Саммит позитивных перемен сценарий

140560
Россия Московская область, Озерский район, посёлок Центральной усадьбы совхоза

«Озёры»,
детский сад № 8

Телефон: 8(496 70) 43 122

E—mail: progim8@mail.ru

Адрес в Интернете: http://ozds8.edumsko.ru

_______________________________________________________________________________

Муниципальное
бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад
 общеразвивающего вида №8 «Земляничка»

РЕГИОНАЛЬНЫЙ
СЕМИНАР

«МАЛЕНЬКИМИ
ШАГАМИ В БОЛЬШОЙ МИР ДОБРА»

Встреча в Родительском клубе «ШОКОЛАД»

Саммит позитивных перемен (МЕТОД
ФАСИЛИТАЦИИ)

Тема позитивных перемен: «Счастье в
наших устах»

Коробутова
В.Н., педагог-психолог,

Фирсенкова
Н.А., старший воспитатель

г.о.Озеры

2018 г.
 Цель Саммита
позитивных перемен:
позитивные изменения в ДОО и семье, ориентация на духовно-нравственные
ценностипосредствомзначимости произносимых слов, фраз и вербального общения.

Задачи:

—установление
партнёрских отношений с родителями воспитанников ДОО,

-прояснение
видения ценностей речевого общения с детьми и в социуме,

-знакомство
с правилами позитивного общения, вредоносным влиянием сквернословия и
определение «Золотого правилом» духовной жизни;

-повышение
качества оказания образовательных услуг.

Теза́урус

Теза́урус (от греч. θησαυρός — сокровище), в общем смысле — специальная терминология.

Фасилитация  — (от англ. facilitate — помогать,
направлять, облегчать) – одновременно процесс, группа навыков и набор
инструментов, позволяющих эффективно организовать групповое обсуждение, при
котором максимально задействован потенциал всех участников группы. Это
пространство, в котором актуализируется коллективный интеллект и обнаруживаются
прорывные решения. 

Цель фасилитации:
нахождение верного метода, который позволит группе работать созидательно и
результативно. Иными словами, это специальные действия, направленные на
организацию групповой работы.

Фасилитатор — это
человек, который организует процесс, вовлекает участников и структурирует
работу группы. 

Фасилитационный
подход:

·                    
участвуют
все члены группы;

·                    
участники
дают друг другу возможность обдумать реплики и высказаться до конца;

·                    
противоположные
точки зрения мирно сосуществуют в рамках одной дискуссии

·                    
участники
вслушиваются в реплики друг друга, поскольку знают, что их собственные слова
будут услышаны;

·                    
каждый
из членов группы высказывается по сложным вопросам;

·                    
проблема
не считается решенной, пока все, кого она касается, не осознают аргументацию
решения.

Основные методы фасилитации:

·                    
«Мировое
кафе»,

·                    
«Открытое
пространство»,

·                    
«Поиск
будущего»,

·                    
«Саммит
позитивных перемен»,

·                    
«Выход
за рамки»,

·                    
«Мозговой
штурм»,

·                    
«Дерево
решений».

Саммит позитивных перемен (Appreciative Inquiry Summit)

Авторами
являются:

Д.
Куперрайдер, С. Шриваства, Дж. Лудема, Д. Уитни и др. [Cooperrider et al.,
2008]

Цели: используется для проведения
широкого спектра позитивных изменений в организации, включающих развитие
лидерства, стратегическое планирование, изменение культуры взаимоотношений
участников образовательного процесса, прояснение видения ценностей,
совершенствование качества оказания образовательных услуг.

Участники:

 Фасилитатор
– кроме разработки дизайна мероприятия, управляет процессом саммита:
сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса.

Участники – внутренние и внешние
представители организации или сообщества.

Какие бывают этапы Саммита? 

Процесс группового обсуждения проходит
четыре последовательных этапа. 

Этап
1: Открытие Выбор цели
обсуждения.
Постановка задачи, определение проблемы, для решения которой нужно выработать
решение.

Исследование многочисленных
составляющих «позитивного ядра» (сильные стороны, полезные
качества, способности, таланты, ценности, традиции, практики и достижения).

Этап
2: Мечта.
Генерация
идей,
мнений, решений. На этом этапе должен появиться веер вариантов.

Этап
3: Модель. 
Разработка «социальной архитектуры» (система, структура, стратегия,
культура, способы партнерства), чтобы придать мечте форму.

Этап
4: Маршрут. 
Внедрение
решений в жизнь. На этом этапе составляется дорожная карта проекта, в
которой прописываются даты и ответственные за выполнение сотрудники.

Ход саммита:

При
входе в зал, участники получают трёхцветные тюльпаны, на листочках которых
написаны  пословицы о слове. Приложение 1.  (Слайд 1 звучит
музыка)

Ориентируясь
на цвет полученного цветка  и цветового оформления стола,  все участники
делятся на три группы. (Розовый стол, жёлтый стол, голубой стол)

Фасилитаторы
(далее Ф.1 и Ф.2): Гости рассаживаются за 3 стола (в
соответствии с цветом полученного цветка)

Музыка
приглушается до полного выключения

Ф.1
Добрый день, уважаемые гости, вас приветствуют педагоги МБДОУ детского сада  общеразвивающего
вида №8 «Земляничка» Валентина Николаевна

Ф.2
и Надежда Александровна 

Ф.1.
В ходе реализации регионального инновационного проекта «Маленькими шагами в
большой мир добра» мы регулярно ищем новые формы взаимодействия с родителями.

Для
этого в  нашей практике мы активно используем методы фасилитации. (Слайд 2)

Ф.2
Что же это такое?

Те
из вас, кто не впервые посещают наш детский сад, уже знаком с одной из его
форм, а именно «Мировое кафе». (Слайд 3, отщелкнуть 4 раза, появится 4
фото)

А, сегодня мы, вам
предлагаем посетить наш Родительский Клуб секции «Шоколад» и приглашаем вас на Саммит
позитивных перемен. (Слайд 4)

Как любой метод фасилитации Саммит
позитивных перемен предполагает определённую структуры, вы видите её на доске.

Ф.2 
В этот весенний день, неслучайно мы преподнесли каждому
участнику саммита цветок, который  мы надеемся не только порадовал  Вас, но и
поможет назвать тему нашего саммита Обратив внимание на пословицы на лепестках
ваших цветов, вы уже, наверное, догадались и сумеете  назвать тему позитивных
перемен.

Выслушиваются ответы гостей.

Да, верно, тема нашего саммита
 звучит так (Щелчок)  «Счастье в наших устах».

Прикрепляет на доску
тему (Ф.2)

Ф.2.
Чтобы наше общение прошло продуктивно просим Вас  соблюдать
правила фасилитации.  (Слайд 5)

Мы
все открыты, равны, важны, умны, искренни к людям и можем эффективно решать
задачи. (Слайд
6)

Как часто мы сжимаемся от боли, –
Но не от ссадин или синяков,
А от другой, – куда тяжёлой более, –
Несправедливых и обидных слов.
Вдруг в сердце, распахнувшееся миру,
Как первая весенняя трава,
Вонзают вглубь, как шпагу иль секиру,                                        «-« Н.А
Ужасные, жестокие слова.
И сердце начинает кровоточить,
И слёзы набегают на глаза, –
Ведь слово может ранить больно очень,
Когда хотят обидное сказать.

Ф.1. На многое ответа я не знаю, –
На всё есть лишь у Господа ответ.
Но лишь одно я твёрдо понимаю, –
Что лучше добрых слов лекарства нет.
И потому вас умоляю, люди:
Давайте больше думать о других!
Давайте станем бережней, не будем
На всех сливать отходы душ своих!
Прошу вас: станьте мягче, не грубите! –
Обида бьёт сильней, чем булава.
А лучше чаще, больше говорите
Хорошие, душевные слова!                                «+« В.Н.

Упражнение
«Интервью»
(Слайд
7)

Ф.2.
 Мы переходим к первой части саммита «Открытие»

Выберите в  своей группе участников,
которые готовы ответить на несложные вопросы интервью.  Для записи ответов используйте
планшеты для рисования водой.

Вопросы для интервью:

Группе за жёлтым столом:

·       
Какое самое первое слово  чаще всего вы произносите утром после
пробуждения?

 Ф.1.Группе за
сиренево-розовым столом :

·       
Каким ласковым словом вы называете своего ребёнка дома?

Ф.2. И
для вашей  группы, вопрос звучит так:

·       
Какое слово Вы говорите своему ребёнка, когда он Вас огорчает?

Участники выполняют под музыку.

Ф.2.
Спасибо, поставьте планшеты на середину стола, чтобы участники
Вашей группы могли наблюдать за тем, что происходит на планшете.       И что же
вы видите?

Слова,
написанные водой, быстро исчезают. Так и мы часто говорим слова, не придавая им
особого значения, живущие долю секунды и пропадающие в пространстве.

Ф.1.
Где они? Пойди, поищи эти звуковые волны. Слова, это не
материальное явление. Так может показаться на первый взгляд.

Так ли это на самом деле?
…..

Ф.2. Рассмотрим на примере
«Влияние слов на воду» (Слайд

На
рубеже 21 века было сделано открытие, что вода обладает особой  молекулярной
структурой, которая способна меняться под воздействием различных способов:
химическим,  электромагнитным, механическим.

(Слайд
9)
«Видео из лаборатории Масару Эмото».

Под
этим воздействием молекулы воды способны перестраиваться и запоминать любую
информацию. Феномен структурной памяти позволяет воде впитывать в себя, хранить
и обмениваться с окружающей средой информацией, данными, которые несёт мысль,
музыка, молитва или простое слово. (Слайд 10)

Если
взять во внимание, что человек  в зависимости от возраста на 70% — 90% состоит
из воды, а для поддержания нормальной жизнедеятельности взрослый человек
ежедневно употребляет 2-2,5 литров воды, можно предположить, что все мы через
водную среду воздействуем друг на друга своими мыслями, словами и чувствами.
Так ли это? Мы предлагаем Вам порассуждать на эту тему.

Упражнение
 «Позитивное
ядро»  (Слайд 11)

Ф.1  Для этого перейдём
к следующей части нашего саммита   «позитивное ядро». Что такое ядро,
понятно, конечно же, всем, т. е. самое важное, ключевое в теме. А позитив – это
нечто положительное.

 На ваших столах 
вы видите буклеты с притчами. Прочитайте одну из трёх притч, напечатанную на
бумаге, цвета стола вашей группы.

Работа выполняется под музыку

 Проанализируйте и
обсудите смысл притчи, сформулируйте его, используя  высказывания великих
мыслителей. Это и будет «позитивное ядро», нашего Саммита, которое вы
сформируете, используя опыт предыдущих поколений.

Выбранные изречения, прикрепите,  пожалуйста,
на доску. Три
«Позитивных ядра вывешиваются  на магнитную доску (См. рисунок)

Слайд

Ф.2. Мне бы прошагать все-все дороги
И достичь бескрайней высоты,
Нужные бы знать слова и слоги,
Но пока что это лишь мечты.

Итак, мы подошли к следующему этапу
саммита  под названием «Мечта». О том, что мечтать полезно, говорят  нам 
психологи. И действительно народная мудрость так же  гласит:

Как я думаю, так и живу. Что говорю, то и думаю.

