляющей компании «Эталон» структура приобрела законченный вид.

В 2006 г. ЛенСпецСМУ стало первой российской строительной компанией, которая получила кредитный рейтинг от крупнейшего и наиболее консервативного международного рейтингового агентства — Standard & Poor’s. В дальнейшем агентство не раз подтверждало рейтинг компании. Сегодня ЛенСпецСМУ является обладателем самого высокого рейтинга среди строительных компаний в России и Восточной Европе.

Миссия компании — предоставление широкого спектра услуг по созданию, эксплуатации и управлению объектами недвижимости различного назначения с целью удовлетворения потребностей наших клиентов по инвестированию в оптимально пригодную для их нужд недвижимость.

Ценности:

*Ответственность перед нашими клиентами;

*Ответственность перед менеджментом и сотрудниками компании;

*Высокая деловая репутация в течение многих лет;

*Социальная ответственность;

*Качество наших товаров и услуг;

*Профессионализм, эффективность и совершенствование.

Принципы:

ØВ общей стратегии: органичный рост и увеличение рыночной стоимости компании;

ØВ рыночной стратегии: увеличение доли рынка и количества клиентов в развивающихся регионах;

ØВ бизнес-стратегии: рост и развитие компании в качестве девелопера за счёт вертикальной интеграции;

ØВ финансовой стратегии: поступательное использование финансовых инструментов сообразно развитию компании.

Стратегия:

Общая стратегия:

vУспешное развитие ЛенСпецСМУ в течение более чем 23 лет основывается на нашем понимании рынка и его тенденций.

vПоэтому мы уверены, что наша Рыночная стратегия должна определять Бизнес-стратегию и Финансовую стратегию.

vМы также понимаем, что одна цель может быть достигнута несколькими путями. Поэтому, учитывая потенциальные угрозы и возможности, возникающие на нашем пути каждый день, мы используем «спонтанные стратегии» (Emergent strategy).

Рыночная стратегия:

*Формирование узнаваемого бренда;

*Географическая экспансия в девелоперские проекты России и Европы;

*Поддержание доли рынка в базовом регионе (Санкт-Петербурге) на уровне порядка 15%;

*Расширение продуктовой линейки за счет увеличения доли коммерческой недвижимости и промышленного строительства;

*Предоставление сопутствующих (дополнительных) услуг нашим клиентам;

*Чёткое позиционирование продуктов и услуг ЛенСпецСМУ;

*Расширение ценового диапазона производимых товаров и услуг.

Бизнес-стратегия:

üУсиление вертикальной структуры холдинга и минимизация операционных рисков;

üВступление в альянсы и организация совместных венчуров для реализации крупных девелоперских проектов;

üВключение в адресную программу земельных участков, позволяющих осуществлять комплексную квартальную застройку;

üПостоянный контроль за качеством и себестоимостью на всех стадиях производства товаров и услуг.

üФинансовая стратегия

üСнижение средневзвешенной цены капитала (WACC);

üПриоритет в использовании необеспеченного публичного долга;

üОбеспечение постоянного наличия источников для рефинансирования / поддержания ликвидности компании;

üРасширение базы кредиторов;

üШирокое раскрытие информации и обеспечение транспарентности компании.

Проблемой данной компании будет выступать уменьшение продаж квартир в уже построенных и ещё строящихся домах, в связи с увеличением конкуренции. Для того чтобы решить проблему, было предложено улучшить эффективность маркетинговой службы на предприятии. Данный отдел имеет организационную функцию и совокупность процессов создания, продвижения и предоставления услуг покупателям на взаимовыгодной основе для обеих сторон. Чтобы улучшить работу маркетологов было предложено три варианта решений:

.Усовершенствовать систему материального стимулирования труда;

.Создание здоровой конкуренции;

.Введение курсов повышения квалификации.

Данные решения были выдвинуты группой экспертов, которая состояла из начальников отделов кадров, финансов, маркетинга, контроля качества, производственно-технического, материально-технического снабжения, административного, связей с общественностью, а также экспертами выступали менеджер по рекламе и специалист по закупкам. Т.е. всего экспертов подобрано десять.

Экспертами было выдвинуто всего пять идей решения проблемы, но голосованием оказались выбраны три самые удачные идеи. Начальник отдела маркетинга является специалистом по написанию сценария, поэтому именно он составил «картины» будущего развития событий при выбранных решениях.

Критерии, по которым будут оцениваться сценарии:.Рост эффективности работы отдела — 1 б..Затраты, требующиеся для выполнения сценария — 0,8 б..Время для реализации сценария — 0,6 б..Обеспечение необходимых ресурсов для выполнения сценария — 0,4 б.

Итого: 2,8 б.

Чтобы маркетологи лучше изучали сектор своего рынка продаж, а также потребности покупателей, необходимо стимулировать работников материальным поощрением, а именно премиями, повышением заработной платы, надбавками. В маркетинговом отделе работают 15 человек. Средняя заработная плата каждого — 45 000 рублей. Если каждому работнику увеличить заработную плату на 10%, то она будет составлять 49 500 руб. Сама надбавка — 4 500 руб. Т.е. на 15 человек такая надбавка в месяц выйдет на сумму 67 500 руб. Итого в год расходы составят: 12*67500 = 810 000 руб.

При этом работа маркетологов должна улучшиться, благодаря чему прибыль компании увеличится примерно на 7%, что составит 70 млн. руб.

Если оценить данный сценарий по критериям, то получается:.Рост эффективности работы отдела — 1 б..Затраты, требующиеся для выполнения сценария — 0,6 б..Время для реализации сценария — 0,6 б..Обеспечение необходимых ресурсов для выполнения сценария — 0,4 б.

Итого: 2,6 б.

Другой способ улучшения эффективности работы маркетологов — это создание атмосферы здоровой конкуренции, посредством введение позитивных санкций, а именно раз в полгода одному-двум сотрудникам будет вручаться премия в размере 20 000 руб., также предполагается возможность отдыха (максимум 10 дней) за границей за счёт компании без необходимости взятия отпуска и др. Прогнозируется рост прибыли на 3%, что составляет 30 млн. руб.

