Сценарий это система мотивации

С. В. Иванова. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?
 

   ✒ ЗАДАНИЕ
   Проанализируйте приведенные ниже высказывания с точки зрения мотивации кандидатов (ниже даны правильные ответы), сравнивающих два своих последних места работы.

    – На предпоследнем месте работы мне приходилось выполнять очень много рутинной работы, я должна была отказаться от разработки новых видов тренингов и довольствоваться проведением типовых программ. А вот последнее место давало очень много шансов проявить себя, создать что-то свое и опробовать это на практике. Сейчас я вынуждена заниматься поиском новой работы только потому, что компания закрывается.
   – Сейчас мне приходится в большей степени выполнять административно-управленческие функции, чем работать непосредственно с клиентами и строить схемы дистрибуции, как это было на предыдущем месте. Хотя и здесь у меня есть возможность проявить себя, внести что-то новое и добиться хороших, видимых результатов.

    Таким образом, лингвистический анализ речи, а именно анализ коннотативного (оценочного) значения слов, позволяет нам понять отношение кандидата к различным сферам деятельности, увидеть его приоритеты и мотиваторы.

    ▲ ОТВЕТЫ НА ЗАДАНИЕ
   – На предпоследнем месте работы мне приходилось (—) выполнять очень много рутинной (—) работы, я должна была (—) отказаться от разработки новых видов тренингов и довольствоваться (—) проведением типовых программ. А вот последнее место давало очень много шансов (+) проявить себя (+), создать что-то свое (+) и опробовать это на практике. Сейчас я вынуждена заниматься поиском новой работы только потому (+), что компания закрывается.

    Очевидна демотивация кандидата в ситуации, когда работа кажется рутинной и не дает возможности самому создавать новые тренинговые программы, а проведение типовых тренингов его не привлекает. Есть все основания считать, что важными мотиваторами являются возможность проявить себя, создать что-то новое. Уход из компании воспринимается как вынужденное, негативное явление.

    – Сейчас мне приходится (—) в большей степени выполнять административно-управленческие функции, чем работать непосредственно с клиентами и строить схемы дистрибуции, как это было на предыдущем месте. Хотя и здесь у меня есть возможность (+) проявить себя, внести что-то новое и добиться хороших, видимых (+) результатов.

    Административно-управленческая работа явно привлекает данного кандидата значительно меньше, нежели работа с клиентами и разработка схем дистрибуции. Важным мотиватором можно считать возможность проявить себя и добиваться четко измеримых, заметных результатов.

    ✒ ЗАДАНИЕ ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ
   1. Оцените максимальное количество рассмотренных в разделе параметров для каждого из сотрудников Виртуального отдела (см. главу «Виртуальный отдел»).

   2. Определите оптимальный подход к мотивации каждого из сотрудников Виртуального отдела исходя из их карт мотиваторов и особенностей, которые вы уже определили.

Глава 2 Типовые сценарии и мотивация

   У многих людей есть повторяющиеся, излюбленные сценарии поведения. Это объясняется тем, что все мы, живя и взаимодействуя в социуме, ограничены определенными условностями и факторами этикета. Так, ребенок может подойти к маме и сказать: «Пожалей меня, меня обидели» или: «Похвали меня, я ведь хорошо прочитал стихотворение». Для взрослого человека такое поведение нелепо, однако его подсознание (на которое приходится 5/6 перерабатываемой информации по отношению к 1/6, приходящейся на сознание) нуждается в самовыражении и подает сигналы с помощью специфических «сценариев». При условии, что они повторяются довольно часто, мы можем понять, в каких мотивационных психологических факторах и сигналах нуждается кандидат.
   Рассмотрим несколько типичных примеров сценариев, обсудим, как их можно интерпретировать и каким образом вести себя с человеком, если мы хотим расположить его к себе и мотивировать на взаимодействие (при проведении психоанализа или психокоррекции стоит другая задача – модифицировать поведение и восприятие, однако этого аспекта мы практически не будем касаться).

    «Ни на что не хватает времени / Такая нагрузка / Все на мне»
   Такой сценарий является одним из самых распространенных, причем в одних случаях человек действительно не умеет управлять своим временем, вследствие чего перегружен, а в других его загрузка вполне нормальна, и он прекрасно справляется с порученным объемом работы. Но на самом деле это не имеет особого значения.
   Основной сигнал, посылаемый в такой ситуации, состоит в следующем: «Я действительно значим, я действительно полезен, без меня нельзя обойтись». Его поведение свидетельствует о том, что такому человеку не хватает признания собственной значимости. Наиболее предпочтительная реакция – подтверждение этой значимости, периодическая похвала и поддержание разговора о том, как вы (возможно, не только вы, но и другие люди) цените то, что он делает. Следует подтвердить, что от мнения и действий этого человека действительно многое зависит. Очень часто такой сценарий становится повторяющимся в ситуациях, когда сотрудник не получает возможности карьерного роста, на который претендует, или когда работа сама по себе не дает необходимого человеку признания. Тогда это может и должно быть компенсировано руководителем. Сам по себе такой сценарий не опасен, его нельзя считать особенно негативным, но он помогает корректировать подход к мотивации сотрудника.

    Неправильная и непродуктивная реакция:
   – советы по управлению временем, тем более упреки в неправильном планировании дня (это можно и нужно делать, но не в момент проявления сценария);
   – отказ от обсуждения темы как таковой со ссылкой на собственную занятость;
   – использование элемента «соревнования» («Да что там у тебя, вот я…»).

    «Все пропало / Никто меня не понимает»
   Данный сценарий говорит о повышенной потребности человека в сочувствии, эмпатии, сопереживании.
   Правильная реакция заключается в том, чтобы подтвердить: вы разделяете эмоции человека и в целом согласны, что в жизни мы действительно часто сталкиваемся с непониманием. Мысль о том, как это трудно пережить, можно подтвердить примерами из собственной жизни (но избегая сравнений). Следует постепенно уводить человека от этой темы, переводя разговор на продуктивные пути выхода из сложной ситуации или на другой предмет. Зацикливание на обозначенной проблеме может привести к неадекватной реакции собеседника и его депрессивному состоянию. Главное, о чем стоит задуматься руководителю, – это является ли такое настроение сотрудника временным или постоянным. Если оно временное, то мы можем просто увеличить «дозу» адресованных ему эмпатии, сопереживания. Если же это его постоянное состояние, то оно, как правило, свидетельствует о наличии у него достаточно серьезных комплексов и жизненных проблем. В такой ситуации важно определить, как они сказываются на работе и готов ли руководитель постоянно оказывать данному сотруднику поддержку.

    Неправильная реакция:
   – утверждать, что все проблемы собеседника – ерунда, не стоят внимания или очень легко разрешимы;
   – обвинять собеседника;
   – использовать элемент соревнования.

    «Все они (мужчины, начальники, обеспеченные люди, женщины и т. д.) – ругательное слово (проходимцы, идиоты, дуры и т. д. в зависимости от ситуации) / Не хочу никакого дела иметь с…»
   Этот сценарий демонстрирует защитную реакцию человека, который, чувствуя себя не очень уверенно в определенной сфере, старается нанести опережающий удар. Например, неуверенная в себе женщина (это может быть как постоянным, так и временным ее состоянием) очень часто затрагивает тему мужского эгоизма. Механизм защитной реакции очень прост: она нанесла опережающий удар, и теперь ей есть чем объяснить отсутствие отношений или неудачные отношения с мужчинами – она ведь сама их отвергает. Точно так же человек, который испытывает некоторые комплексы по поводу своего социального статуса или дохода, начинает часто обращаться к идее о том, что все начальники – мягко говоря, не очень хорошие люди, а обеспеченные граждане – воры и взяточники. При этом он как бы заранее оправдывает свою социальную неуспешность тем, что он-то хороший, не такой, как остальные. Подобных примеров можно привести очень много.
   Правильная реакция (мы опять-таки говорим о мотивации и расположении к себе, а не о коррекции поведения или восприятия) состоит в частичном согласии (да, действительно, ИНОГДА такое случается) и сопереживании человеку, столкнувшемуся с неприятной для себя ситуацией. Важно понимать, что он ЗАЩИЩАЕТСЯ, поэтому его эпатаж или агрессию не надо воспринимать всерьез: это всего лишь попытка не очень уверенного в себе (в определенной сфере) человека избежать эмоциональных травм. Безусловно, такая самооценка человека и данный тип поведения требуют коррекции, но это отдельная тема. Следует лишь учесть, что подобный повторяющийся сценарий указывает на зоны низкой уверенности в себе и/или некомпетентности. Поэтому, если речь идет о рабочих отношениях («Все клиенты – идиоты», «С поставщиками ни о чем нельзя договориться: сами не знают, чего хотят» и т. д.), руководителю стоит проверить профессионализм и поведение сотрудника именно в этих сферах, а дальше задуматься о мерах по корректировке моделей его поведения или о его обучении.

    Неправильная реакция:
   – «Да ты сам/сама…»;
   – вступление в дискуссию (у человека в данный момент не тот настрой);
   – слишком активное поощрение данных высказываний и длительное обсуждение этой темы.

    «У меня все равно не получится / Заранее извините…»
   Данный сценарий имеет смысл учитывать только в том случае, если он является повторяющимся; если же человек поступает так только в конкретный, отдельно взятый момент, то никаких выводов делать не стоит. В ситуации повторения такой сценарий очень похож на предыдущий, разве что лишен агрессии и характерен для случаев заниженной самооценки (возможно, в какой-то одной сфере). Человек заранее обезопасил себя на тот случай, если не справится с порученной работой.
   Оптимальный вариант: дать понять собеседнику, что он действительно умеет прогнозировать ситуацию и вы приняли его предостережение, однако предложить ему попробовать, заверив, что ничего страшного не произойдет и в том случае, если у него ничего не получится. Впоследствии следует выяснить, что же именно его смущало, и постараться постепенно внушить ему позитивный настрой. В дальнейшем необходимо повышать квалификацию сотрудника в этой сфере, а также его самооценку и уверенность в себе.

    Неправильная реакция:
   – отмахнуться от предупреждения, заявив, что все получится;
   – обвинить человека в неспособности хоть что-нибудь сделать;
   – предложить отказаться от попытки что-либо предпринять.

    «Да разве могут (умеют)…»
   Как правило, данный сценарий возникает, когда речь идет о тех навыках, которыми сотрудник особенно гордится, но при этом не очень уверенно чувствует себя в других сферах. В любом случае, его частое возникновение свидетельствует об имеющихся комплексах: принижая других, человек как бы возвышает себя.
   Если вы хотите завоевать расположение сотрудника, порой бывает достаточно с энтузиазмом поддержать эту тему и подтвердить его достоинства. Однако в будущем необходимо корректировать поведение такого человека, т. к. оно может перейти в агрессию и привести к необъективности его самооценки.

    Неправильная реакция:
   – «На себя посмотри»;
   – попытка убедить в наличии у «них» каких-то из упомянутых навыков или возможностей.
   Следует учесть, что взаимодействие с людьми, у которых данный сценарий проявляется часто и в различных областях, может быть очень непростым и низкопродуктивным.

    «То ли дело мы тогда… / В наши годы…»
   Данный сценарий также говорит об определенной неуверенности в себе, при этом подчеркивается не конкретный навык, как в предыдущем случае, а «стаж». Если довести такой сценарий до крайности, то мы придем к классической «дедовщине», где уже присутствуют элементы некоторой мстительности и морального садизма, однако его основной причиной можно считать недостаток признания и уверенности в себе в настоящий момент.
   Именно поэтому наилучшей реакцией будет подтверждение достоинств данного сотрудника, его прошлых и нынешних заслуг. Но в дальнейшем не следует позволять ему стагнировать и жить прошлым. Необходимо побудить его к развитию, например показав, как много он еще не знает, но может узнать и каких результатов способен достичь в в настоящем и будущем.

    Неправильная реакция:
   – объективное сравнение «стариков» и «молодых»;
   – снижение значимости заслуг собеседника в прошлом или настоящем;
   – анализ различий между поколениями.
   Если данный сценарий проявляется слишком часто, будьте готовы к прямой агрессии со стороны такого человека по отношению к новичкам или молодежи.

    «Я и так все знаю (зачем мне еще чему-то учиться, да и кто меня может чему-то научить?) / Ну что тут может быть нового!»
   Защитная реакция, подтверждение собственной значимости, компетентности, профессионализма. Очень часто этот сценарий характерен именно для людей, не вполне уверенных в себе (уверенный в своих способностях и адекватный человек помнит о том, что получение дополнительных знаний всегда полезно).
   В такой ситуации следует подтвердить компетентность и прошлые заслуги сотрудника и свести вопрос обучения, повышения квалификации, по сути дела, к обмену опытом, оценке навыков других людей или каких-либо теорий. Такого человека следует чем-то удивить, поразить. Если же подобный сценарий становится доминантным, то почти всегда можно говорить об отсутствии перспектив дальнейшего развития такого работника. Этот момент стоит учитывать при управлении организацией, культивируя в ней идею о том, что перспективность человека и его карьерный рост определяются стремлением развиваться и обучаться.

    Неправильная реакция:
   – попытка доказать некомпетентность данного сотрудника (можно удивить его или продемонстрировать ему что-то, чего он не знает, не подчеркивая его неосведомленность);
   – убеждать в том, что обучение полезно.

    «Быстрее, быстрее…»
   Этот сценарий чаще всего проявляется не только в процессе коммуникации, но и в действиях сотрудника, который стремится все больше и больше ускорить темп жизни. Очень часто такое поведение сочетается с расторможенностью и некоторой суетливостью.
   Наиболее правильная реакция – поддерживать общение в привычном для этого человека темпе. Однако в будущем стоит задуматься, от каких проблем он хочет таким образом устраниться и что произойдет при снижении интенсивности его деятельности. Обычно такой тип поведения является маскировкой каких-либо комплексов, страхов, неуверенности в завтрашнем дне.

    «Только о деле…»
   Имеется в виду ситуация, когда человек всячески избегает обсуждения тем, хотя бы в некоторой степени носящих личный характер. Причем это часто выливается в то, что он не только сам уклоняется от подобных разговоров, но и старается пресечь разговоры других. Крайний вариант этого сценария означает очень высокую степень неуверенности в себе, проявляющуюся в личной сфере, а также, как правило, свидетельствует о том, что такой человек – интроверт.
   Наиболее правильным будет (если, конечно, мы говорим не о психокоррекции) не касаться личных тем и свести общение с таким сотрудником к сугубо деловым вопросам. В целом такой сценарий не несет в себе особых угроз для бизнеса и деловых отношений.
   Мы рассмотрели несколько достаточно типичных сценариев, которые проявляются как при взаимодействии с человеком в бизнес-среде, так и при личном общении. Важно понимать, что в большинстве случаев причины нашего поведения лежат в подсознании. Они дают нам возможность заглянуть за ширму этикета и понять скрытые потребности и слабости человека. Их нужно учитывать, чтобы правильно строить с ним отношения, эффективно его мотивировать и влиять на него.
   Важно оценивать фактор повторяемости, навязчивости сценария. Чем он типичнее и чем чаще проявляется, тем более значим данный фактор для человека.
   Главная идея заключается в следующем: если человек на подсознательном уровне просит вас о необходимом ему позитивном моральном стимуле, такой стимул ему обязательно нужно дать. Это поможет вам более успешно влиять на сотрудника и мотивировать его. В дальнейшем, в зависимости от отношения к человеку и собственных возможностей, можно начать постепенно корректировать его мировосприятие и поведение.

    ✒ ЗАДАНИЕ ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ
   1. Попробуйте спрогнозировать типовые сценарии, которые могут проявиться у каждого из сотрудников Виртуального отдела. Обоснуйте свое мнение.
   2. Предложите пути нейтрализации тех сценариев, которые вы выявили.