 А мы подошли ко второму  этапу
«Мечта»
(визуализация).

·                    
Как
же Я будешь чувствовать себя завтра, если у МЕНЯ сегодня все
«нормально»?

·                    
Как
же Я смогу найти в себе силы менять свою жизнь, когда у МЕНЯ «все как
всегда»?

А ведь, именно сегодня. здесь и сейчас мы
формируем свое настоящее, будущее. Как говориться, что посеешь, то и пожнешь.

Ф.1. Вы когда —
нибудь, задумывались, что Вы  отвечаете, когда Вас  спросили — как жизнь?

Нормально
Как всегда

ничего нового

ничего интересного

лучше не спрашивай

Ф.2. А давайте
попробуем ответить по другому варианту

Замечательно

Восхитительно

Все лучше и лучше

Каждый мой день приносит радость

Ф.1. Это же другое
состояние?!

Ф.2. И там, где раньше
был автопилот, теперь появится энергия, надежда, радость.

Ф.1. Что происходит в
этот момент?

Ф.2. Мозг, включает
ресурсное состояние, начинает искать позитив, меняет вектор и направление
энергии, мышление начинает работать по — новому. Это потрясающая привычка.

Ф.1. Предлагаем  Вам с
помощью цветного песка, используя шаблоны, визуально представить  то  «позитивное
ядро», которое Ваша группа выбрала.

Пожалуйста, подходите к световым столам,
посовещайтесь друг с другом, какой рисунок вы хотите совместно создать, чтобы
он стал наглядным отображением «позитивного ядра».

Каждая группа представляет свою мечту.

Фасилитатор фотографирует получившееся
изображение на моментальный фотоаппарат, и представитель помещает получившееся
фото на структуру саммита в нужный раздел (Мечта).

Ф.1. . Третий
 этап
«Модель»  «Сила слова»

Мечта появилась, это замечательно, но для
того, чтобы её воплотить в жизнь, необходимо разработать модели, т. е. создать
так называемую «социальную архитектуру»: стратегию, культуру, способы.

         Так как на нашем саммите у нас
сформулировано 3 «позитивных ядра» и соответственно 3 мечты, то  и Модели у нас
должно появиться 3.

Модель, которая может помочь реализовать 1
мечту, представит педагог-психолог Валентина Николаевна, ведь кто лучше, как не
психолог, может предложить способы позитивного общения.

 Выступление педагога-психолога
«Секреты позитивного общения»:

Все
знают,  чтобы быть здоровым и красивым, важно правильно питаться. Общение — это
 тоже питание, но не для тела , а для нашей Души.

Наше
тело рождается, растет, развивается, потребляя материальную пищу, наша Душа (а также
наш интеллект, эмоции, мысли) тоже развиваются, обогащаются, получают новые
знания, питаясь именно общением.

Общение включает все формы взаимодействия
человека с окружающим его миром природы, социумом и с самим собой.

Все мы — в прошлом дети. Поскольку
родители – это самые дорогие и близкие для ребенка люди, то именно они
оказывают наибольшее влияние на него. Воспитывая своих детей, как нужно
научиться  сдерживать и обуздывать свой язык.

Наши дети – это наше будущее. Родитель,
который в словах проявляет к детям злость, неуважение, не сможет увидеть добрых
дней, поскольку все сказанное когда-то бумерангом вернется к нему же самому. А
посеянные в своих детях, слова, обязательно когда, то дадут свои всходы.

 Чтобы
сделать свою жизнь и жизнь наших детей лучше, радостней, светлее мы  можем
научиться следовать достаточно простым, но очень эффективным принципам
позитивного общения.

Рассмотрим
несколько:

1. Начните 
формировать предложения в позитивном ключе — уберите частицу «НЕ» и слово «НЕТ».

Начните
говорить о том, Что у Вас есть, или что Вы можете,  чем о том, чего у Вас нет.
Эта практика требует времени, но если делать в течение месяца, позже это войдет
в автоматизм.

Рассмотрим
пример.

Ребёнок
просит маму купить мороженное?

 Мама
отвечает «Нет, у меня нет денег» или «Нет, ты болеешь».

А
лучше сказать, «Куплю, через два дня или в воскресенье, на праздник, когда
получу зарплату,  когда ты выздоровишь»

Так,
у ребёнка создаётся впечатление, что мама его любит, понимает, что не всё так
плохо.

Итак,
правило первое.
Постарайтесь не отказывать своему ребёнку, своим близким, сослуживцам, а
предлагать альтернативу из того, что у Вас имеется.

2.
Правило второе. Любая информация нейтральна. Всё зависит от того как к ней
относится.

Рассмотрим
ситуацию:

Мама
заходит в комнату и видит, что её просьба, убрать игрушки или раскиданные вещи,
не выполнена ребёнком.

Реакция
мамы:  Она может применить гнев, угрозы, запугивание, в результате этого скорее
всего все люди в этой семье испытают состояние подавленности и раздражения на
весь вечер.

Но
существует такое ценное умение: уважать других авансом, до того, как они его заслужили.

Мама
может сказать: « Я вижу, в твоей комнате стала уже чище, светлее… Ты у меня
такой или такая чистюля, осталось только…..» и конкретно перечислить, что
именно нужно сделать ребёнку, наименований 3-4 не больше, иначе ребёнок просто
их не запомнит.

Слово,
как скальпель хирурга: «может вылечить человека,  а может оставить инвалидом».
Слова определяют наше настроение, нашу самооценку, наше отношение к другим
людям, наше поведение.

Итак, 
проявляйте уважение к окружающим вас людям. Обязательно найдите место для похвалы,
одобрения, благодарности и эмоциональной поддержки человека. Для этого вовсе не
надо выдумывать хорошее: будьте внимательны, и вы обязательно заметите повод,
чтобы выразить свое уважение и признательность.

Правило
третье «Позитивный настрой»

Старайтесь
 мыслить позитивно, а плохие мысли отгонять от себя. Наша
эмоциональная реакция есть  выражение негативных или позитивных мыслей, и 
проявляется в мимике, в телесных ощущений, на которые нам тоже следует обратить
внимание.

Имение
видения позитива в будущем, является  мотиватором для деятельности в настоящем.
Вместе с этим ориентация на позитив – это и начало своего дня с позитива, с
поцелуя любимого человека, с рукопожатия или объятий с другом, с доброй улыбки
коллеге, с положительного образа, который Вы сами придумаете для себя.

Мне хотелось бы
сказать несколько слов о такой методике, которая м.б. использована каждой
мамой. Один из самых известных детских психиатров профессор Борис Зиновьевич
ДРАПКИН, создавший уникальную психотерапевтическую методику лечения детских
недугов Мама-терапия. Его метод отработан и одобрен Минздравом.

Методика полезна
любому, в том числе и здоровому ребенку, фразы и выражения тщательно подобраны.
Мама просто говорит эти фразы и каждый вечер своему крохе, дождавшись, пока он
заснет.

Более подробно с данной методикой вы можете
познакомится в проспекте, который мы для вас подготовили. А мне лишь хотелось
бы заметить, что данная методика очень напоминает молитву матери за своё чадо. 
Действительно, если мама постарается и будет каждый вечер над своим спящим ребёнком
говорить добрые слова, это поможет? Ведь как в народе говорят: «Материнская
молитва со дна моря вынимает».

Сегодня
на нашу встречу мы пригласили в качестве эксперт настоятеля Успенского Храма
села Белые Колодизи протоиерея Димитрия Князева. Пожалуйста, Батюшка прокомментируйте.

Эксперт
о. Димитрий «Сила православной молитвы»

Ф.1. Как
победить вирус сквернословия (Слайд   )

– Что такое сквернословие: порок или болезнь?

–
Так же, как алкоголизм или курение, сквернословие сначала, когда еще можно
остановиться, не сказать, не произнести,– безусловно, порок.  Потом незаметно
сквернословие становится болезнью.

(Слайд  
)
Вседозволенность речи оборачивается болезнью интеллекта, бедой искаженного
сознания. Тотальное распространение сквернословия в последнее время принимает
угрожающие черты и формы. Сквернословие охватило почти все возрасты. (Слайд   )Печально, что
русский язык стоит на третьем
месте по количеству нецензурных слов в мире. На первом месте стоит английский
язык, а на втором голландский.

Давайте обратимся к истории и разберемся,
действительно ли, как утверждают некоторые «патриоты» русский человек не может
жить без мата.

(Слайд   )Существуют разные версии появления ненормативной лексики в русском
языке. По одной из них бранные слова появились в период язычества были частью
языческих обрядов и заклинаний. Это был язык общения с нечистой силой, при этом
использовать эти слова можно было ограниченное количество раз в году. Употребляя
мат в разговоре современные люди, сами того не подозревая, совершают
сокровенный ритуал, призывая зло изо дня в день, из года в год на свою голову и
на голову своих близких.

(Слайд   )Авторы другой версии считают, что эти слова принесли в  русский язык
ордынцы. Однако ученые отрицают этот факт, отмечая, что у кочевников не принято
скверословить.

На Руси до середины 19 века сквернословие не только не
было распространено даже в деревне, но и являлось уголовно наказуемым. Знаете
ли вы, что во времена Алексея Михайловича Тишайшего осквернивший свои уста
матерной бранью подлежал порке на площади, а тот, кто дерзнул бы выругаться
вблизи храма, мог и вовсе лишиться головы.

(Слайд   )В армии Суворова не было распространено сквернословия, т. к. считалось,
что из одних и тех же уст не может исходить и молитва, с которой солдаты
поднимались на бой, и хула на Бога и Богоматерь.

Современный человек верит только фактам и цифрам. Ну,
что ж, мы готовы рассмотреть этот вопрос и с точки зрения науки.

(Слайд   ) Во-первых, механизм влияния сквернословия на человека, по результатам
исследования учёных,  таков: нецензурные выражения пробуждают в его подсознании
доставшиеся ему вместе с генной памятью «психовирусы».

Во-вторых, сквернословие наносит вред не только
духовному, но и физическому здоровью человека. Ученые Российской академии наук
пришли к ошеломляющему выводу, что при помощи словесных мыслеобразов человек
созидает или разрушает свой наследственный аппарат. Оказывается, ДНК способна
воспринимать человеческую речь и читаемый текст по электромагнитным каналам.
Одни сообщения оздоравливают гены, другие травмируют, подобно радиации.
Например, добрые слова пробуждают резервные возможности генетического аппарата,
а проклятия, нецензурные слова вызывают мутации, ведущие к вырождению.

(Слайд   )Ещё один интересный факт. В тех странах, в национальных языках которых
отсутствуют ругательства, указывающие на детородные органы, не обнаружены дети
с синдромом Дауна и ДЦП, в то время, как в России, например, эти диагнозы
встречаются нередко.

(Слайд   )Ещё один факт, на который указывают многие специалисты, это возможность
сквернословия у людей, которые не могут говорить (например, после инсульта).
Говорить не могут, а ругаться получается замечательно. Это говорит о разной
природе, о разных каналах, передающих речь и брань.