Данные затраты в год будут составлять 150 000 руб.:

*2 = 40 000 руб. — премии в полгода, 80 000 — в год; 50 000 руб. — отдых; 20 000 — прочие издержки.

Оценка данного сценария:.Рост эффективности работы отдела — 0,8 б..Затраты, требующиеся для выполнения сценария — 0,6 б..Время для реализации сценария — 0,4 б..Обеспечение необходимых ресурсов для выполнения сценария — 0,4 б.

Итого: 2,2 б.

Если же рассматривать улучшение работы маркетингового отдела посредством усовершенствования системы продвижения по службе на основе введения квалификационных категорий, то потребуется организовать дополнительные курсы повышения квалификации рабочих, что в свою очередь предполагает затраты на сумму 450 000 руб. Также нужно учесть, что скорее всего некоторых сотрудников придется уволить и нанять новых, более квалифицированных. Соответственно, для сплачивания коллектива необходимо будет проводить различные мероприятия корпоративного характера, что в свою очередь предполагает определенные расходы, а именно 30 000 руб. в квартал, т.е. в год — 120 000 руб. Итого, все затраты составляют 570 000 руб.

Оценка данного сценария:.Рост эффективности работы отдела — 0,8 б..Затраты, требующиеся для выполнения сценария — 0,6 б..Время для реализации сценария — 0,2 б..Обеспечение необходимых ресурсов для выполнения сценария — 0,4 б.

Итого: 2,0 б.

Проанализировав три варианта развития возможного повышения эффективности маркетингового отдела, можно сделать следующие выводы.

Первый сценарий развития является оптимистичным. В данном случае основной мотивацией сотрудников является их материальная заинтересованность. Сценарий легко практически реализуем и в то же время наиболее эффективен. Данный метод предполагает минимальное количество административных манипуляций, что значительно сокращает излишнюю канцелярскую работу. Прибыль должна будет явно возрасти, т.е. задача будет выполнена.

Второй сценарий можно считать реалистичным. Он предполагает меньшее количество денежных затрат; выход на более высокий рабочий уровень в качественном отношении; способствует общему поднятию рабочего духа и индивидуальной самоотдачи. Главная задача также будет выполнена за непродолжительный срок (приблизительно за один квартал).

Третий сценарий является пессимистичным. Из этих трех подходов наименее эффективный и наиболее продолжительный по времени. Также он неудобен и с точки зрения организации, поскольку требует значительных усилий в плане поиска и подбора кадров, а также ряда договоренностей с организациями, предоставляющими услуги по подготовке и повышении квалификации персонала. Данные курсы занимают значительную часть времени (в т.ч. рабочего), что явно временно снижает эффективность работы маркетингового отдела. Корпоративные мероприятия с одной стороны способствуют адаптации в коллективе новых сотрудников и общего повышения сплоченности, но с другой — они могут послужить и источником возможной общей рабочей дестабилизации. Прибыль же может возрасти только в весьма отдаленной перспективе. По приблизительным расчётом она не будет превышать 2% — 15 млн. руб.

В качестве наглядного пособия имеет смысл привести следующую таблицу по трем сценариям с уже выведенными ранее данными.

РешениеЗатраты (руб.)Тип сценарияПрибыль (%)ПервыйПовышение заработной платы810 000Оптимистичный7ВторойСоздание здоровой конкуренции150 000Реалистичный3ТретийКурсы повышения квалификации570 000Пессимистичный<2

Список используемой литературы

1.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. — 5-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2004.

2.Смирнов Э.А. Управленческие решения (Серия «Вопрос-ответ») — М.:ИНФРА-М, 2001.

Использование метода сценариев при принятии управленческих решений

Использование
метода сценариев при принятии управленческих решений

Введение

На протяжении всей своей жизни человек постоянно
принимает различные решения, некоторые из них являются незначительными, и не
несут серьезных последствия, но другие решения могут являться глобальными и
имеют достаточно весомый характер. Принять решение — значит решить проблему. То
есть важно уметь видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать
зависимости, которые раскрывают содержание этих самых проблем и подсказывают
пути их решения.

При разработке и принятии важных управленческих
решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий,
с тем, чтобы принять решение, которое обеспечит положительный результат.
Поэтому широкое распространение нашел метод сценариев, который дает возможность
оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия
принимаемых решений. Разрабатываемые специалистами сценарии развития
анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности
определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими
факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти
ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Профессионально разработанные
сценарии позволяют более отчетливо определить перспективы развития ситуации,
как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития
ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные
управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий. Существует
мнение, что необходимость в предвидении наиболее вероятного развития ситуации
впервые возникла с появлением промышленного производства. Поскольку человек уже
тогда должен был планировать свои действия и действовать по определенному
сценарию, который обеспечит наиболее эффективное развитие промышленности. Ведь
всегда человечество стремилось к эффективному использованию производственных
ресурсов, и поэтому время от времени вело грандиозное строительство. Без
представления возможного развития ситуации такие целенаправленные действия вряд
ли были бы возможны.

Цель данной работы — раскрыть сущность метода
сценариев, рассказать о его содержании, назначении и показать этапы построения
сценария.

1. Принятие управленческого решения

.1 Понятие и сущность
управленческого решения

В процессе своей жизни человек постоянно
вынужден принимать те или иные решения, некоторые из этих решений будут иметь
незначительные последствия, другие решения могут оказывать значительное
влияние, как на жизнь самого человека, так и на жизнь окружающих его лиц.

В общем случае решение — это выбор одной из
существующих в данный момент альтернатив.

В западном менеджменте с конца XX
века существуют и другие определения принятия решения.

Под принятием решения здесь понимают — отказ от
реализации существующих перспективных альтернатив.

Организационное решение — это решение, которое
должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные
занимаемой его должности.

Принятие решения — сущность работы менеджера.
Управленческое решение направлено на разрешение противоречия между ситуацией и
целью путем конструирования «формулы» деятельности исполнителей. Оно является
этапом и результатом процесса управления, предопределяя и оформляя деятельность
объекта управления.