Глава 3 Возможности коррекции мотивационного потенциала

   Мы рассмотрели несколько способов, с помощью которых можно определить карту мотиваторов кандидата или уже работающего сотрудника. Следующий важный предмет нашего обсуждения – вопрос о том, каким образом в процессе руководства, на различных этапах управления использовать полученную информацию. Можно ли корректировать, менять карту мотиваторов сотрудника, в состоянии ли руководитель взять на себя роль создателя обновленной карты, которая поможет сотруднику более эффективно выполнять обязанности, с одной стороны, и получать большее удовлетворение от работы в компании, с другой?
   На самом деле однозначного ответа на этот вопрос я бы не дала. Считается, что в формировании личности человека играют роль три фактора: наследственность, среда и воспитание. Понятно, что на наследственность (а в случае, когда речь идет о взрослом человеке, это не только то, с чем он родился, но и что приобрел в предшествующий приходу в компанию период жизни) мы никакого влияния оказать не можем. В управлении персоналом аналогом воспитания является осознанное воздействие менеджера (руководителя) на сотрудника, с тем чтобы определенным образом изменить его поведение, или ценности, или какие-то личностные или профессиональные качества. И тут все в наших руках. А вот что такое среда? Среда – это то, что воздействует на человека стихийно, вне контроля со стороны тех, кто осуществляет процесс целенаправленного воспитания. Одна из задач хорошего менеджера – максимально сблизить влияние на человека среды и воспитания.

Как это можно сделать?

   Конечно, стопроцентного результата мы не получим, но стоит попытаться добиться максимума возможного. Рассмотрим несколько типичных ситуаций, когда руководство изначально допускает ошибки, которые ведут к противоречиям между целенаправленным управленческим воздействием и влиянием среды, а затем рассмотрим, как их можно исправить.

    1. Руководитель компании принял участие в нескольких семинарах, узнал о том, насколько важна корпоративная культура для мотивации людей и формирования командного духа. После этого он пригласил консультанта, и вдвоем они определили миссию компании, корпоративные ценности и правила. На следующий день, когда все было готово, он сообщил сотрудникам (в лучшем случае – на общем собрании, в худшем – в приказе), что «теперь мы будем жить по-новому». Каковы возможные варианты реакции работников?

    Правило первое: чтобы целенаправленное воздействие и влияние так называемой среды были однонаправленны и эффективны, очень важно, чтобы реальные и декларируемые ценности, реальная культура организации (а она есть всегда и в любой компании) и культура декларируемая совпадали.

    2. Крупная западная корпорация без каких-либо изменений переносит на российскую почву корпоративную культуру, ценности и модели поведения, принятые в компании. Все традиции, принципы общения и взаимодействия адаптированы, при этом прослеживается четкая приоритезация: все западное – лучшее, все местное – второго сорта. Каковы варианты развития событий в такой ситуации?

    Отсюда вытекает второе правило: корпоративные ценности, модели поведения, система мотивации и приоритеты должны быть адаптированы к конкретной среде и специфике. Это касается не только крупных корпораций, но и любых компаний с развитой филиальной сетью. Культуру нельзя слепо переносить, ее следует аккуратно и бережно адаптировать и внедрять. Недопустимо также делить людей на «первосортных» и «второсортных».

    3. Компания переходит на новую стадию жизненного цикла: предположим, из «звезды» превращается в «дойную корову» (Бостонская портфельная матрица). При этом не происходит никакой коррекции целенаправленного воздействия менеджмента на сотрудников, но, естественно, неформальная реальная среда и ее влияние меняются. В этой ситуации опять-таки возникает противоречие между целенаправленными воздействиями менеджмента и среды. Какими могут быть последствия подобной ситуации для организации?

    Следовательно, еще один фактор, который необходимо учитывать, – это существенные изменения внутренней и внешней среды организации. В подобных ситуациях обязательно надо корректировать стиль управления, мотивацию и основные принципы менеджмента. Помимо внутренних изменений, которые мы кратко описали, могут произойти также существенные внешние трансформации, например значительная модификация конкурентной среды или серьезные экономические потрясения наподобие нашего кризиса 1998 года. И эти ситуации также требуют определенной корректировки действий руководства компании.

    4. Представьте себе ситуацию: в компанию приходит новый руководитель, который пытается абсолютно правильно, как ему кажется, воздействовать на корпоративную культуру, формировать мотиваторы коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельности. Однако завоевать лидерские позиции ему пока не удалось. Значительно бо́льшим авторитетом пользуется некий неформальный лидер, который придерживается ценностей, существенно отличающихся от тех, что пытается внедрить новый начальник. Каковы возможные негативные последствия подобной ситуации? Как должен поступить грамотный руководитель, чтобы нейтрализовать подобные последствия и добиться своих целей?

    Из этого следует еще одно важное правило: руководитель и неформальный лидер должны либо быть одним человеком, либо стать единомышленниками, иначе в коллективе может произойти раскол.

Почему все это важно?

   Что происходит с мотиваторами сотрудника при существенном расхождении влияния среды и осознанного воздействия со стороны руководителя?
   Такое положение приводит к чему-то вроде раздвоения личности (конечно, в более мягком его варианте).
   Можно вспомнить ситуацию, характерную для подросткового возраста. У ребенка, с одной стороны, есть родители, которых он любит и так или иначе привык слушаться. Они формируют определенные ценности, от них исходят ожидания хорошей учебы, позитивного, с точки зрения общества, поведения и т. д. С другой стороны, у него имеется компания в школе или во дворе, у которой совсем иные ценности и от которой исходят совершенно иные ожидания: «Ты трус, если не…» И вот тут-то и возникает противоречие между целенаправленным воздействием и стихийным влиянием среды. В любом случае это вызовет определенную внутреннюю борьбу и психологический дискомфорт, а может быть, и более серьезные проблемы. Что же перевесит? Это зависит от нескольких факторов: от того, кто из воздействующих лиц входит в референтную группу подростка, чье влияние более последовательно, убедительно и чаще получает подкрепление, а также от того, вмешается ли в эту ситуацию третья сторона и какой вес она будет иметь. В конечном счете такая ситуация, чем бы она ни разрешилась, несет в себе определенный негатив, поскольку ослабляется положительное воздействие, ведет к психологическому стрессу и внутреннему конфликту. Аналогичная обстановка в бизнесе очень часто возникает при наличии сильного неформального лидера, который противодействует официальному руководителю, стремится оказать противоположное влияние, придерживается иных ценностей. Приведу пример, взятый мной из реальной жизни. В одну крупную известную компанию поступает новый сотрудник, предыдущий коммерческий опыт которого незначителен, а карта мотиваторов еще не устоялась. Главный мотиватор – результат, достижение, но он пока недостаточно ярко выражен. И вот этот человек приходит в компанию, где официальные цели, формально провозглашенные начальством, – достижение хороших результатов, лидерство на рынке и т. п. Однако в коллективе, направляемом неформальными лидерами, господствует подход «не высовывайся». В итоге после нескольких попыток нового сотрудника проявить инициативу карта мотиваторов под влиянием среды у него постепенно меняется, и мотивация на результат, достижения исчезает.

Источник

«Мой стаж руководителя уже очень внушителен, и последнее время в моей работе меня все больше привлекает и захватывает процесс выстраивания отношений с сотрудниками. Меня не устраивает формальный подход, мне нравится видеть в каждом человеке – личность.

За долгие годы я убедился, что разные люди даже в абсолютно одинаковых условиях живут и работают совершенно по-разному. К каждому нужно найти свой подход, особенно если руководителю необходимо вдохновить сотрудника, мотивировать его.

Мое понимание по большей части интуитивно. Думаю, я умею находить нужные слова для разных сотрудников. Хотя иногда не могу объяснить, почему с этим человеком говорю именно таким образом. Но все же хочется понять, как это работает? Как руководителю эффективно взаимодействовать с разными типами сотрудников?

Александр М.»

В жизни многих людей есть повторяющиеся, излюбленные сценарии. Природа их происхождения в том, что все мы, живя и взаимодействуя в социуме, ограничены условностями и факторами этикета. Так, ребенок может подойти к маме и сказать: «Пожалей меня, меня обидели» или: «Похвали меня: я ведь хорошо прочитал стихотворение». Взрослый человек не может этого сделать, а подсознание (которое составляет 5/6 восприятия и переработки информации по отношению к 1/6 сознания) требует своего. Именно таково происхождение специфических «сценариев», с помощью которых и подает сигналы подсознание. Когда мы сталкиваемся с такими сценариями, при условии, что они повторяются довольно часто, мы можем понять, о чем они говорят и каким образом вести себя с человеком, если мы хотим расположить его к себе и мотивировать на взаимодействие.

Рассмотрим несколько типичных сценариев.

«Ни на что не хватает времени/Такая нагрузка/ Все на мне»

Этот сценарий является одним из самых распространенных. Основной сигнал, который человек при этом посылает, состоит в следующем: «Я действительно значим, я действительно полезен, без меня нельзя обойтись». Можно сделать вывод: этому человеку не хватает признания собственной значимости.

Наиболее успешная реакция – подтверждение этой значимости, периодическая похвала и поддержание разговора о том, как вы цените работу сотрудника (возможно, не только вы, но и другие люди). Стоит признать, что от мнения и действий этого человека действительно многое зависит.

Непродуктивная реакция:

  • советы по управлению временем, тем более упреки в неправильном планировании дня (это можно и нужно делать, но не в момент проявления сценария);
  • отказ от обсуждения темы как таковой со ссылкой на собственную занятость;
  • соревнование («Да что там у тебя, вот я…»).

«Все пропало/ Никто меня не понимает»

Данный сценарий говорит о повышенной потребности человека в сочувствии, эмпатии, сопереживании.

Правильная реакция состоит в подтверждении того, что вы понимаете эмоции человека. Важно дать общее согласие: нас действительно часто не понимают и часто бывает трудно. Можно привести примеры из своей жизни, как тяжело переживать такое (при этом стоит избегать соревнования). Далее нужно постепенно вывести человека из этой темы, переводя разговор на продуктивные пути решения проблемы. Зацикливание на обозначенном вопросе может привести собеседника к неадекватным реакциям и депрессивному состоянию.

Непродуктивная реакция:

  • утверждение, что все проблемы собеседника – ерунда, не стоят внимания или очень легко разрешимы;
  • обвинение собеседника;
  • соревнование.

«Все они (мужчины, начальники, обеспеченные люди, женщины и т.д.) – ругательное слово (проходимцы, идиоты, стервы — в зависимости от ситуации)/ Не хочу никакого дела иметь с… (аналогично)»

Этот сценарий показывает защитную позицию сотрудника, который, чувствуя себя не очень уверенно в определенной сфере, старается нанести опережающий удар. Человек, имеющий комплексы относительно своего социального статуса или дохода, начинает часто обращаться к идее о том, что все начальники – паразиты, а все обеспеченные люди – воры и взяточники. При этом он как бы заранее оправдывает свою социальную неуспешность тем, что он-то хороший, не такой, как все остальные.

Правильная реакция (мы говорим о мотивации сотрудника и о расположении к себе, а не о коррекции поведения или восприятия) состоит в частичном согласии (да, действительно, ИНОГДА такое случается) и сопереживании человеку в том, что он столкнулся с неприятной для себя ситуацией. Важно понимать, что собеседник ЗАЩИЩАЕТСЯ, поэтому его эпатаж или агрессию не надо воспринимать всерьез: это всего лишь попытка не очень уверенного в себе (в определенной сфере) человека оградить себя от эмоциональных травм. Безусловно, такая самооценка и данный тип поведения требуют коррекции, но это отдельная тема.

Непродуктивная реакция:

  • «Да ты сам такой…»;
  • вступление в дискуссию на рациональном уровне (у человека в данный момент не та «волна»);
  • слишком активное поощрение такого рода высказываний и длительное «зависание» на возникшей теме.

«У меня все равно не получится/Заранее извините…»

Этот, как и другие сценарии, имеет смысл учитывать только в том случае, если он является повторяющимся. Если же человек говорит об этом только в конкретной, отдельно взятой ситуации, то никаких выводов делать не стоит. В ситуации повторения этот сценарий очень похож на предыдущий, однако лишен агрессии и характерен для случаев заниженной самооценки (возможно, в отдельной сфере). Человек заранее выставляет защиту, он обезопасил себя на случай, если действительно что-то не получится.

Оптимально дать понять собеседнику, что вы приняли его предостережение, что он действительно умеет прогнозировать ситуацию. Однако предложить попробовать, заверив, что ничего страшного не произойдет, даже если реализовать план не удастся. Впоследствии имеет смысл выяснить, что же именно смущало человека, и постараться поэтапно перевести его на позитивный настрой.

Непродуктивная реакция:

  • отмахнуться от предупреждения, голословно заявив, что все получится;
  • обвинить человека в неспособности хоть что-нибудь сделать;
  • предложить отказаться от попытки.

«Да разве другие могут (умеют)…»

Как правило, этот сценарий возникает вокруг тех навыков, которыми человек особенно гордится, при этом не очень уверенно чувствуя себя в других сферах. В любом случае, частое возникновение этого сценария говорит о существующих комплексах: принижая окружающих, человек как бы приподнимает себя.

Если вы хотите завоевать расположение человека в данный момент, достаточно бывает просто поддержать эту тему с определенным энтузиазмом и подтвердить его качества или навыки. Однако на будущее стоит корректировать поведение такого сотрудника, так как оно может переходить в агрессию и привести к полной необъективности самооценки.

Непродуктивная реакция:

  • «На себя посмотри!»;
  • стремление убедить на логическом уровне в наличии у «других» каких-то из упомянутых навыков или возможностей.

Стоит учитывать, что взаимодействие с людьми, у которых данный сценарий встречается часто и в различных областях, может быть очень непростым и низкопродуктивным.

«То ли дело мы тогда…/В наши годы…»

Данный сценарий также говорит о защите и неуверенности, при этом во главу угла встает не конкретный навык, как в предыдущем случае, а «стаж». Если довести данный сценарий до крайности, то мы придем к классической дедовщине, и здесь уже прибавляется некоторая мстительность и моральный садизм. Однако основной идеей такого сценария можно считать недостаток признания и уверенности в себе в настоящий момент.

Именно поэтому наиболее удачной реакцией на подобный сценарий можно считать подтверждение значимости человека, его прошлых и нынешних заслуг.

Непродуктивная реакция:

  • реальное сравнение на логическом уровне «старичков» и «молодых»;
  • снижение значимости заслуг говорящего в прошлом или настоящем;
  • обоснование различий на логическом уровне.

Если данный сценарий проявляется слишком часто, будьте готовы к прямой агрессии со стороны такого человека по отношению к новичкам или молодежи.

«Я и так все знаю (зачем мне еще чему-то учиться, да и кто меня может чему-то научить)/Ну что тут может быть нового?»

Защитная реакция, подтверждение собственной значимости, компетентности, профессионализма. Очень часто этот сценарий актуален именно для людей, не вполне уверенных в себе (уверенные в себе и адекватные сотрудники помнят о том, что получение дополнительного опыта всегда полезно).

В такой ситуации стоит подтвердить компетентность человека, его опыт и свести вопрос обучения, повышения квалификации, по сути дела, к обмену опытом, оценке опыта других людей или каких-либо теорий. Впоследствии такого сотрудника стоит чем-то удивить, поразить. Если такой сценарий становится доминантным, то почти всегда можно говорить об отсутствии перспектив дальнейшего развития такого специалиста.

Непродуктивная реакция:

  • попытка доказать некомпетентность напрямую (можно удивить человека или показать ему что-то новое, не делая акцента на его незнании);
  • логическое убеждение в пользе обучения.

«Быстрее, быстрее…»

Этот сценарий проявляется, чаще всего, не только словесно, а и в виде действий человека, который стремится все больше и больше ускорить темп и ритм жизни. Очень часто такой сценарий сочетается с расторможенностью и суетливостью.