(Слайд   )Существует такое направление в медицине и психологии – психосоматика,
которое изучает влияние психологических факторов на возникновение соматических
(телесных) заболеваний. Матершинники рано становятся импотентами, страдают
урологическими заболеваниями.

(Слайд   )К сожалению, сквернословие негативно влияет не только на здоровье тех,
кто ругается, но и тех, кто вынужден слушать ругательства. Это подтверждено
исследованиями И.И. Белявского.

И ещё одно жизненное наблюдение. Сквернословить – это
то же самое, что плевать в небо, потому что сквернословие обязательно
возвращается к вам. Те люди, которые часто и много сквернословят, подвергаются
ругани со стороны других. (Слайд  
)

3 февраля отмечается День борьбы с
ненормативной лексикой.

Давайте серьезно отнесемся к тому, что выходит из
наших уст: слова благословения или проклятия. (Слайд   )

В конце концов, это напрямую связано с нашим будущим,
с нашей жизнью и жизнью наших детей. В народе говорят, что страшный нож не за
поясом, а на конце языка. У каждого из нас есть право выбора, как поступать и
как строить свою жизнь. Известно, что от изысканности речи зависит и
изысканность поведения.

. Четвёртый
 этап
Маршрут

Ф.2.. Модели
мы с вами обсудили, теперь важно выбрать Маршрут, который поможет реализовать
выбранную стратегию, построить «социальную архитектуру».

Этот этап самостоятельного выбора каждого
из присутствующих на саммите.

         Разработанные маршруты мы
предлагаем вам в виде буклетов, которые, на наш взгляд, могут помочь нам идти
выбранным путём позитивных перемен. Если кто-то из присутствующих может
предложить свои маршруты, пожалуйста, выскажитесь.

Подведение итогов Саммита.

Упражнение «Золотое правило»

Ф.1.. На
каждом столе у вас стоит таинственный, назовём его «Ящик».

Мы предлагаем вам заглянуть в него,
извлечь оттуда определённый предмет, который поможет вам сформулировать итог
нашего саммита.

1 группа: бумеранг,

2 группа: зеркало, (Жизнь — это зеркало, и человек видит в нем отражение всех своих
мыслей и слов)

3 группа: мерный стаканчик. (Какою
мерою даете, такой воздастся Вам. Лука 6:31)
Итак
во всем, как хотите, чтобы с вами поступали люди, так поступайте и вы с ними: «Евангелие
от Матфея 7:12»

Наверное, в «Золотом правиле» есть нечто очень
действенное, потому что ту или иную формулировку можно найти в учениях любой
религии, оно рассматривается как один из основных духовных принципов.

Ф. 2– Ах, как нам добрые слова нужны!

Не раз мы в этом убеждались с вами,

Ф 1А может, не слова – дела важны?

Ф. 2 Дела делами, а слова – словами.

Они живут у каждого из нас.

На дне души до времени хранимы,

Чтоб их произнести в тот самый час,

Когда они другим необходимы!

 Слайд Видеоролик «Подбирайте слова»

 Проведение рефлексии

Приложение 1

Пословицы и поговорки про слово,
которые печатаются на лепестках тюльпанов.

1. Блюди хлеб на обед, а слово — на ответ.
2. Тот в слове стоит твердо, кому слово дорого.
3. Слово — не стрела, а к сердцу льнет.
4. Слово вовремя и кстати сильнее письма и печати.
5. Слово пуще стрелы разит.
6. Где слова редки, там они имеют вес.
7. От слова спасение, от слова и погибель.
8. Мягкое слово кости ломит.
9. Пошел на обед — паси слово на привет.
10. Живым словом победить.
11. Слова хороши, если они коротки.
12. Правдивое слово — сила.
13. Скажешь — не воротишь; напишешь — не сотрешь;
    отрубишь — не приставишь.
14. Бритва скребет, а слово режет.
15. То же слово, да не так бы молвил.
16. Сказанное слово не может вернуться.
17. Слово не обух, а от него люди гибнут.
18. От одного слова — да на век ссора.
19. Коня на вожжах удержишь, а слова с языка не
    воротишь.
20. Гнило слово от гнила сердца.
21. Слово не нож, а до ножа доводит.
22. На словах твоих хоть выспись.
23. Слово — серебро, молчание — золото.
24. Доброе слово и кошке приятно.
25. Дал слово — держи.
26. Слово — не воробей, вылетело — не поймаешь.
27. Слово за слово и пошло — поехало.
28. Не бросай слов на ветер.
29. Всякое лыко в строку, всякое слово к месту.
30. Одним словом можно убить, другим воскресить.
31. Сказать редко, да метко.
32. Где больше двух — говорят вслух.
33. Первое слово дороже второго.
34. Язык мой — враг мой!
35. Слово не стрела, а сердце насквозь разит.
36. Слово горы ворочает.
37. Меткое слово что пуля снайпера.
38. Кто не господин своему слову, тот не человек.
39. Непрошеное слово — навар без соли.
40. Не давши слова, крепись, а давши — держись.
41. Неловкие слова вредят тому, кто их говорит.
42. Удерживай слово, когда оно навредить может.
43. Лишнее слово в досаду вводит.
44. Худого слова и медом не запьешь.
45. Слово раз упустишь — не воротишь.
46. Слово жжет хуже огня.
47. Слово крепче печати.
48. Слово не воробей, вылетит — жди беды.
49. Слово не воробей, не поймаешь за хвост.
50. Слово не мимо идет.
51. Сорвалось словцо — не схватишь за кольцо.
52. Будь своему слову хозяин.
53. Ветер горы разрушает — слово народы поднимает.
54. Плохо жить без работы, худо без доброго слова.
55. Выговоренное слово уже не проглотишь.
56. Выпустил словечко, не догонишь и на крылечке.
57. Выстрелив, пулю не схватишь, а слово, сказав, не
    поймаешь.
58. Дельное слово бьет больнее палки.
59. Боль от самой большой раны пройдет, а от дурного
    слова не пройдет.
60. Горькое слово не легко молвится.
61. Недоброе слово больней огня жжет.
62. Пулей попадешь в одного, а метким словом — в
    тысячу.
63. Крепка окова, а еще крепче слово.
64. Хорошим словом мир освещается. (туркм)
65. Сокровище оценить можно, а слову цены нет. (азерб)
66. Доброе слово гору преодолело. (чеч)
67. Хорошее слово — песня. (морд)
68. Хорошее слово — половина счастья. (казах)
69. Слово не стрела, а ранит глубже. (укр)
70. Слово народа скалы свернет. (азерб)
71. Слово и на гору поднимет, и с горы спустит. (арм)
72. Слово кстати — острый меч. (тадж)
73. Слово не камень, а голову пробивает. (уйгур)
74. Слово и кость согнуть может. (марийск)
75. Слово железо пробьет. (удм)
76. Слово хоть и не нож, а режет, как нож. (марийск)
77. Слово, идущее от сердца, покоряет сердце. (тадж)
78. Слово не стрела, а сердце пронзает. (удм)
79. Слово украшает мир. (тат, азерб)
80. Слово дороже золота. (белор)
81. Слово может спасти человека, слово может и убить.
    (укр)
82. Доброе слово железные ворота открывает. (груз)
83. Ожог от слова сильней, чем ожог от огня. (кирг)
84. То, чего не достанешь саблей, достанешь добрым
    словом. (лакск)
85. Сердечное слово до сердца доходит. (башкир)
86. Одно проникновенное слово сломит скорее, чем
    десять ударов. (осет)
87. От хорошего слова миру светло. (туркм)
88. Доброе слово гору с места сдвинуло. (чеч)
89. Удар палки причиняет боль телу, а слова пронзают
    душу. (кирг)
90. Действие слова сильнее раны, нанесенной саблей.
    (азерб)
91. Рана, нанесенная словом, хуже оружейной. (лезг)
92. Умное слово и в мороз согревает. (удм)
93. Одно хорошее слово исцеляет раны тысяч сердец.
    (кирг)
94. Справедливое слово камень раздробит. (башкир)
95. Что силой не сделаешь, то сделаешь словом. (азерб)
96. Одно слово кость ломит, другое — сращивает.
    (марийск)
97. Ветер разбивает горы и камни, слово убивает
    человека. (кирг)
98. Кто повалится с ног, тот встанет, а побежденный
    словом упадет и не встанет. (кирг)
99. Правдивое слово острее сабли. (узб)
100. Пуля сразит одного, слово — десятерых. (аварск)
101. Иное слово острее ножа. (чуваш)
102. Слово как птица, выпустишь — не вернешь. (белор)
103. Доброе слово и обнаженную саблю в ножны вложит.
     (лакск)
104. Чем один богатырь лучше другого? Разумными
     словами. (киргиз)
105. Свой кинжал дважды не вынимай и слово дважды не
     повторяй. (абазинск)
106. Хорошим словам и душа радуется. (каракалпакская)
107. Доброе слово — дверь в сердце. (осет)
108. Справедливому слову нет равного. (бурят)
109. Отравленной стрелой поразишь одного, а словом —
     тысячи. (бурят)
110. Доброе слово приносит славу, слава остается
     народу. (осет)
111. Для того горло узко, чтобы скоро не выходило
     слово. (татар)
112. Доброе слово окрыляет, а плохое убивает.
     (адыгейск)
113. Хлеб ешь прожевывая, слово молви обдумывая.
     (чуваш)
114. Рана от сабли заживает, рана от слова не заживает.
     (азерб, казах, лезг, лакск, чеч, каракалпакская)
115. Выговоренное слово уже нельзя проглотить. (узб)
116. Доброе слово режет сталь. (лакск)
117. Хорошее слово разрушает гору. (ингуш)
118. Слово, сошедшее с языка, утаить не сможешь. (тадж)
119. Палка по мясу бьет, а слово до костей достает.
     (казах)
120. Сказанное слово пусть чистым будет, выпущенная
     пуля пусть больно ранит. (хакас)
121. Шепотком сказанное слово — ложь, твердо сказанное
     слово — правда. (хакасс)
122. Зарубки на дереве не изглаживаются, сказанное
     слово не забывается. (коми)
123. Несказанное слово лучше сказанного. (якут)
124. Сказанное слово — вылетевшая пуля. (уйгур)
125. Конь вырвется — догонишь, а слова сказанного не
     воротишь. (алтайск)
126. Сказанное слово — белое серебро, сбереженное — красное
     золото. (лакск)
127. Дал слово — по-другому не пой. (коми)
128. Сказанное слово — выпущенная стрела. (башкир)
129. Дал слово — держи. (карел)
130. Слово дал — себя обязал. (лит)
131. Что обещано, то должно быть исполнено. (лит)
132. Мужчина обещает, мужчина исполняет. (латыш)
133. Отказ от своих слов — смерть для мужчины. (казах)
134. Вола держи за рога, а мужчину за данное. слово
     (латыш)
135. Лучше не обещать, чем слово не сдержать. (укр)
136. Слово дал — исполни. (морд)
137. Доброму слову и слон повинуется. (узб)
138. Данное слово нарушать — лучше тысячу потерять.
     (якут)
139. Если не сдержишь слова, не сдержишь клятвы. (чеч)

Сценарий проведения саммита

Устинова Н.В., методист МКУ ИМЦ

1 слайд (название)          Добрый день, коллеги!