Управленческое решение — это формула действия
(деятельности) исполнителей, по которой реализуется управляемый процесс; некая
форма, которая включает в себя и ограничивает в действиях управляемую систему.
Управленческое решение представляет собой разрешение противоречия,
противопоставления сложившейся ситуации и цели управления, практическое решение
проблемы в управляемой деятельности. Оно существует не только как главный этап
технологии процесса управления, но и, как ее результат, кульминация в процессе
осуществления управленческого воздействия. На рис. 1 наглядно видно правило
принятия качественных управленческих решений.

Рис.1 Правило принятия управленческих решений

Принятие решения — основная обязанность
руководителя.

С другой стороны это является также и правом
руководителя использовать ресурсы организации.

Организационные решение в отличие от решений,
принимаемых людьми в обычной жизни обязательно для выполнения подчиненными,
обычно структурированы, имеют письменную форму и имеют гораздо большие
последствия, чем решения, принимаемые людьми в обычной жизни. А некоторые
решения могут иметь достаточно глобальные последствия.

На рис. 2 хорошо видно, что включает в себя
управленческое решение.

Рис. 2 Составные элементы процесса принятия
управленческого решения

1.2 Классификации управленческих
решений

В соответствии с классом управленческого решения
необходимо применять соответствующие методы разработки и реализации
управленческого решения. От того, каким способом разрабатывать решение, будут
зависеть его характеристики, качество и, соответственно, признаки, по которым
это качество необходимо оценивать.

В организациях принимается большое количество
самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам
действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия
и информационной обеспеченности. Их классификация позволяет выделить классы или
виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и
методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других
ресурсов.

Критерии классификации управленческих решений —
это основания, с помощью которых делят управленческие решения на классы или
виды. Управленческие решения можно различать по степени структурированности,
содержанию, количеству целей, длительности действия, способу принятия решения,
уровню принятия решения, глубине воздействия на организационную иерархию,
направлению решения.

Одним из важных критериев классификации
управленческих решений является их группировка в соответствии со степенью
структурированности на программируемые (высокоструктурируемые) и
непрограммируемые (слабоструктурируемые), требующие разного подхода к разработке
и реализации.

Управленческие решения могут быть направлены на
ту или иную cферу управления или
деятельности организации: экономическую, социальную, техническую,
организационную и научную. Есть свои особенности разработки и реализации
управленческих решений в каждой из этих сфер.

Особое место в классификации управленческих
решений занимает деление по количеству целей на моноцелевые и многоцелевые.
Хотя существует знаменитая русская пословица «за двумя зайцами погонишься — ни
одного не поймаешь», и ее необходимо учитывать — в управлении умение с помощью
одного решения достигать нескольких целей свидетельствует о высоком
управленческом мастерстве.

Известно, например, что количество оперативных
решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает
количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому
времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение
общих затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических
решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет
особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на
оперативные решения, но по мере роста размеров предприятий существенно
увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Управленческие решения можно подразделить по
способу принятия решения на индивидуальные и на групповые. При этом процесс
принятия групповых решений требует от участвующих высоких коммуникативных
способностей, владения культурой ведения дискуссий, ораторских способностей.

По уровню принятия решения можно разделить н
общие, относящиеся ко всей организации в целом и принимаемые на самом высоком
уровне управленческой иерархии, и частные, относящиеся к структурным
подразделениям, функциональным службам и отдельным работникам.

По глубине воздействия на организацию выделяют
одноуровневые — охватывающие один уровень организационной иерархии, и
многоуровневые — охватывающие несколько уровней в организации управленческие
решения. От глубины воздействия зависит структура решения и, следовательно,
сложность его проектирования.

Также управленческие решения различаются по
периоду их действия: на длительный срок (штатное расписание) и короткий срок
(авария на производстве).

Решения могут иметь также различную
направленность — внутрь организации, как системы, и за ее пределы, во внешнюю
среду. Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего
окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения
ссуды в банке).

Решения для воздействия на внутреннюю среду
предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного
расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку
новой структуры управления, в результате появится дополнительная должность
топ-менеджера).

Более наглядно изучить классификацию
управленческих решений можно в таблице 1.

Таблица 1 Классификация управленческих решений

Далее внимание следует уделить моделям принятия
управленческих решений.

1.3 Модели принятия решений

Эффективное принятие решений необходимо для
выполнения управленческих функций. Наука управления старается повысить
эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию
обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью
моделей и количественных методов.

Особенность науки управления — использование
моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и
трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели,
используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись
невозможно.

Модель — это представление объекта, системы или
идеи в некоторой форме, отличной от самого объекта или системы. Например, схема
организации — это модель, представляющая ее структуру. Главная особенность
модели — упрощение реальной ситуации или системы. Модель менее сложна, не
относящиеся к делу детали, маскирующие проблему в реальной жизни, устраняются,
поэтому возможности понимания и разрешения проблем увеличиваются.

Физическая модель представляет собой увеличенную
или уменьшенную копию объекта или системы. Особенность физической модели
состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая
целостность. Например, авиационные предприятия всегда изготавливают уменьшенные
физические копии новых самолетов, чтобы проверить аэродинамическое
сопротивление. Модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому
самолету, при этом стоит она в миллионы раз меньше настоящего самолета.

Аналоговая модель представляет собой исследуемый
объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как
таковой. Известные каждому экономисту или менеджеру графики, иллюстрирующие
соотношения объема производства и издержек, являются аналоговой моделью. График
показывает, как уровень производства влияет на издержки.

Математическая модель — это описание свойств
объекта или системы с помощью математических символов. В математической модели
используются символы для описания свойств или характеристик объекта либо события.
Математические модели чаще всего используются при принятии организационных
решений.

В настоящее время в управлении применяются
разнообразные типы моделей, к числу самых распространенных моделей в
менеджменте относят: теорию игр, модели математического программирования,
имитационное моделирование, модели системного анализа.

Теория игр — это теория математических моделей
принятия решений в условиях конфликта или неопределенности. Решения, получаемые
с помощью теории игр, полезны при составлении планов в условиях возможного
противодействия конкурентов или неопределенности во внешней среде. Например, с
помощью теории игр руководство может установить, что при повышении цен
конкуренты не последуют их примеру, и вовремя отказаться от этого шага, чтобы
не проиграть в конкурентной борьбе.