Наиболее правильная реакция – поддержание такого же темпа при общении с подобным сотрудником. Однако на будущее стоит задуматься, от чего прячется этот человек и что произойдет при снижении темпа.

«Только о деле…»

Имеется в виду ситуация, когда человек всячески избегает появления разговоров, тем, отношений, ситуаций хотя бы чуть-чуть личных. Причем в крайнем варианте это сводится не только к тому, что сам человек избегает таких тем и ситуаций, но и старается пресечь других. Крайний вариант этого сценария означает очень высокую степень неуверенности в себе в личной сфере, а так же, как правило, свидетельствует о том, что человек – интроверт.

Наиболее правильно при общении с таким человеком, если мы говорим не о психокоррекции, избегать касаться личных тем и свести общение сугубо к деловому.

Мы рассмотрели несколько достаточно типичных сценариев, которые проявляются как при общении с человеком в бизнес-среде, так и, безусловно, в личном общении. Важно понимать, что в большинстве случаев сценарии появляются на подсознательном уровне и дают нам возможность заглянуть за ширму этикета и понять скрытые потребности, а также особенности человека. Это помогает правильно строить отношения с сотрудником, правильно мотивировать его и осуществлять влияние.

Важно оценивать фактор повторяемости, навязчивости сценария. Чем более типичным и повторяемым он является, тем более значим данный фактор для человека. Один-два раза появившуюся тему ни в коем случае не надо считать сценарием и делать какие-либо выводы.

Основная идея состоит в следующем: когда человек на подсознательном уровне просит вас о какой-то реакции, позитивном моральном стимуле для него, этот стимул обязательно надо дать. Это поможет вам более успешно влиять на человека и мотивировать его. В дальнейшем в зависимости от отношения к человеку и собственных возможностей можно начинать понемногу корректировать его мировосприятие и поведение.

Источник

Мотивация — это важный и мощный инструмент сторителлинга. Очень соблазнительно думать о том, что у вас есть персонажи, локация и что-то, что вот сейчас, когда вы сами себе скажете “Погнали”, превратится в классную историю. Но если ни один из этих персонажей не имеет целей, не хочет что-то осуществить, все что у вас есть — это сплошное бла-бла-бла и почти ноль истории. 

Если же вы понимаете, какие формы мотивации персонажа существуют, как использовать их, и  что именно необходимо вашему герою, вероятность того, что вы осуществите свою личную цель и создадите качественную работу, в разы выше. 

Существует четыре основных типа мотивации:

  • Долгосрочная мотивация
  • Среднесрочная мотивация
  • Краткосрочная мотивация
  • Эмоциональная мотивация

Разбираем первые две.

Один из самых распространенных концептов построения структуры истории — идея квеста.

В традиционной форме — это история героя, который отправляется в путешествие, чтобы спасти принцессу.

Это базовая идея, но именно это делает ее такой продуктивной — у персонажа есть конкретная цель, достичь определенного объекта, он отправляется в путешествие, чтобы этот объект заполучить. Это одна из первичных человеческих потребностей, хотетьчувствовать необходимость получить что-то и ради этого преодолевать любые трудности, встречающиеся у него на пути.

Понятно, что история не должна напрямую сводиться к этому базису, но это основа, от которой стоит отталкиваться, выстраивая путь героя.

Вы отправляете героя в путь, в квест, который заключается в том, чтобы успешно провести своего персонажа по его пути, сохраняя долгосрочную мотивацию, основную его цель/мечту, которая и будет выстраиваться в сценарий. 

Важно, как можно раньше обозначить мотивацию героя, чтобы аудитория понимала, на чем ей стоит фокусироваться.

Тут сценаристу в помощь приходит экспозиция (сообщение зрителю дополнительных фактов и сведений, которые помогут понять сюжет — воспоминания, мечты, эпизоды предыстории и тд). Многие не очень любят этот прием, но только потому, что выглядит порой это слишком ненатурально, потому что экспозиция никак не двигает сюжет вперед, она нужна только зрителю, чтобы он смог понять, почему герой совершает то, что совершает. Когда вы знаете конкретные намерения и цели героя, то и экспозиция будет ясной и естественной.

Шрэк ( 2001)

Шрэк ( 2001)

Например, в первой сцене мы видим, как протагонист говорит “Мне нужно выиграть это танцевальное соревнование». Так, мы обозначаем конкретную мотивацию, зритель понимает, какая у героя цель. Если же мы этого не сделали, а потом “случайно” привели героя на танцевальное соревнование, зритель может и не догадаться, почему это важное событие и при чем оно здесь вообще.

Этим хороша четкая цель, аудитории есть на чем фокусироваться и за чем следить, так появляется вдохновляющий герой. Если вам интересно узнать не только о мотивации героя, изучите материал как придумать и развить персонажа >>>>>

Но это не значит, что надо рассказывать зрителю, чем скорее всего закончится ваше действие. В Звездных войнах Люк Скайуокер хочет сражаться за повстанцев — он не хочет уничтожить звезду смерти в первой четверти фильма, так как даже не знает о ее существовании. Когда же возрастает угроза, остановить ее становится новой целью, но это все часть долгосрочной мотивации — стать героем.

Хороший пример эволюции мотивации — Шрек. Сначала ему хочется простой, тихой жизни в своем болоте, поэтому он соглашается отправиться в путешествие — спасти принцессу Фиону и чтобы его, наконец, оставили в покое. Но в итоге, он влюбляется в нее и понимает, что совсем не хочет быть один. Теперь его новая цель — снова спасти Фиону, чтобы они могли быть вместе. Но будьте начеку, есть разница между эволюционировавшей мотивацией и брошенной целью. Если история ведет героя так, что он на своем пути переоценивает свои приоритеты — это ОК. 

Но если он просто забывает о них или уходит в другую сторону без какого-либо объяснения, для аудитории это станет разочарованием. Поскольку получается, что зритель оказался вовлечен в исполнение чего-то, но никакого выхлопа не получил. Часто — это результат плохой структуры, где вы пытаетесь реализовать сразу много идей и жонглировать между ними. 

Дурак ( 2014)

Дурак ( 2014)

Конечно, когда мы говорим о коротком метре или эпизодах сериала, путь героя будет развиваться по-другому. 

Думая об описании эпизода ТВ или радио, вы часто услышите что-то типа “Дженни хочет…”, Дженни нужно…” Дженни пытается…( Смотрите сериал “О, Дженни!”, уже в ноябре 2038).

Внутри каждого эпизода должна быть мотивация, направляющая историю, которая будет меняться от эпизода к эпизоду. 

Если в описании каждого эпизода сказано, что-то типа “Дженни тусуется и треплется со своими друзьями”, вряд ли все сразу побегут качать серию, чтобы узнать, о чем же там Дженни весь день трепалась. Это описание, как и логлайн, должно одной строкой суммировать тот квест, который пройдет ваш главный герой. Если же вы не можете определить, куда герой движется и описать это одним предложением, скорее всего мотивация вашего героя прописана не достаточно сильно.

Убивая Еву ( 2018 - )

Убивая Еву ( 2018 — )

Этот тип мотивации героя помогает разделять развитие сюжета между актами или эпизодами. На пути героя возникают разные препятствия, которые он преодолевает, чтобы прогрессировать. Это может быть победа над врагом, находка нужного ключа от двери и т.д. Такие сюжетные моменты предотвращают то, что история будет слишком зыбкой и неустойчивой .

Особенно среднесрочная мотивация полезна, когда вы работаете над структурой длинной по хронометражу истории. Вы можете заставить зрителя поверить, что каждый эпизод — часть долгосрочной истории, но ваше повествование не должно быть слишком размеренным и бессобытийным, иначе зритель просто заскучает. 

Каждый эпизод должен восприниматься как история, которая вносит какой-то вклад в развитие большого повествовательного полотна. И если весь сериал сосредоточен вокруг одной долгосрочной мотивации, каждый эпизод должен иметь среднесрочную мотивацию, которая будет поддерживать интерес зрителя к происходящему.

 Среднесрочная мотивация помогает при работе над тестовым эпизодом. 

Убедительный отрывок не только устанавливает концепт вашей истории и потенциал развития, но еще позволяет персонажам показать свои намерения и отправиться в путь, эти намерения выполнять. 

Если вы просто обозначаете своих персонажей и ситуацию, а также, лишь предполагаете, что дальше случится нечто интересное, то для зрителя это не выглядит так уж заманчиво.

 Возьмем сериал “Убивая Еву”, долгосрочная цель — схватить убийцу. В каждой серии происходят события, которые привносят вклад в развитие основной цели, помогают сформировать и раскрыть характер героя, но в то же время внутри этой линии происходят события, которые имеют свою мотивацию, отличную от долгосрочной. 

Но стоит заметить, что слишком много среднесрочных целей — это тоже не очень хорошо и может выглядеть так, как будто вы просто пытаетесь выгребать из той каши, которую сами и заварили. Помогает не запутаться и грамотно составить свою историю,  хорошо выстроенная структура, о структуре мы рассказали в статье что такое акт в сценарии >>>>>

Источник статьи — BBC writer’s room

О том, как написать сценарий мы подробно рассказываем на наших курсах — записывайтесь на базовый курс, скоро старт >>>>

Источник

Аннотация
Предметом статьи являются методика исследования системы мотивации студентов в высшем проектном образовании в период развития восьмого технологического уклада; объектом исследования выступает качество высшего образования; Целью работы является повышение качества высшего образования в период развития восьмого технологического уклада; для достижения поставленной цели решаются такие задачи: разработка таблицы изменения методов образования в процессе смены технологических укладов; описание мотивации как функции менеджмента качества высшего образования; исследования факторов повышения качества высшего образования; научными методами в статье являются теория технологических укладов, экспертные оценки; теория мотивации субъектов деятельности; структурный анализ мотивации, эвристический синтез, сравнительный анализ,: научная новизна статьи связана с формированием методики анализа системы мотивации студентов в высшем проектном образовании.

Библиографическая ссылка на статью:
Глущенко В.В. Исследование системы мотивации студентов в высшем проектном образовании в период развития нового технологического уклада // Современные научные исследования и инновации. 2021. № 10 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2021/10/96671 (дата обращения: 23.01.2023).

Введение. Актуальность исследования определяется важностью мотивации студентов для повышения качества высшего образования. Мотивация студентов состоит в том, что бы сформировать такие условия их проектного образования, при студенты были заинтересованы повышать качество своего высшего образования. Система мотивации студентов выступает как комплекс набор взаимосвязанных элементов, которые создают требуемый уровень мотивации студентов вуза в их образовательной проектной деятельности.

Гипотезами настоящего исследования являются предположения о том, что: проектная форма высшего образования отличается другой структурой и повышенным уровнем мотивации студентов; систему мотивации студентов нужно проектировать и подвергать анализу в интересах повышения качества высшего образования в техническом вузе.

Целью работы является повышение качества высшего образования в период развития восьмого технологического уклада.

Для достижения поставленной цели решаются такие задачи:

— разработка таблицы изменения методов образования в процессе смены технологических укладов;

— описание мотивации как функции менеджмента качества высшего образования;

— исследования факторов повышения качества высшего образования.

Объектом исследования выступает качество высшего образования.

Предметом статьи является методика исследования мотивации студентов в высшем проектном образовании в период развития нового (восьмого) технологического уклада.

Мотивация студентов рассматривается как важнейший инструмент повышения эффективности учебной деятельности [1, с. 102-106]. Большое внимание уделяется мотивации студентов в различных элементах обучения в целях роста уровня высшего образования [ 2, с. . 75-77; 3,с. 224-228; 4,с. 24-27; 5, с. 1096-1101].

В интересах модернизации российского высшего образования используют проектные технологии [6, с. 150-155;7, с. 7-15].

Стимулирует развитие проектного подхода в высшем образовании то, что эта модель деятельности становится все более востребованной в реальной экономике. Анализ позволяет говорить, что проектный метод может выступать как один из вариантов системно-деятельностного, а так же и продуктового подхода. Кроме того, проектный метод может быть способом направлением практического внедрения кастомизации высшего образования в условиях постиндустриального развития [7, с. 7-15]. В интересах повышения качества высшего проектного образования могут осуществляться управление и мотивация обучающихся в рамках проектного метода [8, с. 5-19]. В этих же целях могут выполняться исследования систем управления такой формой высшего образования [9,с. 2].

Библиометрические исследования публикаций в Елайбрари позволяет говорить, что в начале 21 века порядка 40 российских вузов в к; акой-то мере реализуют проектный метод в процессе подготовки студентов [10, с. 39-54]. При этом проектный подход может быть инструментом улучшения рейтинга, применяющих его вузов [10, с. 39-54; 11].

Метод. Факторами развития проектного высшего образования можно назвать: повышение интенсивности инновационной деятельности в процессе перехода экономики и общества к новому (восьмому) технологическому укладу; основной организационной формой инновационной деятельности является проект; развитие у студентов под воздействием информационных технологий  клипового мышления и, в связи с этим необходимости дополнительных педагогических усилий по развитию профессионального системного мышления у студентов; необходимостью адаптации образовательного процесса к изменениям в экономике и обществе на основе проектов и других факторов.

Проектом системы мотивации студентов в высшем проектном образовании станем называть конкретный образ будущего такой системы мотивации студентов вуза. Понятие «проект системы мотивации» студентов в  их проектной образовательной деятельности может иметь такие значения:

— комплект документации, описывающий структуру и ключевые характеристики системы мотивации;

— план действий, которые необходимо реализовать для создания проекта системы мотивации студентов в их проектной деятельности в вузе.

Процесс проектирования системы мотивации студентов будем определять как комплекс процесс создания проекта системы мотивации, набор согласованных между собой действий по мотивации студентов.

Эффективностью системы мотивации студентов назовем ее способность достигать поставленных целей. Для технического университета такой целью может быть заданный уровень качества высшего проектного образования.

Анализом системы мотивации студентов в проектном образовании  станем называть установление причинно-следственных связей между обликом системы мотивации студента и наблюдаемым уровнем качества высшего образования.

Специфическими особенностями анализа выступает разделение объекта анализа на части и исследование этих частей целого (системы мотивации).

Диагностикой системы мотивации студентов вуза будем называть установление причин реального уровня мотивации студентов.

Механизмом повышения уровня мотивации обучающихся (студентов)-участников процесса выполнения образовательных проектов в вузе будем называть комплекс приемов, способов, которые приводят к росту заинтересованности студентов вуза в повышении уровня высшего технического образования в период развития восьмого технологического уклада (до 2040-го года). Такой механизм интегрирован с содержанием образовательного проекта, функциями и ролями образовательных проектов в процессе обучения в техническом вузе и другими факторами.

С.И. Ожегов в своем толковом словаре отмечает, что термин «сущность» в философии понимают как внутреннее содержание объекта (проекта), которое проявляется во внешних формах существования данного объекта (образовательного проекта). Он же определяет и понятия «проект», как сформированный план какого-нибудь сооружения, механизма, устройства.

На практике проектом именуют: описание определенного образца будущего; комплекс технических документов на объект (изделие); план  действий сотрудников предприятия, нацеленных на достижение определенного результата деятельности или состояния организации.

Ключевые особенности, функции и роли образовательных проектов в рамках проектного высшего образования отражены в работе [6, с. 25-37].

В качестве функций образовательного проекта можно назвать: наработку умений в процессе внедрения в практику, обретенных в предметном образовании знаний; развитие навыков системного мышления; повышения степени кастомизации и глубины процесса познания действительности в образовательном проекте; контроля практической достаточности уровня полученных предметных знаний; получение навыков совместной практической деятельности; формирования продуктивной командной культуры; интеграции явных и неявных знаний в процессе выполнения образовательного проекта.

Образовательный проект в вузе реализует такие роли: адаптации вуза к изменению внешних условий деятельности; повышения качества образования.