2 слайд (колокольчик)    Поздравляем Вас с началом нового учебного года, желаем позитивных перемен, формой проведения заседания мы выбрали саммит. Саммит позитивных перемен.

3 слайд:  (4 этапа )       Это технология, мы пройдем 4 этапа: открытие, мечта, модель, маршрут

4 слайд:  (1 этап-открытие)      1 этап – открытие

Это анализ, поиск позитива, ценностей всех нас, собравшихся в этом зале, того, что нас объединяет. Символически будем заполнять вазу разноцветным песком. Создавать индивидуальный узор.

Итак, начнем с анализа деятельности РМО в прошлом учебном году с точки зрения подготовки к введению ФГОС и нововведений

5 слайд (заместители)

Начнем с заместителей директоров по воспитательной работе.

Заместители по ВР активно изучали новую программу воспитания, актуализировали программу в соответствии с требованиями ФГОС. Заместители готовы к нововведениям- подъему флага и исполнению гимна, в сценарии 1 сентября включить этот момент.

Плюс: нормативно-правовая база готова, приведена в порядок, что послужит основой для позитивных изменений.

ПО ФГОС – это раздел Программа воспитания, план внеурочной деятельности.

Приступаем к созданию узора – того, что нас объединяет — высыпаем песок в вазу.

От команды заместителей приглашаем сделать это Тюрину Ирину Юрьевну – заместителя директора 1 поселковой школы, участницу 1 Всероссийского Форума классных руководителей.                                                

6 слайд (ОБЖ) – РМО учителей ОБЖ – сделали акцент в своей работе на патриотическом воспитании.

И это правильный выбор. Это тренд, вызов времени. Каждый учитель внес свой вклад в общее дело,

спасибо Андрею Валерьевичу за методическую работу и победы на Всероссийском уровне.

По нововведениям – это Проект Патриотическое воспитание граждан РФ, Стратегия безопасности РФ,

по ФГОС — Программа воспитания и госсимволы.

7 слайд (физ-ра) – РМО учителей физической культуры

Педагоги отличились активным участием и результативностью в областных конкурсах, из 48 участников областного конкурса  «Учитель здоровья» наших 4 — Александр Юрьевич Зудин, Арсентий Витальевич Белов, Татьяна Игоревна Пузанкова и  Ирина Владимировна Швецова, руководитель РМО, которая приняла участие в 3 областных конкурсах и  стала призером одного из них.

Приглашаем Ирину Владимировну Швецову, руководителя РМО.                                                  

Что по нововведениям – Концепция преподавания предмета физическая культура, по ФГОС – урочная и внеурочная деятельность, Программа воспитания.

8 слайд (нач.классы) — Для РМО учителей начальных классов год был насыщен конкурсами, мероприятиями, семинарами, мастер-классами. Главной темой года было формирование функциональной грамотности. Это РМО полным составом входит в рмо классных руководителей. Педагогов РМО касаются все нововведения в урочной и внеурочной, воспитательной работе. В этом году они станут участниками Всероссийского проекта «Орлята России».

При этом, учителя начальных классов защищают честь района на конкурсах Учитель года, ПНПО «Образование».

Приглашаю Галину Борисовну Торгову- руководителя рмо, участницу зонального конкурса Учитель года.

9 слайд (кл рук) –

А мы продолжаем: РМО классных руководителей – самое многочисленное рмо.

Положительное – за год более 20 коллег поделились опытом своей работы. Сколько секретов воспитания мы узнали! А сколько еще предстоит узнать!

В течение года мы изучали новые формы работы, технологии, что позволит нам легко перейти к новой предлагаемой форме – «Разговор о важном» .

Подробнее о проекте  расскажет Елена Георгиевна Шумкова, руководитель РМО, когда мы разделимся на секции.

Я скажу общее пока мы вместе, то, что должны знать по вопросам организации и проведения.

По понедельникам утро будет начинаться с общей линейки, подъема флага, исполнения гимна, на это отводится 15 минут. Затем 30 минут классный час «Разговоры о важном»,  все материалы разработаны, пособия тоже. Между внеурочной и уроками перерыв не предусмотрен.

Поэтому после перемены начнутся уроки по расписанию.

Для нас это не совсем новшество – уже давно 1 и 2 школы проводят классные часы по понедельникам.

Теперь это в масштабе страны.

Приглашаю Елену Георгиевну Шумкову.        

В этом году к нам присоединяются СОВЕТНИКИ ПО ВОСПИТАНИЮ. Мы их принимаем в нашу команду.

Марина Александровна Махнова – их муниципальный координатор. ПРИГЛАШАЕМ ЕЕ ЗАКОНЧИТЬ УЗОР.

10 слайд – (Что объединяет?)  

И делаем вывод: МЫ ВМЕСТЕ, яркие, талантливые,

11 слайд (ФГОС) — объединяют нас ФГОС

12 слайд – (нововведения) и нововведения,

мы ведем либо учебную, либо внеурочную и воспитательную деятельность, а многие-и уроки то и другое.

13 слайд (единый сайт) — Поэтому в помощь вам – сайт Единое содержание общего образования

Мы готовы к изменениям, у нас богатый опыт у каждого.

Но! У нас нет общего дела, объединяющего все РМО.

Поэтому есть мечта – общее дело, муниципальный проект.

14 слайд – (мечта ) Переходим на 2 этап- МЕЧТА

Самые смелые ожидания – у нас будет общее совместное дело, проект, который объединит деятельность всех педагогов курируемых рмо в урочной и внеурочной деятельности.

15 слайд (модель)

Чтобы мечта стала явью, необходимо разработать модель.

У нас два направления — урочная и внеурочная деятельность и воспитательная работа.

16 слайд (методичка) — Чтобы разработать модель в урочной деятельности, нам поможет методическое пособие «Воспитание на уроке — методика работы учителя.

17 слайд (три кита) Авторы предлагают такую методику – три кита результативного воспитания:

1. работать над отношениями
2. увлекать интересным уроком
3. организовать эффективную коммуникацию.

18 слайд (1 кит- работа над отношениями)

Немного по каждому этапу методики.

1. работать над отношениями.

Учитель — статусное лицо для ребенка. Здесь каждый ищет свой путь. Важно помнить, о  том, что дети ждут от нас улыбку, поддержку и нуждаются в общении. Предлагаю вам посмотреть фильм и взять на вооружение этот прием.                  

Первый фильм — Индия.

Можно и такой вариант предложить — Турция.

Особо трогательно- Россия.

19 слайд – (словарь)

Второй путь – увлекать интересным содержанием

Здесь предлагаю вам вспомнить формы проведения мероприятий (звездочки – формы складывать в вазу).

Предложите мероприятия на букву «С»

Варианты для того, чтобы разнообразить содержание: принести картину, с ее помощью объяснять периметр и площадь. Или построить детей прямоугольником, это периметр, дети заполняют середину – это площадь.

Предлагаю решить кейс:

Что за урок и какую тему предлагает изучать учитель:

Поднимите руку, кто хотя бы 1 раз падал. Шишки были? Друзья смеялись, а теперь внимание — вспомните, куда вы падали – вперед или назад.

Прекрасно, прекрасно, разумеется не то, что вы упали, а так отчетливо все помните. Так давайте же на этих примерах разберем, что такое …

Назовите урок и тему

20 слайд –

3 путь – ОРГАНИЗУЕМ ЭФФЕКТИВНУЮ КОММУНИКАЦИЮ

21 слайд

Как сделать замечание ребенку с добротой)

22 слайд

Вместо

-Ты что, глухой?

-Услышь меня, пожалуйста (а не купи аппарат, взрослому и то неприятно)

23 слайд

Вместо

-Да кто с тобой дружить будет?

-С кем бы ты хотел подружиться?

24 слайд (1 модель) –

Поэтому, рассмотрев предложенные варианты,

мы предлагаем вам по 1 модели –

участие в проекте «Листая памяти страницы».

Вспомним вместе ушедших от нас талантливых руководителей и педагогов – Бессольнову Светлану Леонидовну и Торгову Римму Ивановну.

А я хочу вспомнить своего любимого учителя и директора- Горшкову Надежду Константиновну.

Помню ее уроки, помню ее наставления и добрые слова, храню у сердца подписанные ей книги.

Люблю и помню.

У каждого есть любимый учитель. Предлагаем написать ФИО на листе и прикрепить после заседания на «Говорящую доску».

Портреты и рассказы о своих любимых педагогах направляйте на адрес МКУ ИМЦ или мне.

2023 год-год педагога и наставника, этому посвящен и данный проект.

25 слайд –

2 модель – связана с внеурочной деятельностью и воспитательной работой – Подсказкой служит проект «Разговоры о важном».

В течение лета проводились трансляции «Классного марафона» с последующим обсуждением.

В поддержку проекта запущен Федеральный информационно-методический ресурс, содержащий ссылки на трансляции, методические материалы.

26 слайд (внеурочка)

Разговоры о важном – это внеурочная деятельность.

27 слайд (квиз)- Сейчас мы проведем квиз- викторину и узнаем, кто внимательно смотрел трансляции.

Кто отвечает за проведение внеурочного занятия

«Разговор о важном»?

1.        Заместитель директора по ВР
2.        Классный руководитель

3.       Советник директора по воспитанию

4.       Директор ОО

5.       Любой учитель-предметник

28 слайд

Что не включают в себя комплекты материалов, разработанных для проведения «Разговора о важном»?

1. Сценарий занятия

2.    Методические рекомендации

3.    Интерактивные материалы и видеоматериалы

4.    Презентационные материалы

5.    Контрольно-измерительные  материалы

29 слайд –

Соотнесите даты сентября 2022 года
и темы «Разговоров о важном»

А. 5 сентября

Б. 12 сентября

В. 19 сентября

Г. 26 сентября

1.«День пожилых людей»

2.«Наша страна – Россия»

3. «День знаний/ Россия – страна возможностей»

4. «165 лет со дня рождения К.Э. Циолковского»

а3, б2, в4,г1

30 слайд

Как рекомендуется использовать
10 часов внеурочной деятельности, предусмотренных ФГОС?

1. На формирование функциональной грамотности

2. На дополнительное изучение учебных предметов

3. На развитие личности и самореализацию обучающихся

4.  На профориентационную работу

5.  На цикл внеурочных занятий «Разговор о важном»

31 слайд – 

Когда и в каком объеме планируется проводить внеурочные занятия «Разговор о важном»?

1. Каждый понедельник на первом уроке в объеме 34 часа

32 слайд –

Выберите основной ресурс, которым может воспользоваться классный руководитель для подготовки к внеурочным занятиям
«Разговор о важном»?

33 слайд – (Вторая модель)

Вот и готова 2 модель – реализация общего проекта во внеурочной деятельности.

Берем темы разговоров о важном, предлагаем новую интерактивную форму (Словарь форм), либо встречу с известным человеком, либо взаимодействие с социальными патнерами, то есть того, чего нет у других, проводим, делаем фото и видео ярких моментов, направляем материал нам. Мы их оформляем и подводим итоги.

Предварительное название проекта –

«Сделано в Сосновском».

Принимаются ваши варианты.

Таким образом, у нас есть 2 модели двух проектов, связанных с урочной и внеурочной деятельностью.