Теория игр включает в себя: матричные игры,
теории очередей и модели управления запасами.

Матричные игры. Для выбора решения применяется
платежная матрица, или матрица решений. Она представляет собой таблицу, в
которой по вертикали указываются возможные решения, а по горизонтали —
состояние среды, на которую нельзя влиять. На пересечении строк и столбцов
указывают результаты решения при данном состоянии среду — «платежи». Они могут
быть выражены в суммах издержек, прибыли, поступлений денежных средств.

Теории очередей используются для определения
оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Они
используются для минимизации издержек в сфере обслуживания, производстве,
торговле. При этом учитываются три фактора: 1) ритм изменения количества
клиентов и заявок; 2) вероятностные соображения, например, каковы шансы
столкнуться с необычно большим наплывом покупателей; 3) способ определения
издержек ожидания и улучшения обслуживания.

Примерами использования моделей могут служить
следующие ситуации: ожидание в очереди на машинную обработку данных, ожидание
мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад,
очередь в кассу. Однако если, например, клиентам приходится слишком долго ждать
кассира, они могу решить перенести свои счета в другой банк. Модели очередей
снабжают руководство инструментом определения числа каналов обслуживания,
обеспечивающего минимум издержек и максимум прибыли.

Модели управления запасами используются для
определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, объема
готовой продукции на складах. Организации должны поддерживать некоторый уровень
запасов во избежание простоев производства и задержек в сбыте. Цель
использования моделей — сведение к минимуму издержек, которые подразделяют на
три вида: 1) на организацию закупок (они тем больше, чем чаще делаются
закупки); 2) на хранение (они пропорциональны средней величине запаса); 3)
потери, связанные с отказами клиентам при исчерпании запасов.

Модели математического программирования — это
многочисленные модели оптимальных по определенным критериям планов. Задачи
математического программирования состоят в отыскании максимума или минимума
некоторой функции при наличии ограничений на переменные — элементы решения.

Линейное программирование объединяет методы
решения задач, которые описываются линейными уравнениями, оно используется
наиболее широко при составлении оптимального по прибыли плана производства;
выборе структуры инвестиций; составлении расписаний; разработке маршрутов
перевозок.

Постановка задач линейного программирования
состоит в формулировке целевой функции и ограничений — уравнений или
неравенств.

Имитационное моделирование — это процесс
создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений
реальной ситуации. Специалисты по производству и финансам разрабатывают модели,
позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в
результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Имитация используется в ситуациях, слишком
сложных для применения отдельных математических методов, например,
математического программирования. Эти трудности преодолеваются путем создания
моделей, состоящих из отдельных элементов, в которых используется как теоритические
модели, так и опытные данные.

Модели системного анализа представляют
организации в виде систем. Следующие ситуации требуют применения методов
системного анализа: 1) выявление и четкое формулирование проблемы в условиях
большой неопределенности; 2) выбор стратегии анализа и подготовка выводов на
его основе; 3) точное определение систем — границ, входов, выходов и других
компонентов; 4) выявление целей развития и функционирования систем; 5)
выявление функции и состава вновь создаваемой системы.

Многообразие и принципиальное различие объектов,
процессов, проблем, подлежащих системному анализу, обусловило многообразие его
специфических методов. Наибольшее распространение получили следующие методы:

.        Дерево анализа проблемы применяется для
выявления и структуризации, трудно понимаемых проблем, характеризующихся
сложными взаимосвязями. Дерево проблемы, как правило, включает три основные
ветви: 1) объект анализа и создания; 2) структуры системы, решающей данную
проблему; 3) порядок работы системы и способ ее взаимодействия с другими
системами.

.        Дерево целей — эффективный способ
анализа целей и задач организации. Дерево целей включает ветви основных
подцелей, которые должны быть достигнуты до того, как станет возможным
достижение главной цели. Ветви основных подцелей разделяются на ветви подцелей
более низкого уровня.

.        Дерево решений — один из наиболее
эффективных способов поэтапного выбора решений. Дерево решений начинается с
выбора одного из вариантов — одной из ветвей, далее на этой «ветви» вновь
появляется разветвление — приходится вновь проводить выбор при более
ограниченных возможностях.

Рис. 3 Дерево решений

Экономический анализ вбирает колоссальное
множество методов и моделей оценки издержек и экономических выгод,
экономической эффективности проведения отдельных мероприятий и деятельности
предприятия в целом.

Этапы принятия
рационального решения

Рациональное решение — решение, которое
принимается на основе глубокого и объективного анализа проблем исследуемой
ситуации; основанного на методах экономического анализа, обоснования и
оптимизации, принимается для стратегического и тактического управления любой
подсистемой менеджмента. Для принятия такого решения необходимо иметь
достаточное количество информации и средств. Этапы принятия рационального
решения:

1.       I Этап
— Диагностика проблемы;

2.       II
Этап — Формирование ограничений и критерия принятия решений;

3.       III Этап
— Поиск альтернатив;

4.       IV Этап
— Выбор альтернативы;

5.       V Этап
— Реализация решения.

На I
этапе важно правильно определить существующую проблему. Зачастую руководители
ограничивают выявление симптомов проблемы и борются именно с ними.

На II
этапе необходимо сформулировать определенные ограничения с ресурсами,
выделенными на решение данной проблемы, а также критерии, по которым будут
определяться наиболее перспективные решения.

На III
этапе выполняется поиск реальных альтернативных решений, чем больше таких
альтернатив, тем качественнее будет решение.

На IV
этапе сначала идет оценка альтернатив на их соответствии выбранных
ограничением, а затем осуществляется выбор согласно заданного раннее критерия.
Если ни одна из заданных альтернатив не оказалась соответственной ограничениям
этой критерии, приходится возвращаться на II
этап данной схемы. В случае выбора альтернативы начинается реализация
управленческого решения.

Наглядно проследить за этапами принятия
рационального решения можно на рис. 4.

Рис. 4 Этапы принятия рационального решения

Не всегда решения принимаются только исходя из
определенных заданных критериев. Существуют дополнительные факторы, которые
оказывают влияние на процесс принятия решения.

В основном к ним относят информационные
ограничения, поведенческие ограничения, взаимозависимость с другими решениями,
возможны негативные последствия, личностные оценки руководителей, а также среду
принятия решений.