Анализ показывает, что краткосрочной целью управления качеством образования в вузе может считаться максимизация текущего уровня образования в интересах поддержания ценности бренда и цены на труд своих выпускников. Поэтому эта деятельность вуза носит  мотивирующий характер. Это позволяет считать, что смысл проектной деятельности университетов следует изучать не только как фактор нематериальной, но и материальной мотивации.

По аналогии с нематериально/материальной мотивацией может исследоваться мотивации обучающихся терминах внутренней и внешней  мотивации. При этом можно считать, что смысл проектной деятельности в вузе является одновременно внутренней и внешней мотивацией для обучающихся данного вуза, стимулирует их заботиться об уровне высшего образования.

Следует учитывать и то, по экспертным оценках при поступлении на работу важно: требование к работе давать хороший доход – 77% опрошенных;  интересную деятельность считают важным условием 61% респондентов.

На важность проектов как формы высшего образования подчеркивает тото, что во время изучения мотивации за рубежом было установлено:

— всего около 37% опрошенных сотрудников понимают, чего они хотят достичь, работая на этом предприятии, и почему;

— только 20% опрошенных сотрудников осознают связь между тем, что они делают, и трудом других работников. Таким образом можно прийти к выводу, что понимают смысл своей работы меньше половины сотрудников организации.

На этом основании следует признать смысл проектной образовательной деятельности университетов одним из наименее осознаваемых и наиболее значимых факторов мотивации обучающихся. Важно и то, что как  говорят эксперты, в нашей стране смыслу деятельности как инструменту мотивации сотрудников и студентов вузов придается меньше внимания, чем за рубежом.

Важно, что субъективный метод в системе мотивации обучающихся может формировать обратный процесс, а именно, демотивацию обучающихся. Например демотивация может происходить в связи с нарушением справедливости при распределении по проектам, проставлении оценок за проект (см. теорию справедливости Д.С. Адамса).

Трудность при формировании  эффективной системы мотивации обучающихся состоит и в том, что в пока нет типовой методики проектирования систем мотивации сотрудников организаций [11, с. 2].

Поэтому для обеспечения эффективности систем мотивации обучающихся нужно создать проект и утвердить систему мотивации студентов в проектных вузах. Эта система мотивации должна, отражать особенности образовательной проектной деятельности вуза. Процесс проектирования этой системы мотивации должен быть основан на определенной теории мотивации.

В этой связи проектирование системы мотивации обучающихся по методике проектного образования имеет смысл начинать с анализа и обоснования определенной теории мотивации.

Физиология мотивации затронута в работах [1, с. 2; 11,с. 4].

Отмечают, что все множество теорий мотиваций можно разделить на четыре группы: ценностные теории мотивации; содержательные теории мотивации; теории основанные на оценке отношения человека к труду; процессуальные теории мотивации. Наиболее известны следующие содержательные теории мотивации как пирамида А. Маслоу, теории Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда .

В состав процессуальных теорий мотивации входят теории:  теория ожидания Виктора Врума;  справедливости Джона Стейси Адамса; комплексная теория мотивации Д. Портера-Э. Лоулера. Предварительный анализ говорит, что процессуальные теории мотивации могут быть эффективными при мотивации студентов вузов. Однако, их использование связано с хорошим знанием: потребностей обучающихся; ценности различных видов вознаграждения и другими моментами.

Группа теорий мотивации основанных на гипотезе об  отношении студента к труду охватывает X и Y -теории Д. Макгрегора, Z-теорию У. Оучи.

Ценностные теории мотивации базируются на определении ценности работы конкретного сотрудника для результатов всей организации.

Группа теорий ценностных мотиваций основывается на следующих видах мотивов: общее руководство проектом; технико-функциональные мотивы;  самостоятельность студента в работе над проектом; предпринимательская жилка студента; желание обучающегося быть полезным в команде; обретение безопасности и стабильности при работе в команде; испытание сил студента в чистом виде; освоить стиль жизни участников проекта. Описание этих мотивов дано в работе [8, с. 5-19].

На смысл образовательного проекта может быть возложена функция интеграции ценностей проектной команды. Это выступает важным основанием, инструментом развития продуктивной организационной культуры команды.

Методика проектирования системы мотивации студентов (персонала) с учетом смысла деятельности заключается в установлении логических связей и правил использования нормативных документов в ходе проектирования системы мотивации студентов (персонала фирмы).

При этом  структура и логические связи в системе мотивации студентов могут быть описаны с учетом смысла деятельности (образовательного проекта) следующим образом. Смысл деятельности в рамках проекта формирует требования к правилам внутреннего распорядка деятельности проектной команды (группы). Правила внутреннего распорядка группы описывают производственную дисциплину студентов (работников). Далее на основе изучения правил внутреннего распорядка в системе мотивации студентов (персонала) разрабатывают два перечня событий. Первый из этих списков (перечней) событий включает те события по результатам которых формируют поощрения. А второй список включает события, связанные с нарушениями дисциплины, срывами выполнения заданий, по результатам которых применяется отрицательная мотивация студентов и сотрудников (депремирование, выговор и т.п.). Положения о проектной команде (подразделениях фирмы), должностные инструкции ключевых руководителей и специалистов учитывают декомпозицию производственного процесса. Такие внутренние нормативные документы синтезируют на основе осознания сущности и нормативного закрепления в этих локальных актах смысла  деятельности проектной команды или подразделения фирмы. В рамках такого подхода именно смысл деятельности проектной группы (фирмы) позволяет проводить разделение и распределение общего массива работ, создает условия для правильного распределения и эффективного контроля всего процесса и отдельных работ. При этом именно исследование, ощущение, восприятие, осознание и описание смысла деятельности проектной команды (фирмы) формирует логику ее работы, создает логическую основу, объективность процессам поощрениям и наказаниям в создаваемой системе мотивации. Синтезируемые на основе смысла деятельности проектной группы (фирмы), ее подразделений, ее опорных сотрудников ключевые показатели эффективности (КПИ) позволяют более точно и достоверно количественно оценить достижения и срывы выполнения заданий (недостатки) в работе студентов, сотрудников.

Положение о системе мотивации труда членов проектной группы (персонала организации) должно содержать основанный на смысле деятельности проектной группы (фирмы) закрытый список оснований, а так же соответствующих этим основаниям инструментов мотивации (поощрений и наказаний) студентов, сотрудников организации.

Описание и структуризация смысла деятельности проектной группы (фирмы) создает возможность оценивать компетентность персонала в конкретном проекте, области деятельности организации. Для участников проектной группы (персонала организаций) точное и достоверное оценивание их персональной компетентности на фоне конкретного содержания образовательного проекта, может быть базой для оценки справедливости  вознаграждения определенных участников проекта в рамках системы мотивации и/или системы оплаты труда. При этом оценка компетентности сотрудника может быть и мотивирующим фактором при формировании и планов дальнейшего повышения личной компетентности конкретного сотрудника. Для владельцев фирмы оценка компетентности сотрудников (выпускников вуза) может быть методом увеличения объективности в прогнозировании результатов деятельности, оценки вклада сотрудника и мотивом для осуществления инновационной кадровой политики фирмы. Оценивание компетентности сотрудников позволяет фирме-работодателю прогнозировать финансовые результаты, создать высоко эффективную систему мотивации и стимулирования труда персонала группы (организации), уменьшить текучесть кадров и другое.

Проектирование системы мотивации студентов (персонала фирмы) может базироваться на систематизированном во внутренних нормативных актах фирмы (с опорой на смысл ее деятельности) формировании двух списков событий. Это списки событий, при появлении которых может выполняться:

— положительное (моральное (нематериальное) и материальное) вознаграждение участников образовательных проектов, за успешное выполнение заданий по проекту, высокую дисциплину и качество труда в проекте;

— отрицательное  (моральное (нематериальное) и/или материальное) воздействие (наказание) участников образовательных проектов за: не достижение определенных целей проекта; низкую дисциплину; недостаточное качество выполненных работ и другое. Проектный метод высшего технического образования создает условия для эффективностного подхода в вопросе определения качества высшего образования, оценке компетентности персонала фирм, выпускников вузов [13, с. 7-16; 14,с. 18-24 ].

Как известно, мотивация рассматривается в качестве одной из функций менеджмента. Это позволяет рассматривать методы исследования мотивации как одно из направлений анализа системы управления [9, с. 49-63].

Научное  исследование систем мотивации студентов  представляет собой процесс выработки новых научных знаний в этой области.  Научное исследование мотивации отличается такими его свойствами: доказательностью; полнотой,  объективностью; достоверностью,   воспроизводимостью; точностью.

В  структуре  научных  исследований  мотивации можно выделять два  взаимосвязанных  уровня: эмпирический и теоретический уровни. Эмпирический (первый) уровень характеризуется установлением новых фактов науки и формулировке  эмпирических закономерностей на базе их обобщения.  Теоретический  уровень (второй),  как  принято его определять,  более  высокий,  характеризуется тем, что на этом уровне выдвигают  и  формулируют  общие  для  мотивации как предметной  области  закономерности. Эти закономерности мотивации позволяют  объяснить  ранее  полученные  факты  и  эмпирические  закономерности,  прогнозировать  будущие  события  и  факты в мотивации.

Этапами  научного  исследования считают:   обнаружение  проблемы; сбор информации; анализ информации; синтез  целей (таргетирование) и  их декомпозиция (разделение) на  задачи исследования; постановка и уточнение  всех задач исследования; описание  исходных  гипотез; теоретический  анализ  сформулированных гипотез; планирование  и  организация исследований (экспериментов, наблюдений,  измерений),  имитацию  условий; осуществление экспериментов и наблюдений; анализ  и  обобщение  зафиксированных  результатов; проверка  сформулированных априори  гипотез на  основе  полученных  в  процессе наблюдения или экспериментов  данных; уточнение  сформулированных априори гипотез (при  необходимости); прогнозирование  новых  результатов; формирование  перспективных  направлений  дальнейших  научных исследований.

В целях обеспечения эффективности таких исследований они (эти исследования) должны быть определенным образом ориентированы.  В  зависимости  от  уровня изученности  проблемы исходная ориентированность исследований будет находить свое выражение  в  синтезе гипотезы, концепции, алгоритма научного исследования систем мотивации.  Гипотеза  является априорным, интуитивным предположением о предполагаемых характеристиках,  эффективности, структуре изучаемого объекта (мотивации студентов). В  ходе последующего научного  исследования  гипотезу  либо  подтверждают (верифицируют),  либо  отвергают (фальсифицируют).

Обычно различают два  вида  гипотез: во-первых, гипотеза  как  метод  развития  научного знания, такая гипотеза включает выдвижение и последующую  экспериментальную проверку предположения; во-вторых, выделяют гипотезы, которые выступают в роли структурного  элемента  общей научной  теории. После  формирования гипотезы исследуют посредством: рассуждений; проведения логического анализа гипотез; оценки осуществимости (реализуемости) гипотез; посредством формирования сценариев и др.

Формирование гипотез по проблемам сущности, содержания и эффективности системы мотивации студентов можно считать одним из самых сложных, не формализуемых  этапов  научного  исследования  таких систем мотивации студентов и персонала.

Концепцией  исследования  системы мотивации персонала (студентов)   станем именовать системный взгляд на систему мотивации в составе системы управления и на эффективность систем мотивации. Такого рода концепция может представлять собой совокупность  гипотез, применяемых в процессе формирования проекта  исследования этой системы мотивации.

Сценарий  исследования системы мотивации сотрудников (студентов) можно описать как логическую последовательность исследовательских процедур, которые  позволят реализовать достижение целей  исследования.  Сценарий исследования формируют с использованием и на основании  концепции исследования системы мотивации.

Алгоритм  исследования  систем мотивации студентов можно характеризовать как однозначно определенную последовательность выполнения процедур исследования в интересах достижения прогнозируемого результата.

Приемом  исследования  систем мотивации студентов можно называть  реальное  действие,  оценку  параметра  или  фактора,  одну  или  несколько логических  или  математических  операций, которые направлены  на  достижение локального, промежуточного результата исследования.  Более подробно методика и средства исследования систем управления описан в работе [9, с. 49-63]. В данной работе средствами исследований будут анкета для опроса студентов, методика проведения опроса и анализа результатов и другое.

Проектом исследований систем мотивации студентов в проектной деятельности вуза назовем  конкретный  образец  будущего  такого исследования. Этот образ будущего (проект исследований систем мотивации) включает:  проект  экспериментального образца  или  объекта  исследований; план проведения исследований; методику проведения исследования; средства осуществления исследования; систему измерений результатов;  описывает прогнозируемые  затраты,  результаты; прогнозирует вероятные результаты возможные направления их использования в высшем образовании.

Формирование и использование классификации методов исследований  систем  мотивации студентов (ее  цели  и  факторы)  позволяют  целенаправленно  проводить поиск и выбирать для практического использования конкретный  метод исследования систем мотивации, который наиболее полно учитывает специфику системы мотивации и ее реальные характеристики, условия.

Исследования систем мотивации могут быть разделены на такие группы:

— иерархические или неиерархические исследования систем управления;

— комплексные и тематические исследования;

— опережающие, в реальном времени и последующие и другие виды исследований;

— фундаментальные и прикладные исследования (в зависимости от уровня научной новизны и масштаба влияния на знания в данной области);

— на основе методологии исследований систем мотивации студентов можно структурировать: контрольные, сравнительные,  диагностические, исследования  соответствия,  классификационные исследования, распознавания  образов.

При исследованиях  мотивации фундаментальные  научные исследования ориентированы на изучение  важнейших  свойств и характеристик процессов мотивации. Прикладные  научные  исследования систем мотивации студентов нацелены на достижение локальных научных результатов для их  внедрение  в  практику образовательной проектной деятельности университетов.

Диагностические исследования систем мотивации студентов осуществляют при существовании потребности в установления причин отрицательных (ущерб) или положительных (шанс)  отклонений от плановых значений при функционировании систем управления качеством образования.

При осуществлении выбора наилучших вариантов таких систем существует нужда выполнять сравнительные  исследования систем мотивации студентов. Качественные и количественные исследования выделяют по форме ожидаемых результатов исследования систем мотивации студентов. На основе характера анализируемых данных  и  информации,  методических  приемов могут быть использованы: экспертные  оценки, математическое  моделирование, математическая статистика, логический анализ.

Экспертные оценки реализуют на базе отражения неявных знаний (неосознанной  подсознательной  информации)  опытного  специалиста  (эксперта). Экспертные оценки применяют в условиях, когда другие методы исследований и получения информации  либо  не существуют,  либо технически  недоступны,  либо их использованию препятствуют ограничения  времени  на  принятие  решения, что  не  позволяет реализовать  другие  виды  исследований.

Более развернуто классификация и методология исследований систем мотивации и управления представлены в работе [9, с. 49-63].

Этапами исследования в проекте исследования системы мотивации студентов процессе их проектной деятельности в вузе можно назвать:

1) изучение специфики методологии высшего проектного образования, с позиций возможного влияния этих особенностей на структуру и интенсивность мотивации студентов в такого рода высшем образовании;

2) формирование нескольких гипотез и разработка программы исследования системы мотивации студентов в процессе их проектного обучения;

3) синтез  типового  представления  системы мотивации студентов (объекта  исследования) в виде (форме) анкеты для опроса студентов;

4) осуществление опроса студентов, принимающих участие в выполнении образовательных проектах в процессе их обучения в университете;

5) обработка анкет и анализ полученных результатов;

6) проведение оценки доверительного интервала, точности и достоверности полученных результатов опроса;

7) описание выводов по результатам опроса студентов;

8) формирование рекомендаций, направленных на увеличение эффективности системы мотивации студентов в их проектной деятельности;

9) верификация (подтверждение истинности) результатов опроса студентов экспертами, оценка логичности выводов и рекомендаций, и, при нужде, и их корректировка с учетом мнений экспертов и оппонентов;

10) представление  результатов  исследований и выработанных рекомендаций  заказчику исследования, научной общественности.