Переходим к 4 этапу – «Маршрут».

В целях сокращения отчетности предлагаю разделить ответственность между школами.

По 1 проекту – сентябрь и октябрь.

По 2 проекту —

1 неделя сентября – МБОУ Сосновская СШ №1

2 неделя сентября – МБОУ Сосновская СШ №2

3 неделя сентября – МБОУ Елизаровская СШ

4 неделя сентября — МБОУ Виткуловская СШ

1 неделя октября – МБОУ Селитьбенская СШ

2 неделя сентября – МБОУ Крутецкая и Давыдковская ОШ

3 неделя сентября – МБОУ Яковская ОШ СШ

4 неделя сентября — МБОУ Рожковская ОШ

33 слайд — Этапы

Этапы – 1. Подготовительный (август-4 сентября)

2. Практический (сентябрь-май)

3. Подведение итогов (май)

34 слайд «Говорящая стена»

+ (идеи)                                     и – проектов (риски)

35 слайд Можно закончить призывом – вперед к цели

36 слайд – А можно и так: «Хорошо, если бы каждый из нас оставлял после себя школу, колодец или что-то вроде, чтобы жизнь не проходила и не уходила в вечность бесследно».  А.П. Чехов

Мировое кафе (World Cafe)

Авторами метода являются Х. Браун и Д. Исаакс [Brown, Isaacs, 2005].

Цели. Метод идеально подходит, когда необходимо собрать информацию, органи­зовать обмен мнениями большого количества людей по важным для организации или сообщества вопросам и проблемам; изучить возможности для дальнейших действий и принятия решений.

Участники процесса.

Спонсор кафе (человек или группа, заинтересованные в про­ведении), «хозяин кафе» (фасилитатор или группа, помогающие управлять процессом), команда дизайна (помогает организовать и провести мероприятие), участники.

Обзор процесса. Метод требует минимальной подготовки — определение темы и вопросов для обсуждения, но этот этап является важнейшим и определяет успех всего мероприятия. Приглашением участников, организацией пространства для проведения кафе занимается группа дизайна.

Мероприятие:

Начало.

Разделение участников на группы, формулирование обсуждаемых вопросов, объяснение правил работы кафе, назначение «хозяина стола».

Основная часть. Несколько (минимум 3-4) раундов бесед с переходом за разные столики. Распределение участников показано на рис. 1. «Хозяева» остаются за своим столиком. Остальные участники переходят за другие столики. Задача «хозяев стола» — знакомить новых участников обсуждения с результатами предыдущей работы группы и фиксировать новые идеи.

Завершение. Возвращение участников за свой столик, обобщение идей «хозяевами стола»; создание галереи идей, консолидация основных идей, кластеризация основных идей.

Примеры проектов.

Использование обсуждения в стиле «Мирового кафе» для вопросов повышения безопасности производства помогло существенно снизить количество производственных травм в компании HP. В фармацевтической компании команда дизайна из 60 человек совместно с Д. Исааксом подготовила и провела «Стратегическое кафе» для обсуждения будущего развития компании. После этого успешного мероприятия в компании стали регулярно проводиться кафе для обсуждения различных бизнес-вопросов долгосрочного планирования, составления бюджета, взаимодействия с бизнес-партнерами и клиентами. И. Бастиен (Yvon Bastein), президент и генеральный директор канадского подразделения Sanofi-Sintelabo, так оценил резуль­таты регулярного применения данного метода фасилитации в компании: «За последние несколько лет мы очень быстро росли и развивались, наши показатели удвоились. Мы превзошли ожидания корпорации. Я не могу сказать, что это прямой результат наших разговоров в кафе или результат других вещей, которые мы также делали и которые также пришли благодаря обсуждениям в кафе. Но я хочу подчеркнуть, что «Мировое кафе» было уникальным опытом, так как я обнаружил, что это единственный процесс, который после­довательно связывает интеллект и эмоции в контексте бизнеса. А это является ключевым стратегическим преимуществом»[Brown, Isaacs, 2005, p.32].

Рис. 1. Распределение участников за столиками в процессе проведения «Мирового кафе»

Поиск будущего (Future Search)

Авторами метода являются М. Вейсборд и С. Дженофф, американские психологи и консультанты [Weisbord, 1992a].

Цели. Метод используется, когда различным заинтересованным группам (компаниям, сообществам) необходимо найти общую основу для будущего сотрудниче­ства, выработать общую картину будущего. В табл. 5 представлено описание модели фасилитации «Поиск будущего».

Участники процесса. Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведении). Организационный комитет — включает ключевых участников, которые совместно с фасилитатором выбирают тему, разрабатывают программу, подбирают участников; выбирает место проведения и обеспечивает логистику мероприятия. Фасилитатор — кроме подготовки мероприятия, управляет ходом конференции: сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса. Участники — как правило, представители различных групп, заинтересованных в выработке единого видения будущего и в поиске общих оснований для совместных действий.

Обзор процесса. Метод требует тщательной подготовки — определения темы, под­готовки раздаточных материалов с заданиями и рабочими листами для смешанных и целевых групп. Приглашением выбранных участников, организацией пространства для проведения конференции и подготовкой материалов занимается организационный комитет под руководством фасилитатора.

Конференция:

1.     Взгляд на прошлое — разогрев участников, обсуждение тенденций, которые влияли на группы в прошлом.

2.     Взгляд на настоящее — создание общегрупповой «карты сознания» тенденций, которые влияют на группу или исследуемую проблему в настоящем.

3.      Взгляд на будущее — создание идеальных сценариев будущего.

4.      Обнаружение общих основ — формирование сценариев общего будущего.

5.      Планирование действий — составление конкретных планов.

Примеры проектов.

Конференция «Поиск будущего» была проведена для одной из средних школ города Сакраменто в Калифорнии. В ней приняли участие 50 человек. Участниками стали учителя, учащиеся, администрация, представители районных управ­ленческих структур, бизнеса, высшего образования, члены школьного совета, обслу­живающий персонал школы и родители. Наиважнейшим результатом конференции стал позитивный сдвиг в отношениях между учителями, администрацией, родителями, учащимися и представителями бизнеса. Они перестали чувствовать себя изолирован­ными и отчужденными участниками сообщества. Учащиеся увидели учителей с другой стороны. Родители осознали те проблемы, с которыми сталкивается школа, и действия, которые необходимо предпринять, чтобы их преодолеть, и то, чем школа может действи­тельно гордиться. Представители бизнеса увидели возможности для налаживания пар­тнерских отношений и оказания помощи школе. Было выработано общее, разделяемое всеми участниками видение будущего школы, разработан краткосрочный план действий [Bailey, Dupre, 1992]. В марте 2003 г. компания «ИКЕА» провела трехдневную конфе­ренцию для 52 участников, включая представителей всех внутренних подразделений, клиентов и поставщиков. Целью мероприятия были децентрализация и разработка новой структуры процессов выработки дизайна, производства и дистрибуции. Формат конфе­ренции был адаптирован под потребности заказчика. В качестве задачи для работы на конференции был выбран один из продуктов «ИКЕА» — диван Ektorp. Были разработаны 6 возможных сценариев функционирования новой системы дизайна, производства и дис­трибуции. В качестве общих основ (т.е. то, с чем все участники должны были согласиться) был выбран «минимум критических условий» для обновленной системы дизайна, произ­водства и дистрибуции Ektorp. Эти условия включили вовлечение с самого начала в разра­ботку дизайна продукта клиентов и поставщиков, обеспечение прямого взаимодействия поставщиков и магазинов, изменение роли центрального офиса, оценку рынков перед запуском нового продукта, изменение информационных систем, которое давало воз­можность для большей координации и контроля каждому участнику. Были разработаны планы внедрения изменений  [Weisbord, Janoff, 2005b]. «Генеральный директор немед­ленно дал свое одобрение. Группа сформировала команды внедрения на местах. Через два года руководитель бизнес-направления сообщил, что в результате «ИКЕА» трансформи­ровала свою глобальную продуктовую стратегию»  [Weisbord, Janoff, 2007c, p. 4]  Успешные проекты проведения конференции «Поиск будущего» есть и в России. В качестве примера приведем опыт сибирских коллег Е.А. Марчук и М.В. Тясто. Как указывает Е.А. Марчук [Марчук, 2000], первая конференция «Бизнес-образование в 2010 г.» состоялась в Нижнем Новгороде на «Ярмарке образования». Три дня успешной работы закончились разработкой конкретных программ. На конференцию «Арсенал искусства и техники в 2010 г.» были приглашены московские художники и архитекторы, деятели искусства, которые вместе с координаторами, музейными работниками и заинте­ресованной молодежью Нижнего Новгорода разрабатывали проект использования здания Арсенала Нижегородского кремля.

«В 2001 г. мы работали с Медсанчастью-168, где при полном отсутствии энтузиазма в начале конференции, на третий день участники разработали 6 проектов, которые как они сами удивились, решают многие проблемы в продвижении своих услуг и повышают эффективность их работы. Затем была Конференция в г. Рубцовске Алтайского края — «Рубцовск в 2005 г.: Поиск Будущего и стратегий развития», где собрались представители Городского Совета, администрации, муниципальных унитарных предприятий, бизнеса, СМИ, НКО, представители сферы образования, здравоохранения, студенты-выпускники управленческих факультетов университетов. Как сказал Председатель Городского Совета в заключительном слове, что, когда он пришел в первый день и увидел, кто здесь собрался, он подумал, что же мы тут сможем решить? А теперь — расставаться не хочется. Одного студента так прямо: «В мэры! В мэры!» — скандировали все. Было очень интересно работать с людьми, смотреть, как они вместе обсуждают тенденции, создают совместный образ будущего, строят общие планы, которые им хочется вместе реализовывать, несмотря на то, что впервые встретились день назад, и, скорее всего, никогда бы и не встретились в обычной жизни» [Марчук, 2002, с. 3].

Конференция «Поиск» (Search Conference)

Авторами  метода являются Ф. Эмери, Э. Трист, а также М. Эмери — австралийские и американский (Эрик Трист) психологи и консультанты [Emery, Purser, 1996]. В основе метода лежит теория открытых систем (см. рис. 2): чтобы сохранять жизнеспособность, организация должна постоянно отслеживать важные для среды изменения, которые могут влиять на ее жизнеспособность, и активно адаптироваться в результате получаемой информации таким образом, чтобы тоже повлиять на среду.

Цели.  Метод используется для проведения эффективных сессий стратегического пла­нирования в компании или сообществе. В табл. 6 представлено описание модели фасили- тации «Конференция «Поиск».