Информационные ограничения представляют собой
количество информации, имеющейся по данной проблеме. Если информации не
достаточно для того, чтобы сделать выводы об эффективном решении существует
слишком высокая степень риска и руководитель может отказаться от принятия
решения.

Поведенческие ограничения возникают в тех
случаях, когда этические нормы руководителя могут препятствовать к принятию
казалось бы выгодного решения.

Возможные выгодные решения могут препятствовать
выполнению других уже раннее принятых решения, что препятствует их реализации.

Решения могут иметь определенные негативные
последствия, что также может привести к отказу их реализации.

На принятие решений могут оказать влияние также
личные оценки руководителей, которые могут иметь дополнительную информацию по
данной проблеме или иметь какие-то свои дополнительные ограничения по принятию
решений.

Под предлогом принятия решения понимается
фактор, характеризующий его в момент принятия решения. К ним могут относиться:

—       Степень неопределенности и риска;

—       Время реализации решения.

Они также могут оказать влияние на принятие либо
непринятие решения.

1.5 Методы принятия управленческих
решений

Методы менеджмента — это способы, подходы и
приемы, позволяющие упорядочить, направить на достижение целей организации и
эффективно организовать выполнение функций менеджмента, этапов, процедур,
операций, необходимых для принятия решений. Использование специальных методов
обогащает теорию и практику менеджмента, сокращает затраты времени и других
ресурсов на постановку и достижение целей организации.

Общенаучная методология включает концепции
различных школ и подходов к методологии менеджмента.

Существует множество различных конкретных
методов управления. При всем их разнообразии существует определенное их деление
на отдельные категории. По способу воздействия все методы подразделяются: на
прямые и на косвенные.

Прямые предполагают непосредственное воздействие
на субъект управления.

Косвенные предполагают непрямое воздействие на
объект управления, а воздействие на его окружающую среду.

По признаку специфики методов управления они
подразделяются: на административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы управления базируются на
объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею,
на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке. Эти
методы представляют собой способ прямого неэкономического воздействия субъекта
управления на объект управления.

По своей сущности методы являются
организационно-распорядительными. Они основываются на силе и авторитете власти,
на существующих традициях и обычаях. Они позволяют:

—       Регламентировать деятельность
организации;

—       Обеспечивать организацию
определенными нормативами;

—       Обеспечить дисциплину в организации.

К числу административных методов управления
относят:

—       Установление государственных
законов;

—       Формирование органов управления;

—       Утверждение административных норм и
нормативов;

—       Правовое регулирование деятельности;

—       Издание указов и распоряжений;

—       Отбор, подбор и расстановка кадров;

—       Утверждение инструкций, методик и
организаций;

—       Разработка положений и стандартов
организаций;

Экономические методы являются методами
косвенного воздействия на управляющую и управляемую подсистемы. Задача этих
методов состоит в том, чтобы создать такие предпосылки, которые заставили бы
фирмы и предприятия, их подразделения выбирать такое направление своей
деятельности, которое было бы выгодно как государству, так и фирме в целом, или
создать предпосылки для исполнителей выполнять порученную работу с большим
эффектом.

Экономические методы можно подразделить по виду
их воздействия на две группы:

.        Экономическое воздействие государства
на производственные и коммерческие структуры.

.        Экономические методы, стимулирующие
деятельность внутри фирмы, предприятия.

Методы государственного воздействия делятся на:

—       Методы прямого воздействия. По сути
это неэкономические меры, которые подразумевают прямое вмешательство государства
в функционирование рыночного механизма. Это проявляется через процесс
государственного регулирования ценообразования, через политику доходов в виде
замораживания роста цен и зарплаты, ограничение на изменение показателей в
кредитно-денежной системе, использование квот и других методов воздействия;

—       Косвенные воздействия государства.
Это экономические методы управления рынком. Сюда относятся все мероприятия
финансовой и кредитно-денежной политики государства, такие, как налоги,
субсидии, стимулирование экспорта и импорта, воздействие на валютный рынок и
другие методы.

Внутрифирменные экономические методы
подразделяются на:

—       Коммерческий расчет. Один из
важнейших методов хозяйствования, направленный на соизмерение затрат и
результатов, обеспечение прибыльности производства, распределение финансовых
вложений и размещение производства, обеспечение финансирования и кредитования,
развитие технологий, обеспечение политики, приобретение предприятий;

—       Внутрифирменный расчет. Выступает
как новый метод хозяйствования и регулирует экономические отношения между
отдельными подразделениями как самостоятельными единицами производственной
деятельности;

—       Цены и механизм ценообразования. В
этом механизме отображаются все стороны экономического действия субъектов
рыночных отношений. Этот вид воздействия включает в себя определение уровня
цены, расчета с потребителями продукции;

—       Финансовая политика и ее
составляющие. Финансовые инструменты: распределение и перераспределение
прибыли, финансирование и кредитование различных видов деятельности,
обоснование финансовых операций.

Так же к экономическим можно отнести
экономико-математические методы принятия управленческих решений.

Экономико-математическая модель (ЭММ) — это
математическое описание экономического объекта или процесса с целью их
исследования и управления ими. Это математическая запись решаемой экономической
задачи.

Экономико-математические методы основаны на
одновременном использовании математических и экономических методов при решении
практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы
экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия. Сфера применения
этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна.
Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель
управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение. Для
более или менее сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило.
Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных
системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в
расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в
управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические
факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными
параметрами.

Социально-психологические методы управления. В
основе социально-психологических методов управления лежат объективные законы
социального развития и законы психологии.

Эти методы применяют для управления
социально-психологическими процессами на предприятиях и в организациях. Они
учитывают психические особенности людей, которые проявляются в коллективах и
социальных группах. Эти методы направлены на изменение индивидуального или
общественного сознания и основываются на общепринятых моральных категориях.
Социально-психологические методы очень разнообразны. Зачастую они используются
не отдельно, как сами по себе, а в тесной связи с административными или
экономическими методами управления.