Охарактеризуем каждый из представленных этапов исследования системы мотивации студентов в рамках проектной деятельности ниже.

Изучение особенностей высшего проектного образования, которые могут  влиять на степень мотивации и структуру системы мотивации студентов в процессе такого высшего образования позволяет говорить о следующем:

1) свобода и право выбора студентами научного руководителя и темы образовательного проекта формирует диапазон возможностей для более эффективного использования факторов внутренней мотивации студентов;

2) мотивирующими факторами при внешней мотивации студентов в процессе их высшего проектного образования можно признать: выдачу вузом или предприятием-заказчиком проекта студентам денежной премии за лучший студенческий проект; представление руководителем студента для назначения им повышенной стипендии по результатам выполнения проектов; выдача рекомендации научным руководителем отличившемуся студенту для приема этого студента на работу; поддержка в создании собственного бизнеса и другое;

3) выполнение образовательного проекта позволяет студенту оценить степень достаточности для реальной работы уровня полученных знаний;

4) мотивирующим фактором для студента может быть и возможность проверить свои организаторские и личные способности в рамках проектной формы обучения студентов;

5) потребность в самовыражении студента может быть удовлетворена им  при осуществлении образовательных проектов в университете и другое.

Эта специфика проектной деятельности позволяет выдвинуть две гипотезы, которые могут быть ядром программы исследования системы мотивации студентов в процессе их образовательной проектной деятельности:

— гипотеза №1 состоит в предположении о том, что мотивация студентов в проектном высшем образовании принципиально отличается от мотивации тех же самых студентов в процессе их предметного высшего образования;

— гипотеза №2 заключается в утверждении о том, что для высшего проектного образования может быть свойственна своя структура и распределение уровней мотивации студентов технических университетов.

Для верификации (подтверждения) первой из предложенных гипотез в ходе изучения мотивации студентам был задан вопрос с просьбой подтвердить (ответить «да») или опровергнуть (ответить «нет») неизменность или принципиальные различия в мотивации студентов в высшем предметном и проектном высшем образовании. Анкета для такого опроса дана в таблице №1.

Таблица № 1 Анкета для верификации отличия мотивации студентов в рамках проектной деятельности от их же мотивации в рамках предметного образования

Отличается ли Ваша (студентов) мотивация в процессе проектной деятельности от мотивации в рамках предметного высшего образования

1.

Да

91%

2.

Нет

9%

Источник: разработано автором

Как видно из анкеты (таблица №1) при ответе на первый вопрос 91% студентов сказали, что в проектной деятельности их мотивация отличается от предметного образования. Этот ответ подтвердил (верифицировал) ранее высказанную гипотезу о том, что разные технологии высшего образования (предметная и проектная) порождают различную мотивацию у обучающихся студентов.  Однако, с учетом малой выборки эта цифра должна быть уточнена в дальнейших исследованиях.

В таблице № 2 приведено мнение опрошенных студентов о предполагаемых (гипотетических) причинах  различия мотивации в процессе проектного и предметного образования.

Таблица № 2.  Анкета для установления факторов  отличия мотивации в процессе проектного и предметного образования (в этом опросе студент должен был ответить на каждый вопрос «да» или «нет»)

№ Новые факторы мотивации обучающихся в рамках проектной деятельности (по сравнению с

предметным высшим образованием)

 Оценка значимости фактора для участников проекта
1. Свобода выбора научного руководителя и проект 72%
2. Комплексное применение знаний и умений (компетенций) на практике 68%
3. Возможность попасть на проект, в новой сфере деятельности 65%
4. Преодоление организационных трудностей при выполнении образовательного проекта 61%
5. Преодоление трудностей проектной работы в группе (команде) 15%

Источник: разработано автором

В процессе опроса студентов было доказано, что существует набор  факторов мотивации, которые создают отличия в системе мотивации обучающихся в ходе выполнения проектов и в высшем предметном образовании.

Для верификации (подтверждения) второй гипотезы, касающейся структуры и содержания мотивации обучающихся технического вуза была разработана анкета, представленная в таблице № 3. В этой же таблице приведены гипотетические приблизительные  оценки важности каждого их этих мотивов  для студентов – участников образовательных проектов.

Таблица № 3. Анкета для исследования мотивации обучающихся, участвующих в проектной деятельности

№ Содержание мотива обучающегося (студента) проектного  технического вуза, участвующего в образовательном проекте Оценка важности мотива для обучающегося

(в % от 0 до 100)
1. мотив получения новых знаний (технико-функциональные мотивы) в условиях проекта, приближенных к реальным 11%
2. мотив реализовать свои организаторские способности в процессе руководства проектной группой или ее частью 12%
3. мотив свободы проявить независимость и самостоятельность в процессе работы в проекте 10%
4. мотив повышения ощущения стабильности и безопасности  на основе повышения своей компетентности 6%
5. мотив воплощения предпринимательских способностей, возможность открытия своего бизнеса 7%
6. мотив студента как желание быть полезным и преданным своему делу 7%
7 ценностный мотив студента в форме испытания сил в чистом виде 7%
8. мотив испытания себя в конкретной области по тематике проекта 7%
9. мотив студента освоить проектный стиль жизни и обучения 4%
10. удовольствие от личного общения в проектной команде 10%
11. мотив идентификации себя с научным руководителем и желание работать под его руководством 6%
12. Мотив развития профессиональных навыков (умений) студента в ходе определенной проектной деятельности 14%
Итого: 100%

Источник: разработано автором

Информация таблицы №3 подтверждает гипотезу о том, что для обучающихся в образовательных проектах наиболее сильными мотивирующими факторами выступают:  совершенствования своих профессиональных навыков (умений) в определенной профессиональной сфере (тематике); развитие (совершенствование) своих знаний (технико-функциональные мотивы); возможность (шанс) проявить самостоятельность и независимость в проекте; шанс (возможность) проявить свои организаторские способности; получение удовольствие от личного общения с научным руководителем и в проектной группе (команде); возможность создания своего бизнеса и другое.

В процессе исследований качестве мероприятий, направленных на совершенствование организации проектов и рост эффективности системы мотивации студентов в проектном высшем образовании были озвучены:

1) предварительное ознакомление студентов с методологией проектного образования путем прочтение лекций по проектной модели деятельности организаций и специфике методологии проектного высшего образования;

2) более широкое описание проектов с целью предоставления студетам более поной информации о предлагаемых им проектах;

3) предоставление более широкой и полной информации о руководителях проектов и ранее выполненных этими руководителями проектах и другое.

4) рекомендовано распределять студентов по их желанию: только на проекты, связанные с их специальностью; на проекты в других сферах;

5) сформировать и публиковать рейтинг студентов ВУЗа по всем специальностям для отражения их успехов в проектной деятельности в целях развития мотивации и роста конкуренции среди студентов.

В связи с этим дополнительно была сформирована таблица, которая описывает ряд дополнительных мотивирующих мероприятий (таблица №4) .

В этой таблице описаны не только само это мероприятие, но и его вероятное мотивирующее влияние. Именно в  рамках этого подхода открывается возможность создание механизма мотивирующего воздействия на студентов в процессе их проектной деятельности. Как уже отмечалось, под механизмом мотивирующего воздействия университета на студента можно подразумевать комплексное использование системы мотивирующих факторов, которые приведут к росту степени мотивации студентов в образовательном проекте. При этом таком механизме рассматриваемые мотивирующие воздействия должны быть взаимно согласованы между собой.

Таблица № 4. Список дополнительных мотивирующих воздействий для повышения мотивации студентов, участвующих в проектной деятельности

№

Содержание мотивирующего фактора (воздействия)

Воздействие мотивирующего фактора
1. Рекомендация научного руководителя проекта предприятию-работодателю Повышение вероятности успешного трудоустройства
2. Награждение победителей конкурса проектов Улучшение имиджа студента в студенческой среде
3. Выдача сертификатов на прохождение бесплатного обучения по программам дополнительного образования, осуществляемым центром проектной деятельности вуза. Возможность получения перспективной профессии
4. Пояснение куратором проекта связи решаемых задач со специальностью каждого студента Заинтересованность в выполнении задач на проекте
5. Приглашение представителя компании для которой осуществляется проект в стены университета с целью предоставления информации о потенциальном трудоустройстве Возможность получения дополнительной профессии

Источник: разработано автором

Следовательно, путем опроса студентов, участвующих в проектном высшем образовании было выявлено существование резервом повышения уровня мотивации студентов в образовательной проектной деятельности.

Обсуждение. Проведенный анализ мотивации студентов при проектной форме такого образования показал, что форма образовательной деятельности (предметная или проектная) влияет на структуру и уровень мотивации студентов. Результаты настоящей статьи должны восприниматься как предположительные в связи с небольшим объемом выборки (27 человек). Поэтому результаты и методика описанных экспериментальных исследований и наблюдений в системе мотивации студентов в ходе проектной деятельности должны перепроверяться и уточняться с применением методов математической статистики и другими методами.

Заключение. В статье предложена методика и описаны результаты практического исследования мотивации студентов рамках проектного высшего образования. Доказано  в эксперименте, что мотивация студентов при использовании проектного высшего образования отличается от мотивации тех же студентов в рамках предметного высшего образования. Основными факторами мотивации студентов рамках проектного высшего образования следует назвать: стремление повышать свою профессиональную компетентность; способность реализовать  свои лидерские качества; желание работать под руководством конкретного научного руководителя и другое.

Библиографический список

  1. Дубицкая Е.А. Проблема повышения мотивации учебной деятельности студентов в условиях балльно-рейтинговой системы оценивания//В сборнике: Профессионализм педагога: сущность, содержание, перспективы развития. Материалы Международной научно-практической конференции, посвященной 130-летию со дня рождения А.С. Макаренко: в 2 частях. Под ред. Е.И. Артамоновой. 2018. С. 102-106
  2. Васьков Е.Р., Банников А.И., Голембиовская О.М.
    Развитие системы мотивации научно – исследовательской деятельности студентов, аспирантов и молодых ученых//В сборнике: Концепции и модели устойчивого инновационного развития общества. сборник статей Международной научно-практической конференции. 2020. С. 75-77.
  3. Kozulina N.S., Goreva N.V., Grishina I.I. Motivation on success as a factor of activation of internal potentials in students of the university//In the collection: . materials of the international correspondence scientific conference. 2017. pp. 224-228.
  4. Сокольников А.Н. Исследование влияния системы академического рейтинга студентов на повышение мотивации студентов к активной и равномерной учебной деятельности//Современное педагогическое образование. 2019. № 7. С. 24-27.
  5. Яковлева И.П. Мотивация студентов к научно-исследовательской деятельности (на примере студентов КУБГТУ)//В сборнике: Филологические и социокультурные вопросы науки и образования. Сборник материалов V международной научно-практической очно-заочной конференции. 2020. С. 1096-1101.
  6. Юдина О.А. Проектные технологии в концепции модернизации российского образования//Научно-методический электронный журнал Концепт. 2017. № Т5. С. 150-155.
  7. Глущенко В.В. Парадигма развития высшего проектоориентированного образования//// Danish scientific journal, № 41, 2020, vol.3, p.7-15.
  8. Глущенко В. В. Структура мотивации студентов в высшем проектном образовании//Kazakhstan Science Journal. 2020. Т. 3. № 10 (23). С. 5-19.
  9. Глущенко В. В. Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. – г. Железнодорожный, Моск.обл. , ООО НПЦ «Крылья», 2004. –416 с. Изд. 2-е испр. и доп.
  10. Глущенко В.В. Рейтинг проектных вузов и стратегия их развития // Современные научные исследования и инновации. 2020. № 11 (115) ,с.33 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2020/11/93817 (дата обращения: 29.11.2020).
  11. Глущенко В.В. Реализация стратегического проекта по повышению позиций технического университета в мировых рейтингах // Современные научные исследования и инновации. 2021. № 6 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2021/06/95842 (дата обращения: 23.06.2021).
  12. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Проектирование и анализ систем мотивация персонала организаций. – М.: Глущенко Ирина Ивановна, 2019.-  107 с.
  13. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Эффективностный подход к измерению уровня компетентности//Компетентность, 2016, №7(138), с.7-16.
  14. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Эффективностный подход к измерению уровня компетентности//Компетентность, 2016, № 8 (139), с.18-24.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Глущенко Валерий Владимирович»

Источник

Как провести тренинг по мотивации персонала

Задача менеджера достигать результаты за счет правильной организации деятельности своих сотрудников. Как показывает практика, организовать это только половина дела и сама по себе организация не принесет таких плодов, которые хотелось бы собрать.

Мотивация – это уход, удобрение, которое позволяет получить не просто урожай, а урожай первого класса, да еще и в избыточном количестве.

К сожалению, многие управленцы считают мотивацию персонала второстепенным делом, ведь им же платят заработную плату.

Но опыт показывает, что мотивация намного ценнее денег и в умении ее использовать необходимо неустанно тренироваться. Заставлять руководителей работать в данном направлении нет смысла.Решение приходит самостоятельно в тот момент, когда надоедает топтаться на месте и появляется цель стать перспективным менеджером, за которого будут держаться собственники бизнеса, управленцем, который действительно дорого стоит.

Цели тренинга направлены на передачу руководителям:

• Умения определять мотивацию и понимание как она влияет на производительность.
• Знание мотивационных теорий и как их применять на практике.
• Понимание, когда использовать морковку, кнут и пряник.
• Понимание как страх и желание влияют на мотивацию сотрудников.
• Умение применять методы для создания мотивационного климата.

Результат тренинга:

Руководители умеют разжигать огонь внутри каждого сотрудника на достижение бизнес-задач.

Заказать бесплатную консультацию по организации и проведению тренингов по тимбилдингу, коммуникациям, менеджменту, продажам, и др.

Подготовка

Участники готовят перечень задач, на выполнение которых приходится себя заставлять или долго настраивать.

Ведущий делает карточки – заготовки, на которых описывает ситуации для каждого участника тренинга.

— Систематически слетающие задачи у рядовых сотрудников либо задачи, которые необходимо выполнять дополнительно, но без увеличения оплаты. К каждой из этих задач приписывает группу из двух-трех личностных мотиваторов.

— Распечатывает каждую задачу с мотиваторами на отдельных листах в двух экземплярах. Эта информация понадобится на одном из практических заданий.

План работы

1. Брифинг

Цель: сформировать осознанное понимание проблематики и желание развиваться в мотивации персонала.

Ключевые моменты:
Ни для кого не секрет, что сотрудники, чувствующие свою ценность и получающие признание за выполненную работу, более мотивированы, ответственны и продуктивны. Мотивация помогает руководителям создать более динамичную, верную и активную рабочую силу. Тренинг разработан специально, чтобы помочь менеджерам использовать желания работников как отправную точку для получения максимальной отдачи.

2. Блок теории «Что такое мотивация»

Цель: дать понимание мотивации и ее влияния на отношения в офисной среде, к выполняемым задачам и к компании в целом.

Ключевые моменты:
• Три подхода к мотивации: морковка, кнут и пряник. Когда эффективно применение каждого.
• Где все это началось — мотивационные теории Маслоу и Герцберга.
• Семь личностных мотиваторов: понятие, проявления. Разобрать как они работают в группе.
Результат: менеджеры понимают основополагающие вещи в мотивации персонала.

3. Блок теории «Изменения возможны»

Цель: дать понимание как создать мотивационный климат.

Ключевые моменты:
• Как определить личностныемотиваторы у сотрудника.
• Как определить наиболее значимыймотиватор из выявленной группы.
• Как использовать инструмент мотивации на любойличностный мотиватор.
• Правила успешной мотивации: когда и за что мотивировать сотрудников ежедневно.

Результат: у руководителей есть четкая схема того, как можно замотивировать на выполнение практически любой задачи.

4. Блок практики «Определение личностных мотиваторов»

Цель: применить технологии выявления мотивации, научиться диагностировать личностные мотивы по ключевым словам.