Участники процесса.  Спонсор (человек или группа, заинтересованные в про­ведении) — определяет цель конференции. Группа подготовки и планирования (2-3 человека со стороны заказчика) — ключевые участники, которые совместно с менедже­ром «Конференции «Поиск» (далее — менеджер КП) определяют процесс выбора участ­ников, организуют обучающие сессии, обеспечивают логистику мероприятия. Менеджер КП (фасилитатор) — кроме разработки дизайна мероприятия, управляет процессом кон­ференции: сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса. Участники — вну­тренние и внешние представители системы.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. На первой планирующей сессии спонсор и другие ответственные и заинтересованные лица определяют тему и опре­деляют границы системы. Это необходимый шаг для того, чтобы затем определить вну­тренних и внешних по отношению к системе участников. Сначала определяются геогра­фические границы, затем — функциональные. Например, если конференция посвящена  вопросу разработки планов и обеспечению ресурсами для экономического возрождения территории, то исходя из этой цели сначала определяются географические (территори­альные) границы системы. Функциональной границей в данном случае будет экономиче­ская сфера деятельности: в качестве внутренних участников системы сюда войдут только представители из организаций, играющих значительную роль в экономическом возрож­дении. На конференцию могут также приглашаться внешние по отношению к системе участники, которые могут влиять на процесс планирования или внести значительный вклад в будущие изменения внутри системы. Например, возвращаясь к вышеприведен­ному примеру, в качестве внешних по отношению к системе участников, но играющих значительную роль в предстоящих изменениях, будут выступать ключевые политические фигуры, представители городской и федеральной администрации. Затем выбираются непосредственные участники конференции. В зависимости от того, проводится конферен­ция для сообщества или для организации, используется несколько систем отбора участни­ков. Если конференция проводится для компании, используется прямой способ подбора. Если конференция проводится для сообщества, авторы рекомендуют специальные процедуры: систему рекомендаций сообщества, лотерею, прямое участие. Все участники должны быть тщательно проинформированы о целях и задачах конференции и четко понимать, почему они были выбраны, что им предстоит делать в рамках мероприятия.

Конференция:

Фаза 1. Анализ среды.   Исследование важнейших изменений среды. Выявление наиболее желаемого и возможного будущего среды.

Фаза 2. Анализ системы.  Анализ исторических событий и сил, формирующих орга­низацию или сообщество, того как организации/сообществу необходимо измениться, чтобы соответствовать будущим изменениям среды. Выработка стратегических целей.

Рис. 2. Организация как открытая система [приводится по: Марчук, 2000]

Фаза 3. Интеграция системы и среды — планирование.  Разработка планов по дости­жению намеченных стратегических целей.

Внедрение.  Менеджер КП не участвует в процессе внедрения разработанных планов и не курирует эти процессы. К концу конференции участники сообщества или организации должны преобразоваться в самоуправляемую(ые) группу(ы) с высоким уровнем доверия, готовую(ые) к воплощению в жизнь разработанных планов. Менеджер КП отвечает за обучение спонсоров тому, как необходимо организовать участников сообщества/компании для успешного внедрения планов.

Примеры проектов.  За период с 1970 по 1982 г. Ф. и М. Эмери провели в Австралии около 400 «Конференций «Поиск». Масштаб обсуждаемых вопросов был очень широк — от государственных, национальных, отраслевых до отдельных сообществ и организаций. Спектр их тематики иллюстрируют названия некоторых конференций: «Будущее индустриальных отношений в Австралии», «Телекоммуникации-2000», «Политики департа­мента окружающей среды», «Будущее г. Гунгалина», «Рабочие места в Австралии»  [Emery, 1992]. В 1977 г. в Норвегии прошла «Конференция «Поиск» под названием «Будущее нефти и газа северного моря». В конце 70-х годов «Конференции «Поиск» также прошли в Индии, во Франции. В 1995 г. Эмери помогли организовать конференцию «Университет 21-го столетия» в Турции. В США первая «Конференция «Поиск» была проведена в 1982 г. в Wharton School Университета Пенсильвании [Emery, Purser, 1996].

Технология открытого пространства  (Open Space Technology)

Автором  метода является Х. Оуэн [Оуэн, 2008]. В основе метода 4 простых принципа и 1 закон. Принципы:

1.      Кто бы ни пришел — это те люди, которые нужны.

2.      Что бы ни случилось — это единственное, что может произойти.

3.       Когда бы это ни началось — это правильное время.

4.       Когда это закончится — тогда и закончится.

Закон: если вы обнаружите, что оказались в ситуациях, где вы не можете чему-либо научиться или сделать какой-либо вклад, вы ответственны за то, чтобы перейти в другое место, например, в другую группу. Описание модели фасилитации «Открытое простран­ство» представлено в табл. 7.

Цели.  Метод используется в том случае, если: в организации имеется реальная бизнес-проблема, действительно волнующая людей; проблема сложная и никто не знает, как к ней подойти; группа, которая нужна для разрешения проблемы, очень разнородна по составу; обсуждаемая проблема связана с конфликтами; вопрос надо решить срочно.

Участники процесса.  Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведении) — определяет тему мероприятия. Фасилитатор — помогает спонсору сформулировать тему, запустить работу самоорганизующихся подгрупп, следит за тем, чтобы у участников была возможность зафиксировать отчет о работе своей подгруппы (лучше всего с помощью компьютеров) и чтобы отчет был вовремя доступен всем участникам группы, проводит завершение процесса. Участники — все лица, заинтересованные в обсуждении. Участие в мероприятии является исключительно добровольным.

Обзор процесса.  Метод не требует длительной подготовки. Одним из основных моментов в подготовке является определение темы. Формулировка должна звучать при­влекательно и интересно, так как название темы является центральным механизмом, запускающим проведение дискуссии и вдохновляющим участников.

Мероприятие:

1.  Начало работы  — приветствие и представление участников; объявление темы; кон­центрация внимания на самостоятельном создании повестки работы; описание процесса; формирование доски объявлений; открытие «деревенского рынка».

2.   Основная часть:

•   работа самоорганизовавшихся групп;

•   подготовка отчетов;

•   знакомство с отчетами и расстановка приоритетов;

•   конвергенция;

•   встречи по планированию действий.

3.    Завершение  — техника «говорящая палочка».

Примеры проектов.   Новая управленческая команда, которая была создана в резуль­тате слияния нескольких корпораций, с большим успехом использовала «Технологию открытого пространства» для формирования новой организационной структуры, взаи­моотношений по отчетности и процедур управления производством. Метод «Технология  открытого пространства» был использован в процессе подготовки Олимпийской деревни к Олимпиаде 1996 г. в Атланте. «Перед собравшимся коллективом компании AT&T, которая занималась планированием Олимпийской деревни, стояла неосуществимая на первый взгляд задача: в кратчайшие сроки изменить разрабатывавшийся в течение 10 месяцев план главного павильона таким образом, чтобы он вмещал в 15 раз больше посетителей, нежели планировалось вначале. За два дня работы в «открытом пространстве», где спон­танные мысли рождают решения, где консультант по безопасности получает возможность свободно обсуждать применение лазерных установок в целях обеспечения безопасности со специалистом по освещению концертов, где все глубоко заинтересованы в продуктив­ности дискуссий, был создан костяк необходимого участникам плана» [Опыт…, 2006]. На конференции «Местные органы власти и НКО: от взаимодействия к партнерству», которая проходила в г. Новосибирске в 2001 г., секция «Гражданские инициативы» проводилась по «Технологии открытого пространства» [Марчук, 2002].

Динамическая фасилитация  (Dynamic Facilitation)

Автором  метода является Дж. Раф  [Rough, 2002]. Он разработал «Динамическую фасилитацию», когда работал консультантом на лесопильном заводе, для того чтобы помочь рабочим коллективам в решении вопросов, кажущихся неразрешимыми. Дж. Раф разработал этот процесс, чтобы помочь группам раскрыть свой творческий потенциал и найти практические решения через коллективные «Ага!»-озарения. Описание модели «Динамическая фасилитация» представлено в табл. 8.

Цели.  «Динамическая фасилитация» используется для решения проблем и «особенно полезна, когда группа сталкивается со сложной ситуацией, не существует простых ответов, есть большое расхождение во взглядах, напряженность и/или конфликт» [Зубизаррета, 2010, с. 29]. Это способ креативного исследования проблемы и достижения «творческого консенсуса без компромисса» [Зубизаррета, 2010, с. 25]. Она применима как в бизнес- контексте, так и для диалога по социальным проблемам в различных сообществах.

Участники процесса.  Заказчик (человек или группа, заинтересованные в прове­дении) определяет роль и цель обсуждения в более широкой картине происходящего, желаемый результат, участвует в процессе обсуждения. Фасилитатор ведет процесс. Участники — члены организации или сообщества.

Обзор процесса.  Метод требует подготовки. Перед началом фасилитатору необхо­димо провести выборочные интервью (если нет возможности встретиться со всеми участ­никами), установить с заказчиком временные рамки для проведения обсуждений и коли­чество встреч.

«Динамическая фасилитация»:

•          Введение в процесс.  Процесс может начинаться сразу же с вопроса фасилитатора: «О чем бы вы хотели поговорить сегодня?» либо с краткого введения в процесс.

•          Начальная стадия  — процесс выслушивания, вытягивания и приветствия «первичных решений». Вытягивание опасений и альтернативных решений. Работа с отстаиванием участниками своих позиций. Вытягивание расхождения группы.

•          Переходная и промежуточная стадии.  Фасилитатор помогает оставаться в твор­ческом процессе расхождения-схождения-расхождения идей.

•           Завершающая стадия.  Создание листов с результатами и закладками. Закладки помогают суммировать прогресс и оценить объем проделанной работы.

После прохождения 3-4 циклов «Динамической фасилитации» (от 12 до 16 встреч) группа становится способной фасилитировать свою работу самостоятельно.

Примеры проектов.  Группа дорожных рабочих каждую неделю встречалась и обсуждала  c фасилитатором проблему получения дорожной сигнализации для управле­ния движением в зоне строительства. Чиновники округа считали, что наличие дорожной сигнализации в течение всего дня слишком дорогое удовольствие, поэтому с целью экономии денег сигнализация должна быть на дороге только часть дня. Рабочие посмо­трели на проблему креативно и установили, что на самом деле наличие дорожной сиг­нализации в течение всего дня было дешевле и уменьшало количество судебных разбирательств из-за случаев дорожных происшествий. Рабочие встретились с чиновниками в процессе публичных слушаний. Так как они тщательно изучили все точки зрения, всем стало ясно, что рабочие реально понимают проблему и делают ответственный выбор. Чиновники оказались в затруднительном положении, так как они сделали оценки без точного понимания ситуации. Они изменили свое решение. Был создан прецедент — совещания дорожных рабочих смогли изменить стиль управления чиновников округа  [Rough, 1998,  p. 38].

Cаммит позитивных перемен (Appreciative Inquiry Summit)

«Саммит позитивных перемен»  [Ludema, Whitney, 2003] является модифика­цией метода «Позитивные перемены» (Appreciative Inquiry). Авторами метода являются Д. Куперрайдер, С. Шриваства, Дж. Лудема, Д. Уитни и др.  [Cooperrider et al., 2008]. История создания метода началась в 1980 г., когда американский психолог Д. Куперрайдер, будучи аспирантом С. Шриваствы, исследовал проблему лидерства в одной из клиник города Кливленда. Он попросил испытуемых написать истории своих наибольших достижений и неудач как лидеров. Когда он проанализировал данные, то обнаружил, что испытуемые описали только истории своего успеха. Участники организации были наиболее эффек­тивны как лидеры, когда проявлялся высокий уровень сотрудничества, инновационности и эгалитарности при принятии решений (в стиле консенсуса). Затем Куперрайдер разра­ботал теорию будущих возможностей. Важные позитивные истории были использованы как источник для пробуждения потенциала организации. Это был первый «позитивный анализ» организации. Результаты этого первого исследования вызвали такое сильное и позитивное оживление, что руководство потребовало, чтобы метод был использован для всех уровней восьмитысячной организации для фасилитации изменений  [Cooperrider et al., 2008]. Данный метод является, наверное, самым широко применяемым и хорошо исследованным. С момента первого издания книги Куперрайдера в 2003 г. по теме метода  Appreciative Inquiry было опубликовано около 125 книг и статей и проведено более 40 исследований, включая диссертационные. Описание модели фасилитации «Саммит пози­тивных перемен» представлено в табл. 9.