Так же в настоящее время все более активно
менеджерами используются методы прогнозирования в принятии управленческих
решений. Прогнозирование — это метод, который используется как накопленный в
прошлом опыт, так и текущее допущение в целях определения будущего.

Методы прогнозирования делятся на две большие
группы: количественные и качественные методы.

Основой количественных методов прогнозирования
является количественная информация о состоянии и исследовании объекта в
прошлом. Предполагается, что существующие в прошлом тенденции будут
продолжаться и в будущем периоде. Основными количественными методами
прогнозирования являются:

—       Анализ временных рядов;

—       Причинно-следственное моделирование.

При анализе временных рядов, выявляются
существующие в прошлом тенденции, которые автоматически переносятся на будущий
период.

Разновидностью анализов временных трендов
является метод анализа рядов динамики и исторических аналогий.

Данные методы изучают привязку исследуемого
явления к каким-либо внешним воздействиям с тем, чтобы в будущем при наличии
аналогического воздействия можно было спрогнозировать выявленные тенденции.

В рамках причинно-следственного моделирования
выявляется количественная взаимосвязь между различными явлениями, событиями и
показателями. Это позволяет в случае, когда значение одного из явлений
известно, определить количественные характеристики другого явления.

Качественные методы прогнозирования базируются
не только на количественной информации, но и на мнениях компетентных
специалистов в данной области. Данные методы также очень разнообразны и
наиболее применяемыми из них являются следующие методы:

—       Жюри экспертов;

—       Модели потребителей;

—       Метод опережающих индикаторов;

—       Метод сценариев.

Методы жюри экспертов включают в себя вопросы
компетентных специалистов данной области, как внутренних, так и внешних.

На Западе в рамках этого метода применяется
Дельфийская методика. Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии
последовательных действий — опросов, интервью, мозговых штурмов — добиться
максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью
дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются
статистическими методами.

Опрос покупателей особо популярен при
планировании и объема сбыта. Проводится методом анкетирования. Важным является
корректировка завышенных ожиданий покупателя.

Метод опережающих индикаторов основывается на
том, что между различными событиями зачастую возникают определенные стандарты,
то есть выявляется тенденция, опережающая другую тенденцию. Более наглядно
изучить методы управления можно на рис. 5.

Рис. 5 Классификация методов управления

2. Сценарное планирование

.1 Понятие и сущность метода
сценариев

При разработке управленческих решений широкое
распространение нашел метод сценариев, также дающий возможность оценить
наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых
решений.

Метод сценариев представляет собой практическую
реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Он включает
приемы и методы содержательного и формализованного описания прогнозируемой
ситуации и конкретные методы, и алгоритмы построения и исследования сценариев
ее развития.

Сценарий является предварительной информацией,
на основе которой проводится дальнейшая работа по прогнозированию развития
отрасли или по разработке вариантов проекта. Он может быть подвергнут анализу,
чтобы исключить из дальнейшего рассмотрения то, что в учитываемом периоде
находится на достаточном уровне развития, если речь идет о прогнозе, или,
напротив, то, что не может быть обеспечено в планируемом периоде, если речь
идет о проекте.

Назначение сценарного метода состоит в
обеспечении научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных
областях управленческой деятельности. Поэтому метод жестко ориентирован на цели
прогнозирования, определяемые содержанием принимаемого решения. Это означает,
что прогнозируемая ситуация всегда рассматривается под углом зрения вопросов,
составляющих решение, то есть в достаточно узком ракурсе, которым
ограничивается описание системы. Пользуясь методом сценариев, приходится
отвечать на три основные группы вопросов:

—        каковы тенденции того или иного
конкретного аспекта развития рассматриваемой ситуации в различных, возможных в
будущем, условиях и какими факторами эти тенденции определяются?

—       с какими проблемными ситуациями
может встретиться развитие исследуемой системы в будущем и как это повлияет на
прогнозируемое состояние системы?

—       какие управленческие решения и в
какой степени влияют на траекторию будущего развития прогнозируемой системы,
каковы последствия различных альтернатив рассматриваемого решения, какова
область допустимых альтернатив этого решения?

В настоящее время известны различные реализации
метода сценариев такие, как:

—       получение согласованного мнения;

—       повторяющаяся процедура независимых
сценариев;

—       использование матриц взаимодействия.

Метод получения согласованного мнения является,
по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение
коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в
той или иной области в заданный период будущего.

К недостаткам этого метода можно отнести
недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных
факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых
сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов,
оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся
итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов
ситуации.

Достоинством этого метода является более
углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации.

К его недостаткам можно отнести недостаточную
разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный
Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок
потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации
событий по их силе, распределению во времени позволяют уточнить первоначальные
оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести
трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки. В работе
предлагается методология составления сценариев, предполагающая предварительное
определение пространства, параметров, характеризующих систему.

Под сценарием понимается гипотетическая картина
последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих в
совокупности эволюцию исследуемой системы в интересующем исследователя разрезе.
В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные зависимости,
определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и
условия, в которых эти изменения будут происходить.

Сценарий является некоторой относительной,
условной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках
предположений о будущих условиях развития, которые чаще всего принципиально
непредсказуемы. Другими словами, сценарий отвечает на вопрос: «Что может быть,
если условия развития системы сложатся так… ?». Как известно, ничего другого о
будущем любой системы узнать нельзя, и в этом смысле сценарий отражает
прогностические возможности науки.

2.2 Этапы построения сценариев

Процесс построения сценариев развития событий
происходит в два этапа:

1.       I
этап — подготовительный (предсценарный);

2.       II
этап — сценарный.

I этап предназначен
для содержательного и формального исследования и описания прогнозируемых процессов,
построения моделей системы и подготовки всей необходимой информации для синтеза
сценариев. Предсценарный этап должен выполнить описательную и объяснительную
функции прогнозных исследований.

Прежде всего, требуется четко определить, для
чего делается прогноз, на какую глубину, на какие вопросы он должен отвечать и
с какой степенью подробности, какими параметрами должно быть описано будущее
состояние исследуемого явления или системы в различных точках прогнозируемого
периода. В качестве основы для определения требований к прогнозу выступает
перечень управленческих решений, для обеспечения которых предназначен прогноз.
Эти решения могут иметь форму плана, носить оперативный характер или
предполагают выбор стратегии развития системы.