Формат работы:
1.Группа разбивается на тройки, каждому присваивается своя роль:
— роль сотрудника (цель: отвечать честно в соответствии со своими установками);
— роль руководителя (цель: выявить мотиваторы при помощи группы вопросов);
— роль супервизора (цель: анализ применения методик и правильности соотнесения ключевых слов с соответствующими мотивами).

2. Каждый участник должен побывать во всех ролях.

3. После каждого проигрыша выдаются пятиминутные обратные связи с ответами на вопросы:
— какие мотиваторы выявлены и по каким словам?
— оценка супервизора (совпадает ли мнение, какие еще вопросы можно было применить).
— оценка сотрудника (согласие или несогласие с обоснование причины).

4. Время выполнения 30 минут.

5. Задача ведущего систематически подключаться к каждой группе для оценки качества отработки.

6. По окончании полного круга отработок всех участников организуется общее обсуждение:
— какие сложности возникали и как их решали?
— удалось ли достичь результата?
— что самое важное почерпнули из отработки?

5. Блок практики «Мотивация на действия»

Цель: научиться активировать желание выполнять задачи.

Формат работы:
1. Остаются работать все в тех же тройках с прежними целями.

2. У каждого участника есть заготовленный перечень самых «нелюбимых» задач из выполняемого функционала. Задача руководителя замотивировать на выполнение задачи по ранее выявленным личностным мотиваторам этого человека.

3. Каждый пробует себя во всех трех ролях.

4. После отработок пятиминутное обсуждение результатов:
— получилось ли замотивировать?
— если нет, то чего не хватило?
— если да, то что подействовало наиболее ярко?

5. Время выполнения 40 минут

6. По результату отработки всех участников организуется общее обсуждение: каждая группа высказывается о том, что помогало и мешало мотивировать.

6. Блок практики «Мотивация по типичным задачам»

Цель: научить использовать мотивацию в рядовых рабочих ситуациях

Формат практики:
1. Все участники разбиваются по новым тройкам (цель: объединить наименее редко соприкасающихся в работе менеджеров).

2. Роли в тройках остаются прежними.

3. Каждый «сотрудник» получает заготовку с описанием задачи, которую он не хочет выполнять либо выполняет с низким качеством. В материале также указаны мотиваторы, которым ему необходимо соответствовать (не страшно, если они не совпадут с реальными). Необходимо изучить ситуацию и вжиться в роль.

4. «Руководители» получают заготовки с тем, на что им необходимо замотивировать сотрудника и перечнем его мотиваторов. Задача замотивировать собеседника.

5. Супервизор оценивает качество выполнения задачи.

6. По факту выполнения задачи меняются ролями.

7. По завершении отработки всеми участниками обсуждение результатов на всю группу участников тренинга: какие ключевые моменты вынесли с отработки.

7. Дебрифинг

Цель: подвести итог мероприятия, создать позитивный настрой на применение.

Участники садятся в круг, и каждый по очереди делится впечатлениями, отвечая на ряд вопросов:
1. Что нового узнали и что больше всего понравилось?
2. Что планируете применить ближайшее время и почему?
3. Что сегодня вызвало опасение или сомнение? Как планируется это разрешить?

Задание после тренинга:

1. Определить мотиваторы каждого из своих сотрудников.
2. Подготовить мотивацию на выполнение задачи необходимой к постановке.
3. Поставить задачу с применением мотивации.

Результат контролирует непосредственный руководитель. Задание будет считаться выполненным после того, как будет предоставлен перечень мотиваторов каждого сотрудника с объяснением причины по котором определены именно они. Результат и формат поставленной задачи с применением мотивации обсуждается индивидуально.

Автор: Marina Hidge
Email: hige27@mail.ru

Источник

ПЕРВЫЙ
ДЕНЬ ТРЕНИНГА

Время

Тема

Результат

Методы
по ЦК

Роль
тренера

Материалы

Слайды

10.00-10.40

Представление
тренера и знакомство с группой

.

Участники
тренинга запоминают имена друг друга.

У
тренера формируется представление
об ожиданиях участников тренинга.
Происходит установка регламента
работы.

Тренер
представляется группе и озвучивает
участникам тему тренинга.

Он
рассказывает участникам, что тренинг
условно можно разделить на два блока
– два дня. В первый день группа узнает
о том, что такое мотивация, сможет
определить, какие виды мотиваторов
существуют, а также сформирует умение
определять мотиваторы, которые являются
ведущими в деятельности человека.
Таким образом, участники научатся
определять, что должно лежать в основе
мотивационного воздействия на
конкретного подчиненного. Второй день
тренинга будет направлен на
отработку
умений пользоваться инструментами
мотивационного воздействия. То есть
в первый день мы ответим на вопрос
«Как выявлять ведущие потребности
подчиненных?», а во второй – «Как
мотивировать подчиненных, зная их
ведущие потребности?».

Затем
тренер просит по очереди представиться
каждого участника: рассказать, как
его зовут, в какой должности он работает,
сколько лет.

После
знакомства тренер раздает каждому
участнику по одному листу, на котором
участник должен написать свое ожидание
от тренинга и поместить его на
наклеенный на стене лист А1 от флипчарта.
Тренер пишет свою цель – «Научить
участников мотивировать подчиненных
и первым вывешивает свой «лист
ожидания» на лист формата А1. После
того, как все участники вывесят свои
«листы ожидания», тренер просит каждого
из них озвучить свое ожидание. Тренер
комментирует каждое ожидание участника,
указывая, как оно будет удовлетворено
в процессе тренинга и, в случае
необходимости, озвучивает возможность
корректировки второго дня обучения,
если это будет отвечать общей цели
тренинга.

Затем
тренер предлагает установить регламент
работы на два дня обучения. Для этого
он предлагает правило (схематичное
изображение правила на отдельном
листе), спрашивает группу, подходит
это правило или нет, и вывешивает лист
с изображением правила на наклеенный
на стену лист формата А1 от флипчарта.
Участникам тренинга будут предложены
следующие правила:

  1. Телефон
    на беззвучном режиме;

  2. Говорит
    только один (в одно и то же время может
    говорить только один человек, его
    нельзя перебивать);

  3. У
    нас будут кофе-брейки;

  4. Окончание
    тренинга в 18.00 (независимо от того,
    как будет проходить тренинг мы закончим
    не позднее 18.00);

  5. Активность
    и ответственность (каждый участник
    должен проявлять активность и помнить
    о своей ответственности за эффективность
    обучения);

  6. Ответственность
    за эмоциональное состояние (участники
    дожны помнить об ответственности
    каждого за эмоциональный фон в группе
    во время тренинга).

После
этого тренер фотографирует всех
участников на фоне вывешенных правил.
Участники должны будут поднять большой
палец вверх в знак принятия регламента.

Участник
тренинга

10.40-11.15

Понятие
мотивации: потребность, мотиваторы и
демотиваторы.

Сформировать
представление о том, что такое мотивация.
Научиться определять потребность,
мотиваторы и демотиваторы.

Опыт:
просмотр мультфильма. Участникам
демонстрируется мультфильм про двух
лягушек, попавших в кувшин с молоком.

Рефлексия:
после просмотра мультфильма тренер
задает участникам вопросы: «Почему
одна из лягушек предпринимала действия,
чтобы выбраться, а другая нет? Что
двигало ее действиями?», «Как выдумаете,
что ей мешало выбраться, а что помогало?»
В итоге рефлексии участники делают
выводы о том, что у первой лягушки была
МОТИВАЦИЯ, чтобы выбраться из кувшина.
Это проявлялось в том, что она
осуществляла действия, чтобы достичь
свою цель (удовлетворить ПОТРЕБНОСТЬ
в безопасности). На пути к достижению
цели ей мешало бездействие второй
лягушки — ДЕМОТИВАТОР, а помогала
надежда на спасение – МОТИВАТОР.

Теория:
тренер уточняет понятие мотивации,
раскрывая его через потребность как
нужду в чем-либо, которая стимулирует
человека предпринимать действия для
ее удовлетворения. Подчеркивает
влияние мотиваторов и демотиваторов
на поведение человека. Тренер обращает
внимание участников на то, что мотиваторы
и демотиваторы могут быть как внутренними
(надежда на спасение), так и внешними
(бездействие другой лягушки).

Практика:
задание каждому участнику: «Вспомните
какое-нибудь свое достижение. Определите,
какая потребность лежала в основе,
что вам помогало и что мешало на пути
достижения цели. Ответы запишите». На
выполнение задания дается 3 минуты.
Затем участники по очереди озвучивают
ответы.

11.15-

11.30

Кофе-брейк

11.30-

11.35

Энерджайзер

«Змейка»

Команды
делятся на две группы, рассчитываясь
на сливы и абрикосы. Сливы образуют
шеренгу, стоя друг за другом и держа
предыдущего участника двумя руками
за талию. Абрикосы делают то же самое
и становятся напротив шеренги слив.
Задача: поймать хвост змейки другой
команды.

11.35-

12.25

Представления
об идеальном руководителе и подчиненном

Сформировать
представление о подчиненном как о
личности.

Опыт:
создание коллажа. Тренер просит
участников построиться по росту и
рассчитаться на первый-второй, формируя
две группы. Группы получают задание
сделать два коллажа на темы «Идеальный
руководитель», вторая – «Идеальный
подчиненный». На выполнение задания
группам дается 25 минут. По окончании
времени группы вывешивают свои коллажи
на стену.

Тренер
просит прокомментировать каждую
группу свои коллажи, перечислить,
какими характеристиками наделен их
идеальный руководитель и подчиненный.

Рефлексия:
тренер фиксирует на флипчарте качества
идеального руководителя и идеального
подчиненного, которые определили
группы. Он обращает внимание участников
на то, что как правило, эти качества
не совпадают. Тренер спрашивает у
группы, с чем это может быть связано,
по их мнению.

Теория:
тренер подчеркивает,
что руководители хотят видеть
исполнительных и ответственных
подчиненных, а подчиненные хотят
видеть справедливых и добрых
руководителей, которые интересуются
их жизнью, их потребностями, которые
не воспринимают их только в качестве
инструмента для выполнения работы.
Порой, чтобы понять истинные потребности
и мотивы подчиненного, достаточно
просто быть внимательным к нему и
видеть в нем не только подчиненного,
но и личность.

Практика:
участники выполняют задание в тех же
группах, в которых делали коллажи.
Инструкция: «Напишите, как должен
вести себя руководитель, что он должен
делать, чтобы подчиненный воспринимал
его как справедливого, доброго и т.п.
(ЗДЕСЬ ТРЕНЕР ПЕРЕЧИСЛЯЕТ ТЕ
ХАРАКТЕРИСТИКИ ИДЕАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ,
КОТОРЫЕ ВЫДЕЛИЛА ГРУППА ПРИ СОЗДАНИИ
КОЛЛАЖА). На выполнение задания группе
дается 3 минуты. По окончании времени
группы озвучивают свои ответы.

12.25-

13.00

Проективные
вопросы как диагностика ведущих
мотиваторов человека.

Сформировать
представление о видах мотиваторов.
Сформировать навык формулирования
проективных вопросов.

Опыт:
решение кейса «Хорошая работа». Каждому
участнику предлагается решить кейс,
определив, что могло явиться мотиватором
для Елисея в его трудовой деятельности?
Обязательное условие: можно указать
не более ТРЕХ мотиваторов». Кейс
находится в рабочей тетради. Там же
участники записывают выявленные
мотиваторы. На задание отводится 5
минут. Затем каждый участник озвучивает
мотиваторы, которые ему удалось
определить. Тренер фиксирует ответы
на флипчарте. В итоге на флипчарте
формируется список возможных
мотиваторов.

Рефлексия:
тренер при необходимости дополняет
список мотиваторов, задавая участникам
вопрос, могло ли то или иное выступать
в качестве мотиватора. Тренер приводит
участников к выводу, что в основе
поведения человека лежит не один
мотиватор, а несколько. Рассказывает
группе о том, что мотиваторы могу
изменяться в течение жизни человека,
а также подчеркивает, что мотиваторы
не могут быть одинаковыми у сотрудников
одного подразделения, тем более всей
организации. После этого тренер задает
вопрос участникам: «Почему вы решили,
что у Елисея были именно эти мотиваторы,
а не другие? Ведь вы не знаете его
характер, его предпочтения, не знакомы
с ним лично? Однако, из всего многообразия
мотиваторов, вы выделили именно те
или другие?» Таким образом, тренеру
приводит участников к выводу, что при
определении мотиваторов Елисея, они
ориентировались на себя, свой опыт,
мысленно отвечая на вопрос, что могло
бы мотивировать их самих в ситуации
Елисея. То есть определить ведущие
мотиваторы человека можно, задавая
ему не прямые, а проективные вопросы.

Теория:
тренер рассказывает участникам, о
том, что проективные вопросы основаны
на склонности человека
переносить
свой жизненный опыт и представления
на интерпретацию действий других
людей, а также на вымышленные ситуации
и персонажи. Основная ценность
проективных вопросов как диагностического
материала заключается в том, что ответы
на них являются в меньшей степени
социально-желательными, в связи с тем,
что направлены на оценку других людей.
Тренер подчеркивает, что
проективные
вопросы
лучше задавать в быстром темпе и
просить отвечающего дать первый
пришедший ему в голову ответ или
несколько вариантов ответа. Первое,
что приходит в голову отвечающему, и
является значимыми для него факторами.
Проективный вопрос обязательно должен
быть открытым и подразумевать
развернутый ответ. Тренер озвучивает,
что при диагностике мотиваторов нужно
помнить о том, что они могут меняться
в течение жизни человека, а также то,
что мотиваторы не могут быть одинаковы
у сотрудников одного подразделения,
и тем более всей организации.

Практика:
участники делятся на три группы,
рассчитываясь на первый, второй и
третий. Каждая группа получает задание
сформулировать по 6 проективных
вопросов, с помощью которых можно
выявить мотиваторы человека. На
выполнение задания группам дается 6
минут. Затем группы по очереди озвучивают
сформулированные вопросы.

13.00-14.00

Обед

14.00-

14.35

Открытые
вопросы как способ получения информации

Сформировать
умение формулировать открытые вопросы
для выявления мотиваторов

Опыт:
решение кейса «Загадка про ковбоя».
Тренер говорит участникам: «Сейчас я
загадаю вам загадку. Для того, чтобы
вам легче было ее отгадывать, каждый
из вас может задавать мне любые вопросы,
на которые я могу ответить «ДА» или
«НЕТ». Вопросы, которые начинаются на
слова «ПОЧЕМУ?», «ЗАЧЕМ?», «КОГДА?»,
«СКОЛЬКО?», «КАКОЙ» и т.п. задавать
нельзя». На отгадывание загадки у вас
есть 8 минут». Тренер озвучивает
загадку: «На Диком Западе в таверну
заходит ковбой и просит у бармена
стакан воды. На что бармен стреляет в
воздух. Ковбой говорит «спасибо»
и уходит. За что ковбой поблагодарил
бармена? Подсказка: пить он не хотел».
Участники задают тренеру закрытые
вопросы, которые могут помочь им
отгадать загадку. На все вопросы группы
тренер отвечает «ДА» или «НЕТ». Как
только кто-нибудь из участников группы
говорит правильный ответ, игра
прекращается. Если по окончании 8
минут, правильный ответ группой не
предлагается, то тренер останавливает
игру и говорит группе правильный ответ
(ковбой икал, а после выстрела избавился
от икоты за что и поблагодарил бармена).

Рефлексия:
участникам задается вопрос: «Как вы
думаете, что мешало вам отгадать
загадку?». Задавая вопрос: «Если бы вы
получали от меня развернутые ответы
вместо односложных, смогли бы вы
отгадать эту загадку (быстрее отгадать
эту загадку)?», тренер подводит группу
к выводу о том, что сложности возникли
из-за недостатка информации, так как
у участников была возможность задавать
тренеру только закрытые вопросы.