Цели.  Метод используется для проведения широкого спектра позитивных изменений в организации, включающих развитие лидерства, стратегическое планирование, изменение корпоративной культуры, совершенствование бизнес-процессов, прояснение видения и ценностей, совершенствование обслуживания клиентов, качества, взаимоотно­шений управленцев и сотрудников, интеграции при слияниях и поглощениях.

Участники процесса.  Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведе­нии), группа планирования (ключевые участники, представляющие различные уровни и направления в организации или сообществе). Она совместно с фасилитатором формулирует задания для саммита и выбирает участников, а также обеспечивает логистику меро­приятия. Фасилитатор — кроме разработки дизайна мероприятия, управляет процессом саммита: сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса. Участники — вну­тренние и внешние представители организации или сообщества.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. Сначала формируется команда спонсоров, которая определяет основной фокус и формулирует тему саммита. Фокус должен быть ясным, захватывающим и позитивно сформулированным. Например, компания «Британские авиалинии», одно время попавшая в список лидеров по потерям багажа, сформулировала тему для саммита как «Великолепное прибытие для каждого пассажира» (вместо «Уменьшение потерь багажа»). Затем формируется команда планирования, для которой проводится рабочий семинар, в процессе которого осуществляется

Этапы «Саммита позитивных перемен» [приводится по: Cooperrider et al., 2008]

подготовка к саммиту. На рабочем семинаре составляются вопросы для интервью. Интервью является первым заданием, которое выполняют участники в процессе саммита, поэтому составление правильных вопросов  — ключевой шаг в процессе подго­товки саммита. Далее разрабатываются все остальные задания, которые будут выполнять участники в процессе встречи. Задания связаны с прохождением участниками  4 основных этапов саммита, которые представлены на рис.  3. Рабочий семинар для команды плани­рования проводит фасилитатор.

Саммит:

•           Открытие.  Исследование и увязывание многочисленных составляющих «пози­тивного ядра» организации (сильные стороны, полезные качества, способности, таланты, ценности, традиции, практики и достижения, которые обеспечивают их успех).

•          Мечта.  Представление будущего организации в самых смелых формулировках.

•          Модель.  Разработка «социальной архитектуры» (система, структура, стратегия, культура, способы партнерства), чтобы придать мечте форму.

•          Маршрут.  Планирование действий. Взятие обязательств, формирование команд для инноваций, разработка и запуск изменений.

После саммита организуется работа проектных команд, отслеживается прогресс, результаты работы освещаются по всей компании, подводятся итоги.

Примеры проектов.  После того как генеральный директор одного из подразделений консалтинговой компании  Jefferson Wells использовал «Саммит позитивных перемен», подразделение добилось выдающихся результатов. В подразделении компании работало около 300 чел. До момента использования метода годовой оборот подразделения составлял 40 млн. долларов. Всего  Jefferson Wells имеет 50 офисов по всему миру. С момента применения метода в 2004 г. команда подразделения передвинулась с 12-го места по прибыли и 8-го места по обороту на 1-е место в компании по обоим показателям (в 2007 г.). За тот же самый период времени текучесть персонала в компании сократилась с 32% в 2004 г. до 7% в 2007 г. Подразделение заняло 1-ое место не только среди офисов компании по финан­совым показателям, но также по низкой текучести персонала, его высокой вовлеченно­сти и самой высокой удовлетворенности клиентов  [Saint, 2010]. В 2004 г. компания  Nokia провела в Хельсинки саммит для 200 своих сотрудников. Мероприятие было посвящено обновлению ценностей компании. В результате организационные цели, по словам  HR -директора отделений  Nokia в Великобритании и Ирландии Дж. Росторн, стали более глобально ориентированными [Nokia’s, 2004]. Метод успешно используют многие десятки компаний и сообществ по всему миру. Применение новых информационных технологий открывает для этого новые возможности. Например, компания  World Vision использовала метод для 5000 своих сотрудников и партнеров для разработки стратегических целей, компания BBC смогла вовлечь 22 000 своих сотрудников по всему миру для разработки и создания культуры, необходимой для инноваций  [Cooperrider et al., 2008].

Стратегические изменения в реальном времени  (Real Time Strategic Change)

Автором  метода является Р. Джэкобс [Jacobs, 1997]. Под стратегическими пони­маются изменения организационных целей, систем, структур, рабочих процессов, ценностей, миссии или культуры, а также то влияние, которое изменения будут оказывать на всю организацию. Многочисленные инициативы по совершенствованию провалива­ются именно потому, что только часть организации достигает успеха в результате про­веденных изменений. Реальное время означает работу с реальными вопросами, реальных людей, на которых эти вопросы влияют, и получение реальных результатов. Оно означает одновременность в планировании и внедрении индивидуальных, групповых и организа­ционных изменений. Во время мероприятия в большой группе участники исследуют и устанавливают новые пути ведения бизнеса и продолжают это делать также после меро­приятия в ответ на любые изменения окружающей среды. Сотрудники, рабочие команды, функциональные группы и организация в целом начинают использовать новые способы ведения дел, общаться между собой, принимать решения и взаимодействовать продуктив­ными и удовлетворяющими способами. Описание модели фасилитации «Стратегические изменения в реальном времени» представлено в табл. 10.

Цели.  Метод используется для проведения широкого спектра изменений в организа­ции, когда необходимо вовлечь людей в реализацию новой стратегии развития компании; успешно провести реструктуризацию; провести изменения в организационной структуре, рабочих процессах, ценностях, миссии или культуре организации.

Участники процесса.  Спонсоры (генеральный директор, собственники, заинтере­сованные в проведении изменений в организации). Команда лидеров (топ-менеджеры организации) — разрабатывают стратегию, поддерживающую необходимые изменения. Команда дизайна (ключевые участники организации, формальные и/или неформальные лидеры) — совместно с командой лидеров и консультантом-фасилитатором разрабатывает структуру и задания мероприятия, следит за проведением мероприятия и, если необхо­димо, изменяет задания по ходу мероприятия. Команда логистики — полностью отвечает за успешную организацию и проведение мероприятия. Консультант(ы)-фасилитатор(ы) — кроме помощи в разработке дизайна, курировании команды логистики, управляет(ют) процессом на самом мероприятии: сообщает задания, если необходимо, фасилитирует   работу подгрупп, следит за временем, динамикой процесса, участвует в изменении заданий и повестки, если необходимо. Организует встречи команд лидеров и дизайна. Проводит коучинг лидеров и внешних выступающих. Внешние выступающие — приглашенные на  мероприятие эксперты, партнеры, клиенты и т.д. Участники — внутренние и внешние представители организации всех уровней и функциональных направлений.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. Консультант-фасилитатор проводит встречу с командой лидеров для объяснения процесса и ролей, особенностей взаимодействия друг с другом для обеспечения успеха, разработки критериев измерения изменений, распределения необходимых ресурсов (деньги, люди, время). Обсуждаются также вопросы позиционирования процесса изменений (соглашение относительно внешних и внутренних ключевых участников процесса и способов их привлечения, направление работы команды дизайна). Следующий шаг — разработка командой лидеров стратегии, поддерживающей желаемые изменения. Далее консультант-фасилитатор помогает команде лидеров и команде дизайна разработать структуру и задания мероприя­тия. Также осуществляется планирование следующих после мероприятия шагов, которые необходимо будет осуществить (события для тех, кто не присутствует на мероприятии, графики встреч команд и пр.). Назначается дата проведения мероприятия, и команда логистики начинает подготовку к его проведению.

Мероприятие:

•          День 1.  Обобщение стратегически важной информации. Предварительное фор­мулирование стратегии. Выявление того, что необходимо изменить в настоящем функционировании организации.

•          День 2.  Создание возможностей для изменений. Корректировка способов функци­онирования внутри организации. Обсуждение и внесение изменений в стратегию.

•          День 3.  Взятие обязательств и выработка плана действий. Формулирование итогового варианта стратегии. Разработка плана действий для достижения желаемого будущего за 3-6 мес.

Реализация разработанных планов.   После проведения мероприятия предусмо­трены обязательные последующие действия. Они включают разработку общего плана внедрения, который отражает работу созданных команд, выделение групп, ответствен­ных за межфункциональные практики и процессы и т.д., освещение в корпоративных изданиях итогов совещания ключевых посредников и собраний рабочих групп и др. Также предусмотрены специальные усилия, призванные обеспечить поддержку изменениям:

•          мероприятия по распространению изменений по всей организации — способы включения в изменения всех сотрудников организации;

•          проведение необходимых тренингов;

•          проведение мероприятия, подводящего итоги проделанной работы.

Примеры проектов.  В компании  Corning-Asahi Video, занимающейся выпуском сте­клянных панелей для телевизоров, в течение многих лет была низкая прибыль, у клиентов были вопросы по качеству продукции, сотрудники были недовольны отношениями с менед­жерами. Собственники компании дали новому генеральному директору срок 2 года, чтобы изменить сложившееся положение. Он так описал ситуацию: «Я не был точно уверен, что именно менять, но я знал, что должен помочь наладить отношения наших клиентов и сотрудников, если мы собирались снова сделать собственников счастливыми»  [Jacobs, 1997, p. 175]. Сотрудникам компании нужно было дать почувствовать, что они играют важную роль в сохранении и росте бизнеса. Было проведено 3 трехдневных мероприятия для 1200 сотрудников, туда были приглашены также клиенты компании. Были выработаны новые миссия, видение и стратегия развития. Через год генеральный директор оценил произо­шедшие изменения следующим образом: «Из семи наших основных клиентов, которые нас ненавидели, пятеро полюбили наше качество, а двое считают, что мы сделали значи­тельный прогресс» [Jacobs, 1997, p. 176]. Перед вице-президентом по организационному развитию компании  Marriott hotels стояла задача побудить 100 тыс. сотрудников компании  начать думать и действовать по-другому. Необходимо было улучшить качество обслужи­вания клиентов, причем сделать это быстро. Эта задача была достигнута посредством про­ведения нескольких мероприятий по разработке видения для компании, сначала для 150, потом для 450 старших менеджеров. Последующие мероприятия проводились для всех руководителей, включая франчайзинговые компании. Мероприятия также включали элементы обучения инструментам всеобщего качества  [Jacobs, 1997].