В результате выполнения системных действий
коллектив исследователей должен:

—   выработать единый взгляд на цели, задачи, объект
и предмет прогнозирования и управления;

—       сформулировать особую точку зрения
на структуру объекта и сущность протекающих в нем процессов;

—       структурировать представления о
рассматриваемом явлении в виде декомпозиции системы и ее матрицы
«состояния-факторы» и выбрать параметры, то есть синтезировать язык высшего
уровня в иерархии языков описания объекта;

—       отработать и сформулировать единый
взгляд на механизм функционирования и развития объекта и описать его в терминах
выбранного языка;

—       определить наиболее вероятные
направления эволюции объекта на высшем уровне представления и построить базовый
сценарий как основу дальнейших исследований;

—       отработать методику системного
анализа для последующего исследования элементов прогнозируемой системы;

—       проверить и отладить организацию
междисциплинарного системного исследования и сформулировать принципы этой
организации для последующих этапов работы.

Все перечисленные результаты работы должны быть
зафиксированы в виде рабочих документов, положения которых будут служить
основанием для дальнейших исследований.

Предсценарный этап завершается построением
системы моделей прогнозируемой системы. Структура системы математических
моделей системы отражает формализуемые элементы ее матричной формальной схемы.
Если бы механизм действия и взаимодействия элементов на всех выбранных уровнях
представления системы был известен и формализуем, то можно было бы построить
математические модели элементов и из них синтезировать модель системы в целом.
Итак, на предсценарном этапе прогнозирования развития системы должна быть
проведена вся подготовительная работа и получены следующие результаты:

—   сформулированы цели, задачи, требования и
условия прогноза;

—       собрана информация и составлено
структурированное содержательное описание объекта прогнозирования,
сформулирована рабочая гипотеза о механизме его функционирования и развития;

—       произведена декомпозиция системы,
которая представляется одним или несколькими структурными срезами в графическом
виде;

—       разработана матричная формальная
схема функционирования и развития прогнозируемой системы и построена иерархия
языков ее описания;

—       сформулированы основные ограничения
процессов функционирования и развития системы и определены индикаторы состояния
системы;

—       выбраны некоторые средние значения
фоновых переменных, сценарных параметров и альтернатив управления и построены
базовые сценарии для системы в целом и ее элементов на всех принятых уровнях
описания системы;

—       сформулированы требования и
построена система математических моделей исследуемой системы:

—       все результаты исследований
зафиксированы в рабочих документах.

Перечисленные результаты должны выражать общие
взгляды коллектива исследователей на сущность рассматриваемых процессов,
методологические принципы и организационные формы сценарных исследований.
Построенный инструментарий позволяет перейти к заключительному этапу процесса
прогнозирования.

Сценарный этап. II
этап обычно начинается с проведения расчетов по всем базовым сценариям на
системе математических моделей. Целью расчетов является проверка
содержательности базовых сценариев на допустимость и реализуемость, уточнение
исходных значений фоновых переменных и сценарных параметров,
количественно-качественный анализ сценариев и выбор модельных базовых
сценариев. На этом же этапе отлаживаются все элементы информационной технологии
и конкретные приемы и правила человеко-машинной процедуры построения и анализа
сценариев на основе базового сценария.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается
итоговым документом, в котором содержатся:

—   цели и задачи прогноза;

—       краткое структурированное описание
объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития,
принятая система допущений и ограничений;

—       подробное описание и интерпретация
разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием и
обсуждением возможных в будущем проблемных ситуаций;

—       рекомендации для принятия решений по
результатам прогнозирования с подробным описанием возможных последствий
реализации каждой из предложенных альтернатив решения.

Таблица 2 Алгоритм
разработки сценариев

2.3 Практическое применение метода
сценариев

На практике, метод сценариев служит для
обоснования целей развития выбранного объекта управления с учетом всех его
возможных взаимосвязей. Обычно сценарии разрабатываются при подготовке
стратегических документов как на макро- так и на микроуровне: стратегии развития
страны, федеральных и региональных целевых программ, крупных инвестиционных
проектов, при выборе специализации предприятия (как анализ условий сбыта).
Метод сценариев предполагает проработку не менее трех вариантов будущего
развития — базового, пессимистического и оптимистического. Последние два
варианта в случае количественного моделирования ситуации — это отклонения
критических параметров модели на 5-20% от базового со знаком «минус» и «плюс»
соответственно. Все три варианта строятся и прорабатываются в соответствии с
вышеуказанной схемой построения.

При разработке, выборе и реализации
управленческих решений метод сценариев выполняется следующим образом:

—        руководитель подразделения
составляет подробное описание задания;

—       опытным работникам поручается выработать
варианты решения проблемы;

—       специалисту, обладающему еще и
литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного
прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти
результаты заинтересованных специалистов;

—       текст сценария рассылается всем
работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и
реализации решения;

—       созывается совещание по обсуждению
сценария;

—       осуществляется составление
окончательного сценария для ввода в базу данных компании.

Одним из первых удачно применил сценарное
планирование на практике Пьер Вак (Pierre Wack) из Royal
Dutch Schell.
Тогда компания стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970
году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития
глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть
странами ОПЕК. Исследования позволили Shell
предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания,
которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода
рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.

Еще одним к ярким примерам в области сценарного
планирования я хочу отнести Китай. Эта страна является одной из наиболее
интересно и динамично развивающихся стран с выраженной спецификой и традициями,
которые неизбежно проявляются как в экономической, так и в политической
стратегии этой страны. Китайский опыт показывает как выживать в реалиях новой
мировой эпохи, осваивая новые принципы, адаптируясь к новым правилам мировой
игры к специфике своей великой во всех отношениях цивилизации.

В Китае особое значение придается разработке
финансовых программ и финансовой политики, прогнозированию спроса, инвестиций,
структурным изменениям. Центральное место отводится прогнозированию платежного
баланса, цен, валютного курса, ситуации в денежно-кредитном секторе,
государственных операций при формировании государственного бюджета, инфляции.
При прогнозировании платежного баланса производятся прогнозные расчеты его
важнейших составляющих: экспорта и импорта; услуг, туризма, строительства.