Теория:
тренер рассказывает о том, что получить
представление о мотиваторах подчиненных
можно различными способами: через
наблюдение за его деятельностью на
рабочем месте, с помощью тестов и
опросников, а также с помощью, беседы.
В ходе беседы руководителю крайне
важно уметь правильно задавать вопросы,
чтобы получить максимально полную
информацию, необходимую для определения
мотиваторов подчиненных. Существуют
три типа вопросов, которые используются
с целью получения информации: закрытые,
альтернативные и открытые. Закрытый
вопрос предполагает односложные
ответ: «Да», «Нет», «Не знаю». Например,
«Вам нравится работать над новыми
проектами?», альтернативный – выбор
одной из альтернатив : «Вам больше
нравится работать над новыми проектами
или развивать текущие?» и открытый
вопрос, предполагающий развернутый
ответ – «Над какими проектами Вам
нравиться работать?». Открытые вопросы
являются наиболее информативными,
как мы увидели из предыдущего упражнения,
и именно они должны лежать в основе
беседы с подчиненным. В отличие от
альтернативных вопросов, открытые не
подталкивают собеседника к определенному
ответу. Таким образом, задавая открытый
вопрос, есть больше вероятности
получить ответ, соответствующий
действительности.

Практика:
тренер, обращаясь к каждому участнику
по очереди, говорит, какой вопрос нужно
составить. Участник вслух задает
вопрос (закрытый, открытый или
альтернативный, в зависимости от
задания тренера).

После
этого, тренер дает участникам задание
сформулировать открытый вопрос, с
помощью которого на собеседовании
можно определить мотиватор человека.
Каждый участник по очереди задает
тренеру вопрос. После ответа тренера,
участник должен прокомментировать,
на выявление какого мотиватора был
направлен его вопрос, и какую информацию
он смог получить из ответа тренера.

14.35
– 15.05

Техники
активного слушания

Сформировать
навыки активного слушания

Опыт:
просмотр видео «Эми и Шелдон разговаривают
о приставках». Участникам демонстрируется
отрывок видео, где Эмми демонстрирует
пассивное слушание общении с Шелдоном.
На фразе Шелдона: «Погоди-ка, у меня
ощущение, что ты не воспринимаешь эту
дилемму всерьез!» просмотр прекращается.
Участникам задается вопрос: «Как вы
думаете, почему у Шелдона возникло
ощущение, что его рассказ не вызвал
интереса у Эмми, и что его переживания
не были восприняты ею всерьез?»

Рефлексия:
ответы
участников фиксируются на флипчарте.
(Эмми не смотрела на Шелдона в процессе
общения, не задавала ему вопросы и
тд).Тренер приводит группу к выводу о
том, что эффективное общение предполагает
активное участие обоих собеседников,
а не только Шелдона.

Теория:
тренер обращает внимание участников
на то, что помимо умения задавать
проективные вопросы в беседе очень
важно использовать техники активного
слушания. Эмми демонстрировала так
называемое пассивное слушание, для
которого характерно то, что беседа
превращается в монолог, не устанавливается
эмоциональный контакт, информация не
уточняется и может искажаться. Техники
активного слушания предполагают
использование:

1.Дословного
или близкого к тексту повторения всей
фразы или ее части;

2.Уточнения;

3.Выражения
сопереживания;

4.Подведения
итогов;

5.Поощрения

Почему
наряду с проективными вопросами в
беседе важно использовать данные
техники? Потому что они помогают
установить контакт с собеседником,
избежать недопонимания, искажения
информации и стимулируют собеседника
давать больше информации.

Практика:
просмотр окончания видеофрагмента
«Эми и Шелдон разговаривают о
приставках». Перед просмотром тренер
дает участникам инструкцию: «Сейчас
мы досмотрим видео. Во время просмотра
вам нужно будет определить, какие
именно техники активного слушания
были использованы Эмми?». После
просмотра участники называют на
примере фраз, сказанных героиней,
техники активного слушания. Тренер
обращает внимание группы на то, что
поведение Шелдона изменилось, когда
его собеседница стала применять
техники активного слушания: он стал
с бОльшим воодушевлением рассказывать
о том, что его интересовало, во время
беседы он произносит «Ты прямо мои
мысли читаешь!», что свидетельствует
об установлении контакта, ощущении
общности.

Затем
участники делятся на группы по два
человека и в беседе на любую тему
стараются применить все техники
активного слушания. Беседа продолжается
2 минуты. Тренер подходит поочередно
к каждой группе, слушая, как общаются
участники, и при необходимости дает
комментарии.

15.05
– 15.10

Энерджайзер

«Потанцуем»

Участники
становятся в круг. Тренер показывает
какое-нибудь танцевальное движение.
Участник слева от тренера говорит:
«Тренер (называя имя тренера) любит
танцевать вот так (показывает движение
тренера), а я – вот так (показывает
сове движение). Следующий участник
говорит: «Тренер (называя имя тренера)
любит танцевать вот так (показывает
движение тренера), Вовы любит танцевать
вот так (показывает движение соседа
справа), а я – вот так (показывает свое
движение) и т.д. Таким образом, последний
участник показывает движения всех
участников, называя их имена.

15.10
–

15.45

Пирамида
потребностей А. Маслоу.

Научить
учитывать все уровни потребностей
при разработке схемы мотивации в
организации.

Опыт:
решение кейса «Убийство миллионера».
Тренер просит участников построиться
по росту, а затем рассчитаться на
лысика, бритика и волосатика. После
чего участники рассаживаются в три
команды. Тренер объявляет командам,
что вчера на яхте в Неаполитанском
заливе было совершено убийство
миллионера Эдвина Геттингса и на
данный момент есть трое подозреваемых.
Следствие обратилось к командам с
просьбой посодействовать раскрытию
преступления и определить, кто из трех
подозреваемых совершил убийство.
Описание кейса находится в рабочих
тетрадях, и тренер просит участников
открыть их на соответствующей странице
и ознакомиться с ним. Задание –
определить, кто убийца и обосновать
ответ. На выполнение задание тренер
дает 6 минут. По истечении времени
команды по очереди объявляют, кто, по
их мнению, убил миллионера и почему.
Тренер фиксирует на флипчарте фамилию
убийцы и мотивы, которые им двигали.

Рефлексия:
фиксируя на флипчарте мотивы убийства
тренер задает участникам вопрос: какая
потребность стояла за этим мотивом?
В случае затруднения, предлагает
участникам обратиться к карте
мотиваторов, которая находится в
рабочей тетради (либо вспомнить список
мотиваторов, который был составлен
при решении кейса «Хорошая работа» —
они совпадают). Таким образом, группа
приходит к выводу, что в случае Деймонда
имеет место базовая потребность в
безопасности, сохранении жизни, в
случае Шарон – социальная потребность:
желание иметь теплые отношения с
людьми, иметь хороших собеседников,
быть понятой другими, а у Роберта была
потребность добиться признания и
уважения, обеспечить себе положение,
влияние.

Теория:
тренер
рисует пирамиду потребностей А. Маслоу
и пишет имена подозреваемых напротив
их потребностей в пирамиде. Тренер
напоминает участникам, что Маслоу
выделил пять уровней потребностей,
которые образуют иерархию. Если человек
имеет неиссякаемый запас пищи, то у
него сразу же появляются другие
потребности, которые сменяют
физиологические потребности и занимают
доминирующее место. Когда удовлетворяются
и они, появляются потребности более
высокого порядка и т. д. Таким образом,
физиологические потребности и
потребность в безопасности (сохранение
жизни) являются базовыми потребностями
человека. Это означает следующее: если
человека лишить всего, то он будет в
первую очередь стремиться удовлетворить
эти потребности в ущерб всем остальным.
Таким образом, мы можем сделать вывод
о том, что с большей вероятностью
убийцей Геттингса является Деймонд.
После этого тренер демонстрирует
участникам слайд, с пирамидой Маслоу,
повернутой на 90 градусов. Тренер
указывает на то, что при такой
трансформации «пирамиды Маслоу» мы
получим диаграмму количества (объема)
потребностей, удовлетворяемых
организацией с типовой системой оплаты
труда. Руководитель должен помнить о
том, что нужно предусматривать
параллельную мотивацию по всему
спектру мотивирующих факторов — от
высших до низших, таким образом, чтобы
треугольник превратился в квадрат.

Практика:
участники в трех группах выполняют
задание. Тренер дает следующую
инструкцию: «Придумайте, какими
способами организация может удовлетворять
все пять уровней потребностей
работников?». Варианты запишите в
рабочую тетрадь на соответствующую
страницу. На выполнение задание дается
10 минут. По истечении времени группы
озвучивают варианты.

15.45
– 15.50

Энерджайзер

«Молекулы»

Тренер
объясняет: атом – это самая маленькая
частица. В игре атомом будет каждый
участник. Молекула состоит из атомов,
поэтому объединение в цепочку нескольких
игроков в игре называется молекулой.
Когда тренер произносит: «Атомы», все
участники начинают хаотично
передвигаться. Когда тренер произносит:
«Молекула по трое» участники должны
соединиться в группы по три человека.
Тот, кто не сможет встать в тройки
выбывает из игры. А тренер продолжает
изменять количество атомов в молекулах.

15.50–

16.20

Мотивация
на процесс – Мотивация на результат

Сформировать
умение определять доминирующую
мотивацию: на процесс или на результат»

Опыт:
ответ на вопрос. Тренер задает участникам
вопрос: «Хочется ли вам, чтобы тренинг
был уже позади, вы получили новый опыт,
знания и сертификат? Или вам хотелось
бы все же пережить эти два дня, пройти
весь процесс?» Участники по очереди
отвечают на этот вопрос.

Рефлексия:
фиксируя на флипчарте имя и ответ
участника, тренер каждому участнику
задает дополнительный вопрос «Почему?»
и также записывает ответ. После того,
как зафиксированы все ответы, тренер
подволит группу к выводу о том, что
кому-то и участников важен результат
деятельности, а кто-то увлечен ее
процессом.

Теория:
Тренер рассказывает участникам о
теории М. Аптера «Мотивация на процесс
– Мотивация на результат». Тренер
подчеркивает, что все люди демонстрируют
ту или иную мотивацию. Но какую-то из
них они проявляют чаще. Нет плохой или
хорошей мотивации: руководителю
необходимо понимать в какой деятельности
будет успешен сотрудник с тем или иным
типом мотивации. Примеры трудовой
деятельности, в которой важна мотивация
на процесс и мотивация на результать
(секретарь и торговый представитель).

Практика:
в двух группах участниками выполняется
задание: «Составьте 6 проективных
вопросов, с помощью которых в ходе
беседы с подчиненным можно выявить,
какая мотивация является у него
доминирующей: на процесс или на
результат.

16.20-16.35

Кофе-брейк

16.35
– 17.15

Мотивация
на избегание неудач – Мотивация на
достижение успеха

Сформировать
умение определять доминирующую
мотивацию: на избегание неудач – на
достижение успеха

Опыт:
эксперимент. Участникам тренинга
раздается по одной конфете. Затем
озвучивается инструкция: «У вас будет
46 секунд для того, чтобы сложить
альбомный лист гармошкой. (Участникам
демонстрируется лист А4, сложенный
гармошкой). За отведенное время вы
можете сделать одну «гармошку» и тогда
вам не придется возвращать мне конфету
назад. В случае, если за отведенное
время вы успеете полностью сделать
вторую гармошку, вы получите еще одну
конфету. Если к тому моменту, когда я
скажу «СТОП», вторая «гармошка» будет
сделана не до конца, вы не получите
вторую конфету и вернете мне первую».
Запускается секундомер, по окончании
46 секунд тренер говорит «СТОП», и
участники заканчивают работу.

Рефлексия:
каждый участник демонстрирует
результат: одна сделанная гармошка,
две или одна и незаконченная вторая.
Тренер забирает конфеты у участников,
которые не успели доделать вторую
гармошку. Затем участникам, сделавшим
одну гармошку задается вопрос: «Почему
вы не стали пробовать делать вторую
гармошку, ведь к имеющейся конфете,
вы могли бы получить еще одну?». Ответы
фиксируются на флипчарте. После этого
участникам, сделавшим одну гармошку
и начавшим делать вторую гармошку
задается вопрос: «Почему вы решили
попробовать сделать вторую гармошку,
ведь вы знали о том, что можете лишиться
конфеты?». Ответы также фиксируются
на флипчарте. Участникам, которым
пришлось вернуть конфеты тренеру,
получают их обратно. Тренер приводит
группу к выводу о том, что кто-то выбрал
стратегию избегания неудачи (избегание
потери конфеты), а кто-то продемонстрировал
стратегию достижения успеха (достижения
получения второй конфеты).

Теория:
Тренер
рассказывает о теории Д. Макклеланда
и Д. Аткинсона «Мотивация на избегание
неудач – Мотивация на достижение
успеха». Он обращает внимание, что
также, как в случае с мотивацией на
процесс – мотивацией на результат,
полярные варианты в жизни встречаются
крайне редко. В разных случаях человек
склонен демонстрировать одну или
другую направленность, но все же есть
доминирующая. Для успешного выполнения
разных видов деятельности нужна разная
направленность. Претенденты
с высокими показателями стремления
к достижению успеха могут оказаться
предпочтительными при работе на
должности, где требуется инициативность,
лидерские качества, ориентация на
достижение. Те же, у кого преобладает
тенденция к избеганию неудач, лучше
подойдут для профессий, в которых
крайне нежелательны ошибки (или высока
цена ошибки).

Практика:
в двух группах участниками выполняется
задание: «Перечислите профессии для
которых предпочтительна мотивация
на избегание неудач и и на достижение
успеха и сформулируйте вопросы, с
помощью которых в ходе беседы с
подчиненным можно выявить, какая
мотивация является доминирующей.

17.15–
17.45

Типы
позиционирования в рабочих отношениях:
«одиночка», «менеджер», «командный
игрок».

Сформировать
умение определять тип позиционирования
в рабочих отношениях, учитывать
особенности каждого типа для поддержания
эффективности работника.

Опыт:
решение кейса. Участникам дается
инструкция: «Вы все являетесь
представителями торговой организации.
В настоящий момент у вас открыта
вакансия менеджера по продажам, и вы
активно занимаетесь поиском кандидатов.
В приоритете для этой позиции стоит
умение кандидата работать в команде,
хорошо взаимодействовать с другими
людьми. Вы хотите, чтобы будущий
работник был

больше
всего заинтересован в результате
команды в целом, чем в своем собственном.
Сейчас вы услышите ответы трех разных
кандидатов на вопрос о том, то они
считают своим достижением на предыдущем
месте работы. На основании их ответов
вам нужно принять решение, кому из них
вы готовы сделать предложение о работе»
Участникам предлагается открыть
описание инструкции к кейсу в рабочей
тетради, куда они могут вносить пометки
при прослушивании ответов кандидатов.
Участники прослушивают три ответа,
после чего им дается 5 минут на принятие
решения. По окончании времени каждый
участник по очереди озвучивает свой
ответ и комментирует, почему он сделал
вывод в пользу этого кандидата.