Выход за рамки (Work Out)

Метод «Выход за рамки» родился в конце 80-х годов прошлого столетия в корпора­ции GE («Дженерал электрик»). Идея метода принадлежит Дж. Уэлчу, возглавлявшему GE, и Дж. Богману, являвшемуся в то время директором центра развития менеджеров GE в Кротонвиле. Проблема, с которой столкнулся Дж. Уэлч, заключалась в следующем. После успешной реструктуризации бизнеса и сокращения персонала менеджеры компаний, которые лидировали в своей отрасли, жаловались на то, что управленческая культура в корпорации GE остается бюрократическо-аналитической, медленно реагирующей на изменения, полагающейся в большей степени на контроль, вместо того чтобы вовлекать и воодушевлять персонал. Сотрудники всех уровней сетовали на отсутствие к ним доверия и старые способы ведения бизнеса в компаниях. И тогда Уэлч и Богман решили в корне изменить культуру  GE и найти способ выполнить работу за рамками бюрократической системы (to get work out of the system). Так родилась идея, а затем и название процесса —  «Work-Out». К разработке была привлечена группа профессоров бизнес-школ, консуль­тантов и сотрудников Кротонвиля. Метод является плодом коллективных усилий многих консультантов, включая Д. Улрика, С. Кера и Р. Ашкеназа, впоследствии описавших его в своей книге  [Ulrich et al., 2002]. Прежде всего, с помощью «Выхода за рамки»  GE довольно быстро ликвидировала бюрократические механизмы в своих компаниях. Далее метод стал успешно применяться для совершенствования бизнес-процессов, а затем для совершен­ствования взаимодействия с клиентами и поставщиками.

Суть метода «Выход за рамки» проста: межфункциональные и/или межуровневые группы руководителей и сотрудников обращаются к важным для бизнеса темам, раз­рабатывают рекомендации и представляют их главному руководителю на «городском собрании». После открытого диалога главный руководитель на месте принимает поло­жительное или отрицательное решение по предложенным рекомендациям, вдохновляет людей на внедрение одобренных решений и затем регулярно оценивает прогресс, чтобы убедиться, что результаты достигнуты. В  GE прошли сотни тысяч «городских собраний», идеи хлынули потоком, что дало корпорации доступ к неограниченному ресурсу — воображению и энергии талантливых людей. Описание модели фасилитации «Выход за рамки» представлено в табл. 11.

Цели.  Метод используется для:

•          преодоления бюрократизации компании (избавление от ненужных видов работ);

•          совершенствования бизнес-процессов: усиления способности достигать необхо­димых результатов, например, за счет сокращения времени процесса разработки продукта, принятия заказов, совершенствования коммуникации между сотрудниками;

•          разработки инновационных способов взаимодействия с клиентами, поставщиками

«Выход за рамки» помогает создавать культуру быстроменяющейся, инновационной организации, без границ, в которой руководители способны быстро принимать решения в активном диалоге с сотрудниками, вместо того чтобы прятаться в собственных кабинетах, принимая решение посредством приказов (либо, наоборот, избегая жестких решений).

Участники процесса.  Спонсор (генеральный директор, собственники, заинтересо­ванные в проведении изменений в организации). Команда разработчиков — совместно с консультантом-фасилитатором разрабатывает дизайн мероприятия и подбирает участ­ников. Консультант(ы)-фасилитатор(ы) — помогает четко осознать спонсору, какие роли задействованы в процессе, кого необходимо включить в команды участников, разрабаты­вает дизайн мероприятия, помогает организовать логистику процесса. Участники — межфункциональные команды сотрудников и менеджеров, близких к области планируемых изменений или решаемой проблемы.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. Консультант-фасилитатор помогает заказчику и команде разработчиков правильно выбрать области для изменений, сформулировать общую цель для «Выхода за рамки», определить подцели и вопросы для рабочих групп, проследить за выбором участников для межфункциональных команд и обе­спечением наличия всех данных, необходимых для работы межфункциональных команд на мероприятии, а также помогает организовать логистику процесса.

Мероприятие:

•          Введение  — цели, повестка, план работы.

•          Мозговой штурм  — обсуждение отдельных аспектов проблемы.

•          Галерея идей  — отбор лучших идей.

•          Разработка плана действий  — разработка плана действий для выбранных идей.

•           «Городское собрание»  — утверждение выбранных для внедрения идей.

Внедрение.  Данный этап является обязательным. На этой стадии организуется и отсле­живается прогресс в работе проектных команд, результаты освещаются по всей компании, подводятся итоги. Роль фасилитатора заключается в том, чтобы помочь заказчику таким образом выстроить процесс, чтобы решения, принятые на мероприятии, трансформиро­вались в результаты. Для этого авторы решений, которые были выбраны к внедрению, должны подтвердить свою ответственность и приступить к процессу реализации; помочь организовать поддержку и коучинг людям, чтобы они успешно могли преодолеть вызовы и препятствия, с которыми они столкнутся в процессе изменений; проследить, чтобы для внедрения изменений были сформированы команды, четко поставлены цели, определены ключевые игроки и выработаны четкие планы действий; помочь высшему руководству организовать надзор и поддержку усилий по внедрению изменений.

Примеры проектов.  Как уже упоминалось выше, метод «Выход за рамки» помог  GE успешно преодолеть бюрократические механизмы в работе корпорации, усовершенство­вать бизнес-процессы и найти новые пути взаимодействия с клиентами и поставщиками. С конца 1988 г. — времени рождения метода — и до конца 90-х годов, пока корпорация не перешла к использованию в своей работе метода «Шесть сигм», сотни тысяч сотрудников приняли участие в проектах  «Work-Out», в результате возросшей продуктивности было заработано несколько миллионов долларов  [Ulrich et al., 2002, p. 21]. «Выход за рамки» успешно использовался такими известными компаниями, как  Sears, Unilever, Philips, Rolls  Royce [Ulrich et al., 2002,  p. 286]. В конце 90-х годов метод успешно использовался при слиянии компаний  Zurich Insurance Company и Eagle Star. Сессии были сфокусированы вокруг вопросов сокращения избыточных выплат по искам, общего сокращения затрат, а также упрощения и ускорения некоторых ключевых процессов по обслуживанию клиентов. Например, благодаря приложенным усилиям в течение года удалось сэкономить 10 млн долларов за счет снижения выплат по автомобильным искам  Перед Сэнди Лейтчем, возглавившим новую Zurich U.K., стояла также непростая задача интегрировать две культуры абсолютно разных компаний и сплотить сотрудников для достижения результатов. Сотрудники Zurich Insurance Company обладали высокой финан­совой дисциплиной, но привыкли работать в забюрократизированной системе. Культура компании Eagle Star была более расслабляющей, с невысокой управленческой дисци­плиной и подотчетностью, но сотрудники гордились высокой узнаваемостью бренда в Англии. Метод «Выход за рамки» помог группам научиться, как работать вместе и стать единой командой. Например, после слияния для сотрудников  IT-служб обеих компаний была проведена 3-дневная сессия, сфокусированная на поиске возможностей для сокра­щения затрат. В результате к концу следующего года новая объединенная  IT-служба обе­спечила экономию бюджета более чем на 3 млн долларов за счет более качественного  обслуживания клиентов. Но, наверное, наиболее важным результатом было чувство участ­ников после сессии: «Мы начали работать как сотрудники двух компаний, но уже через несколько дней поняли, что мы все вместе работаем на одну и ту же компанию»  [Ulrich et al., 2002, p. 216]. За 3 года проведения в Zurich U.K. сотен больших и малых мероприя­тий «Выход за рамки», в которых приняли участие половина всех сотрудников компании (около 3000 чел.), компания сэкономила около 100 млн. долларов. Кроме того, были получены дополнительные миллионные доходы от нововведений в области обслужива­ния клиентов, разработки новых продуктов и совершенствования процессов.

Базовая фасилитация (Basic facilitation)

Термин  «базовая фасилитация» ввел американский организационный психолог и консультант Р. Шварц  [Schwarz ,  2005a]. Кроме базовой фасилитации в рамках подхода, который Шварц обозначает как подход «профессионального фасилитатора»  (Skilled Facilitator approach), выделяется также развивающая фасилитация. Фасилитацию, по мнению автора, можно считать профессиональной, если это не просто компиляция отдельных техник и методов, но четкое понимание теоретических принципов и моделей, лежащих в их основе. В основе базовой и развивающей фасилитации лежат принципы системного подхода [Davidson ,  2005b; Schwarz ,  2005d, 2005e], модель групповой эффек­тивности  [Schwarz ,  2005b], ментальные модели — одностороннего контроля/взаимного обучения  [Schwarz ,  2005c], базовые правила для эффективных групп  [Schwarz, 2005f], которые используются для диагностики группового поведения. Кроме диагностики группы и группового поведения, фасилитатору необходимо понимать, каким образом осуществляются интервенции. Другими словами, что, когда и кому следует говорить, осуществляя фасилитацию группового процесса. Шварц предлагает 6-шаговый процесс, названный «цикл диагноз-интервенция» [Carlson, 2005a]. Основное различие базовой и развивающей фасилитаций заключается в следующем. С помощью базовой фасилитации, фасилитатор, используя свои знания о построении процесса, помогает группе разрешить какую-то отдельную проблему. В случае развивающей фасилитации процесс выстраи­вается таким образом, что группа не только разрешает проблему, но и получает знания и навыки, помогающие ей успешно находить решение других проблем уже без участия фасилитатора. Описание модели «Базовая фасилитация» представлено в табл. 12.

Цели.  Базовая фасилитация помогает участникам усовершенствовать структурные элементы группы (миссия, видение, групповые роли, нормы и т.д.), тем самым способствуя групповому развитию, и/или наладить более эффективную коммуникацию, разрешить проблему, возникший конфликт [Carlson, 2005b].

Участники процесса.  Заказчик (человек или группа, заинтересованные в проведе­нии) — определяет тему и цель мероприятия. Фасилитатор — разрабатывает дизайн и ведет процесс. Участники — члены организации или сообщества.

Обзор процесса.  Метод требует подготовки. Фасилитатор проводит диагностику и планирует вмешательство в групповую структуру и/или процессы, разрабатывает дизайн мероприятия, подбирая нужную теоретическую схему для интервенций, либо нужные техники, определяя их последовательность. Если фасилитация направлена на работу с элементами групповой структуры, планируются шаги, которые необходимо предпринять заказчику после мероприятия.

 Мероприятие:  

Закрепление достигнутых изменений.  Если фасилитация была направлена на работу с элементами групповой структуры, фасилитатор помогает заказчику сплани­ровать, а затем отслеживает выполнение необходимых действий, например, изменение должностных инструкций, разработку необходимых политик и процедур и т.д.

Примеры проектов.  Торгово-производственная компания обратилась с запросом на тренинг по командообразованию — сотрудники разных департаментов должны объ­единиться и более эффективно выполнять свои обязанности. Нами была проведена «Базовая фасилитация», направленная на работу с элементами групповой структуры. Использовались техники визуализации «Прояснение ролей в команде». В результате проведенного мероприятия сотрудники различных департаментов и уровней компании прояснили и скорректировали ожидания по поводу выполнения своих ролей в группе. Эти скорректированные ожидания были закреплены в должностных инструкциях. Цель была достигнута — сотрудники стали относиться к выполнению своих обязанностей более ответственно.

Фрагмент статьи: Мартынова А.В.Фасилитация как технология организационного развития и изменений   / ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2. С. 53–91.

URL: www.orgpsyjournal.hse.ru

Метки: HR, исследования, креатив