Путем создания стратегий, а позже изучения их по
определенным сценариям Китай смог обойти мировой кризис, который «ударил» по
экономике и уровню жизни населения во многих развитый странах.

Особенности китайского экономического сценарного
планирования сводятся к следующему: опытные экономисты, активно сотрудничая с
государством дали реалистичную оценку максимальному использованию имеющегося
производственного потенциала.

Эксперты в области экономики рассмотрели
сценарии развития рыночных реформ. И дали оценку как стоит действовать в
дальнейшем, чтобы закрепить положительный эффект. Благодаря этому в стране
повысился уровень ВВП.

Аналитики в области экономики выработали
стратегию, которая строилась на сочетании многообразных форм собственности,
форм торговли и различного рода услуг.

Путем финансово-экономического регулирования и
сценарного планирования Китай смог урегулировать рыночную ситуацию,
производство, рынок рабочей силы, рынок инноваций, рынок технологий. В связи с
этим выработался определенный механизм ценообразования, что позволило
государству активно управлять частными предприятиями.

В настоящее время эксперты предоставляют три
сценария развития Китая.

Оптимистичный сценарий: Китай стоит на краю того,
что, по мнению многих комментаторов как внутри страны, так и за ее пределами,
будет называться «китайским веком». По их оценке, необычные экономические
преобразования последних 20 лет будут продолжаться еще 20 лет, и процветание
охватит все население, которое к тому времени может достигнуть 1,4 млрд.
человек. Когда это случится, масштабы экономики Китая, определяемые объемом
внутреннего валового продукта, могут соперничать с ВВП США, размеров которого
они, достигнут к третьей декаде следующего тысячелетия.

Реалистичный сценарий: Утверждают, что
проведенные в Китае за последние 20 лет реформы не только не были доведены до
конца, но также выявили неравенство в обществе и пороки в структуре власти в
Китае, которые были скрыты от постороннего взгляда в 1970-х годах.

И эти политические, социальные и идеологические
проблемы, серьезные сами по себе в любой другой стране, выглядят во много раз
сложнее в Китае, с его огромным населением и его экономическим, этническим и
топографическим многообразием.

Пессимистичный сценарий: Если Китай не будет
развиваться достаточно быстрыми темпами — экономисты считают, что 5% в год как
минимум, — то экономика не сможет «переварить» все новые потоки рабочей силы.

Заключение

Государственный деятель, занимающий
ответственный пост, и бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение,
финансист, анализирующий фондовый рынок, хирург, накануне сложной
нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового
объекта при принятии важных решений, как правило, пытаются предугадать
возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение,
обеспечивающее успех. Поэтому можно сказать, что каждый день независимо от
нашей профессии, нам приходится предвидеть тот или иной ход событий. И
обязательно нужно создать для себя определенный сценарий, по которому мы будем
действовать, чтобы наша деятельность была направлена на успех.

Разработанный широкий спектр возможных
альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить
критические ситуации для принятия решений, а также возможные последствия
предлагаемых альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора
наиболее эффективного.

Профессионально разработанный и периодически
актуализируемый прогноз (сценарий) — неотъемлемая составляющая процесса
выработки и принятия важных управленческих решений.

Применение метода сценариев очень эффективно при
выработке управленческого решения для:

—        большой группы людей или компаний
(для нескольких сотен человек или компаний);

—       людей, имеющих разные интеллект,
вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценариев в
значительной мере объединяет оценки людей);

—       пессимистов или враждебно
настроенных к руководителю или компании людей;

—       гуманитариев, для которых
представление важнее расчетов.

Поскольку сценарий, по которому должен
составляться прогноз развития проекта или процессов, должен содержать в себе
вопросы развития не только науки и техники, но и экономики, внешней и
внутренней политики, сценарии должны разрабатываться высококвалифицированными
специалистами соответствующего профиля прогнозируемого объекта. Сценарий по
своей описательности является аккумулятором исходной информации, на основе
которой должна строиться вся работа по развитию прогнозируемого объекта.
Поэтому сценарий в готовом виде должен быть подвергнут тщательному анализу.

Подводя итог, хочу сказать, что метод сценариев
является эффективным средством прогнозирования, и служит важным элементов для
процветания и успешной деятельности организации.

Список используемой литературы

.Анопченко,
Т. Ю. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие/Анопченко, Т. Ю.; под
ред. д-ра эконом. наук, проф. Чернышева, М. А. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. —
365 с.

.Кузнецова,
Н. В. История менеджмента: формирование основных школ: учебное пособие/
Кузнецова, Н.В.; Владивосток: ДВГУ, 2002. — 400 с.

.Дашков,
Л.П. Предпринимательство и бизнес: учебное пособие / Л.П. Дашков, А.И. Данилов,
Е.Б. Тютюкина — 2-е изд. — М.: Маркетинг, 2004. — 304 с.

.Владимирова,
Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие/
Владимирова, Л.П. -М.: 2001. — 400 с.

.Цыгичко,
В.Н. Прогнозирование социально-экономических процессов: кчебное пособие/
Цыгичко, В. Н.; предисл. Д. М. Гвишиани. — М.: КомКнига, 2007. — 276 с.

.Пригожин,
А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим: учебное пособие/ Пригожин
А.И.; изд. — Дело, 2010. — 432 с.

.Мазур
И.И, Шапиро В.Д./ Эффективный менеджмент: учебное пособие/ Мазур И.И, Шапиро
В.Д.; изд. — Высшая школа, 2008. — 556 с.

.Михайлов,
Я.В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие/ Михайлов, Я.В.; М.:
Гелан, 2001. — 372 с.

.Смирнов,
Э.А. Управленческие решения: учебник для ВУЗ-ов/ Смирнов, Э.А.; М.: ИНФРА — М,
2001. — 264 с.

.Савчук,
В.П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений: учебное пособие
для ВУЗ-ов/ Савчук, В.П.; М.: БИНОМ, 2010. — 175 с.

.Трояновский,
В.М. Математическое моделирование в менеджменте: учебное пособие. 2-е изд./
Троянский В.М.; М.: РДЛ, 2000. — 230 с.