Рефлексия:
тренер фиксирует ответы участников
на флипчарте, их аргументы в пользу
своего выбора, после чего подсчитывает
количество голосов за первого, второго
и третьего кандидата. Затем тренер
объявляет о том, что на данную позицию
больше всего подходит второй кандидат
и объясняет почему (в ответе второго
кандидата все основные действия и
решения воспринимаются как результат
действий команды «объем
продаж у нашего отдела вырос в среднем
на 35%»,
он мотивирован совместной работой и
постоянным взаимодействием с коллективом
«мы
все думали над этим»,
«мы
внедрили новую систему работы с
дистрибьюторами»).
У первого кандидата основной акцент
делается на личное достижение и
собственные успехи, успехи команды
воспринимаются как нечто отдельное
«я
придумал новую систему взаимодействия
с дистрибьюторами»,
«я
получил значительный бонус и звание
«Сотрудник года», и
он сможет работать в команде гораздо
менее эффективно, чем второй кандидат.
Что касается третьего кандидата, то
проявился в этом ответе скорее как
лидер, который генерирует идеи для
всей команды, доказывает их ценность,
внедряет их или участвует во внедрении
«я
придумал новую систему взаимодействия
с дистрибьюторами для всего отдела»,
«мне
удалось убедить всех, что это оптимально
для нашего бизнеса»,
«объем
продаж у нашего отдела вырос на 35%, а
у меня — на 45%, поскольку я начал
применять эту систему первым».

Теория:
Тренер рассказывает о том, что бывают
три типа позиционирования подчиненных
в рабочих отношениях. Первый тип
называется «ОДИНОЧКА». Это первый
кандидат из кейса. Второй тип называется
«КОМАНДНЫЙ ИГРОК» — это второй кандидат,
которому было сделано предложение о
работе. И третий тип — «РУКОВОДИТЕЛЬ»,
в нашем случае это кандидат под номер
три. Тренер обращает внимание, что
часто бывают случаи, когда отличный
сотрудник становится очень слабым
руководителем или когда человек,
склонный к проектной работе, оказывается
активно вовлеченным во взаимодействие
с командой, что приводит к конфликтным
ситуациям. Противоположный пример —
ситуация, когда человеку приходится
выполнять какую-то работу одному, в
то время как для него жизненно важно
работать в команде. Во всех этих случаях
происходит снижение эффективности
работы и падает мотивация сотрудников.
Поэтому руководителю необходимо
учитывать тип позиционирования
сотрудника в рабочих отношениях и
помнить и возможностях и рисках каждого
из типа.

Практика:
участники строятся по датам рождения
с начала календарного года и
рассчитываются на первый, второй и
третий. Трем группам предлагается
заполнить таблицу, в которой участникам
нужно отметить возможности и риски
для каждого типа позиционирования
существуют в работе; что необходимо
учитывать руководителю, при работе с
сотрудниками тех или иных типов.
Таблица представлена в рабочей тетради,
куда участники фиксируют свои ответы.
На выполнение данного задания дается
6 минут. По окончании времени группы
по очереди озвучивают свои ответы.

17.45–
18.00

Подведение
итогов. Обратная связь от участников.

Тренер
объявляет группе, что первый день
тренинга подошел к концу. Сегодня ими
было рассмотрено, какие мотиваторы
подчиненных существуют и какие методы
может использовать руководитель для
их выявления. Информация, полученная
руководителем, будет является основой
для построения системы мотивации и
поможет ему поддерживать эффективность
работы каждого конкретного сотрудника.
Об инструментах мотивации группа
узнает на втором дне обучения.

После
этого тренер просит участников по
очереди дать обратную связь по первому
дню тренинга.

Тренер
благодарит группу за работу.

ВТОРОЙ
ДЕНЬ ТРЕНИНГА

10.00-

10.10

Краткое
содержание первого дня тренинга

Участники
восстанавливают структуру материала
первого дня тренинга. Определяют
дальнейшие направление.

Тренер
напоминает участникам, что в первый
день тренинга они рассмотрели феномен
мотивации и ее составляющие: потребность,
мотиваторы и демотиваторы.

Они
выявили, какие виды мотиваторов могут
быть и что их можно определить с помощью
беседы и проективных вопросов, используя
при этим техники активного слушания.

Также
они рассмотрели виды мотивации:
мотивация на процесс – мотивация на
результат, мотивация на избегание
неудач – мотивация на достижение
успеха, и типы позиционирования в
рабочих отношениях ( одиночка, командный
игрок и руководитель).

В
основе всего лежит наше понимание
того, что подчиненный хочет видеть в
своем руководителе не только начальника,
но и человека, который видит в нем
личность, знает и учитывает его желания,
интересы и потребности.

Сегодня
мы рассмотрим какими инструментами
может пользоваться руководитель для
мотивации подчиненных. Здесь мы пойдем
от общего к частному: начнем с
корпоративной культуры и ее мотивационной
роли. Затем поговорим о личности
руководителя и о том, какое влияние
она может оказывать на мотивацию
подчиненного. Далее мы рассмотрим
стили руководства и как они отражаются
на мотивации. После этого перейдем к
таким инструментам мотивационного
воздействия как постановка цели,
делегирование, принятие коллективных
решений, обратная связь.

10.10-

10.20

Энерджайзер

«Дракон,
Самурай, Девочка»

Участники
рассчитываются на апельсины и бананы.
Апельсины формируют одну команду,
бананы – другую.

Тренер
говорит, что цель каждой команды –
победить, показывая одну из фигур:
Девочку, Самурая или Дракона. На
флипчарте тренер записывает схемы:

1.Самурай
побеждает Дракона

Самурай:
Тренер встает в боевую стойку: одна
нога выпадом вперед, одна рука также
вперед, как будто бы самурай держит
воображаемый меч и направляет его в
противника. При этом характерный звук:
«У-У-У-У!!!») (все участники повторяют
вместе с тренером, чтобы запомнить
фигуры)

2.
Дракон съедает девочку

Дракон:
Ноги на ширине плеч, руки подняты над
головой, пальцы растопырены как когти.
Характерный агрессивный звук:
«А-А-А-А!!!».

3.
Девочка
соблазняет Самурая

Девочка:
Тренер переминаются с ноги на ногу,
руки как будто бы держашь за края
воображаемой юбочки, проговаривая
при этом характерный звук: «Ля-ля-ля-ля».

Игра
проводится в три кона. В каждом коне
победившая команда зарабатывает очко.
Баллы фиксируются тренером на флипчарте.

10.20-10.50

Место
мотивации среди функций управления
в организации

Опыт:
участники делятся на две команды,
рассчитываясь на «клубнику» и
«землянику». Каждая команда получает
по четыре разноцветных листа формата
А4, на каждом из которых указана функция
управления: «ПЛАНИРОВАНИЕ», «ОРГАНИЗАЦИЯ»,
«МОТИВАЦИЯ» и «КОНТРОЛЬ». Каждой
группе предлагается разместить эти
функции на наклеенных на стене листах
формата А1 таким образом, каким, по их
мнению, они должны располагаться при
построении процесса управления и
обозначить связи между функциями в
виде нарисованных между ними стрелок.
На выполнение задания командам дается
7 минут.

Рефлексия:
каждая команда презентует свою схему
процесса управления, разъясняет связи
между разными функциями. Особое
внимание тренер обращает на место
мотивации в этих схемах. Уточняет у
участников, почему они отвели мотивации
именно такое место, именно так обозначили
ее связь с другими функциями. Тренер
спрашивает у участника, имеет ли место
мотивация на этапе планирования? Нужна
ли она на этапах организации и контроля?
Тренер приводит группу к выводу о том,
что несмотря на то, что мотивация
выделена в качестве отдельной функции,
она необходима на всех этапах управления.

Теория:
участникам
демонстрирует слайд, на котором
представлена схема функций управления,
где обозначена связь каждой из них с
функцией мотивации. Тренер говорит
о том, что мотивация необходима на
каждом этапе. На этапе планирования
это выражается в виде эффективной
постановки целей и задач, на этапе
организации это может быть выражено
в качестве формирования команды, на
этапе контроля мотивация происходит
в виде эффективной обратной связи.

Практика:
в
тех же группах, что и на опыте, участникам
предлагается выполнить задание:
указать, какие способы мотивации могут
быть применены руководителям на этапе
планирования, организации и контроля.
На выполнении задания дается 7 минут.

10.50-

11.50

Корпоративная
культура организации как отражение
групповых норм и ценностей

Сформировать
представление об этапах формирования
корпоративной культуры.

Опыт:
рассчитываясь
на первый, второй, участники образуют
две команды. Каждой команда должна
задание придумать название организации,
сферу ее деятельности и сделать коллаж
на тему «Наша корпоративная культура».
На выполнение задания дается 25 минут.
По окончании времени каждая команда
презентует свой коллаж: рассказывает
об организации и особенностях ее
корпоративной культуры.

Рефлексия:
после
презентации тренер спрашивает
участников, каков был алгоритм работы:
с чего они начинали, и какова была
дальнейшая последовательность, что
вызвало затруднения, а что далось
легко, на что ушла бОльшая часть времени
и т.д. Почему посчитали важным указать
именно это? и пр.

Теория:
тренер рассказывает о том, КК — одно
из самых эффективных средств мотивации
сотрудников. Как только человек
удовлетворяет потребности первого
уровня (условно говоря, чисто
материальные), у него возникает
потребность в другом: положении в
коллективе, общности ценностей,
нематериальной мотивации. И здесь на
первый план выходит корпоративная
культура. Именно поэтому так важно ее
формировать и развивать в организации.
Свыше 70% из более чем 5 тысяч опрошенных
сообщили, что они хотели бы, чтобы их
компания чем-то отличалась от других,
имела свои традиции. Особенно интересно,
что иногда люди предпочитают иметь
даже отрицательную культуру, чем не
иметь никакой. Желание идентифицировать
себя с обществом (коллективом) — одна
из самых сильных мотиваций человека.
В основе корпоративной (организационной)
культуры лежат идеи, взгляды,
основополагающие ценности, которые
разделяются членами организации. Из
ценностей вытекает стиль поведения,
общения. И только поверхностный слой
— это внешняя символика, традиции,
корпоративные мероприятия. Он только
следствие двух других и без них не
имеет никакой самостоятельной ценности.

Отметим
основные этапы формирования КК:

— определение
миссии организации;

— определение
основных базовых ценностей;

— формулировка
стандартов поведения членов организации
на основе базовых ценностей;

— описание
традиций и символики, отражающих все
вышеперечисленное.

Практика:
участникам предлагается доработать
коллаж «Корпоративная культура», в
соответствии с выделенными этапами
формирования КК. На выполнение задания
дается 15 минут.

11.50-12.05

Кофе-брейк

12.05-12.35

Типы
корпоративной культуры

Научится
определять соответствие субкультур
подразделений корпоративной
культуре организации

Опыт:
тест
«Типы корпоративной культуры». Каждый
участник индивидуально выполняет
тест, который находится в рабочей
тетради. На выполнения теста дается
7 минут. По окончании времени тренер
разъясняет участникам как подсчитывается
результат и дает участникам время на
обработку теста.

Рефлексия:
После того, как участники подсчитают
баллы и определят тип корпоративной
культуры СВОЕГО подразделения, они
знакомятся с описанием остальных
стилей, читая про них самостоятельно
в рабочей тетради.

Теория:
тренер рассказывает, что есть разные
типы корпоративной культуры:

Культура
личности: личность и личные интересы
во главе угла.

Культура
власти: всегда прав тот, у кого больше
власти, основная цель — получить
власть.

Культура
роли: основное — роль, которая тебе
предписана, и процедуры ее соблюдения.

Культура
задачи: главное — совместно добиваться
поставленных целей, развиваясь вместе
с организацией.

Данная
классификация перекликается с
классификацией Моутона-Блейка. Тренер
показывает слайд с типами корпоративных
культур по Моутону-Блейку, наложенными
на предыдущую классификацию.

1.«Загородный
клуб»

2.
«Власть
— подчинение»,

3.«Организационное
управление»,

4.«Групповое
управление», или «команда.

Тренер
напоминает, что каждая культура имеет
свои плюсы и минусы и может быть
эффективна, в зависимости от ситуации,
или целей организации. Однако,
независимо, от типа корпоративной
культуры в компании, для того, чтобы
она обладала мотивационной функцией,
нужно, чтобы она совпадала с субкультурами
подразделений.

Практика:
участники выполняют тот же самый тест,
однако, теперь отвечает на вопросы
относительно организации в целом, а
не конкретно своего подразделения.
Тест находится в рабочей тетради. На
выполнения теста дается 7 минут. По
окончании времени участники подсчитывают
результат и сравнивают с результатом
по подразделению. Участники делают
вывод, насколько корпоративная культура
организации совпадает с субкультурой
подразделения.

12.35-13.00

Корпоративные
мероприятия как нематериальная
мотивация

Научится
использовать корпоративные мероприятия
в качестве метода повышения мотивации
подчинённых

Опыт:
мозговой штурм. Участники тренинга
выстраиваются по цвету волос (если
нет участников без волос)
от темного к светлому и рассчитываются
на огурцы и помидоры, образуя две
команды. Тренер озвучивает инструкцию:
«Используя метод мозгового штурма,
каждой группе необходимо придумать
как можно больше нематериальных
методов мотивации подчиненных, которые
могут использоваться в организации.
На выполнение данное задания отводится
10 минут». Команды фиксируют методы на
листах формата А1, наклеенных на стену.
Перед выполнением задания тренер
напоминает, что мозговой штурм
продолжается пока у команды не
закончатся все идеи, что ни одну идею
нельзя критиковать или отвергать, что
все участники группы должны высказывать
свои мысли. Анализ идей во время
мозгового штурма не производится. По
окончании времени группы озвучивают
методы нематериальной мотивации,
которые они зафиксировали.

Рефлексия:
участникам группы предлагается найти
общие идеи и к ним дописать те, которые
не нашли повторения, составляют единый
список из методов двух команд. Затем
участники рассаживаются по местам и
проводится голосование за каждый
метод (тренер также участвует в
голосовании). Голоса подсчитываются
тренером и их количество фиксируется
напротив каждой идеи на флипчарте.
Таким образом, группой составляется
рейтинг методов. Методы, не получившие
ни одного голоса, исключаются из
списка.

Теория:
обращая внимание группы на составленный
список, тренер говорит о том, что
нематериальных методов мотивации не
так уж и мало и что руководителю не
следует преуменьшать их роль в
мотивации подчиненных. К примеру,
Фредерик Герцберг в своей двухфакторной
теории мотивации утверждал, что только
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ факторы могут повышать
удовлетворенность работников их
трудом. Он говорил, что такие факторы
как условия труда (освещение, удаленность
работы от дома, комфортное рабочее
место и п.), стабильность работы и
зарплата не влияют на удовлетворённость
работников и называл их гигиеническими
факторами. По
мнению Герцберга, их отсутствие
вызывает у работника ощущение
недовольства, что может снижать его
мотивацию, но при наличии, они никак
не повышают ее, воспринимаясь работником
как некие основные, базовые условия.
Тренер просит участников вслух
зачитать по очереди методы нематериальной
мотивации, указанные в их рабочих
тетрадях, отмечая те, которых не было
в общем списке, составленном группами.

Практика:
в тех же группах, в которых участники
работали по методу мозгового штурма,
им предлагается решить кейсы, которые
находятся в их рабочих тетрадях.
Задание – подобрать для указанных
организаций корпоративные мероприятия
с учетом их особенностей.

13.00-14.00

Обед

14.00-14.30

Мотивация
руководителя как инструмент мотивирования
подчиненных

Выработать
навыки самомотивации.

Опыт:
ответ
на вопрос. Тренер говорит участникам,
что есть китайская пословица, в которой
говорится, что если ты не в состоянии
улыбаться, не открывай сегодня свою
лавку». Как вы думаете, имеет ли она
отношение к мотивации?

Рефлексия:
результатом
рефлексии должен быть вывод участников
о том, что для того, чтобы мотивировать
других, нужно быть мотивированным
самому. Для этого участникам можно
задать такие вопросы как: «Согласны
ли вы с тем, что человеку свойственно
передавать окружающим свое настроение,
например, заряжать оптимизмом или
весельем?», «Если человек воодушевлён,
вдохновлен, его настрой передаются
тем, кто рядом с ним?». Один из авторов
книг по мотивации персонала сказал:
«Мотивация похожа на вирус: ей не учат,
ею заражают». Энтузиазм руководителя,
его преданность делу и стойкость перед
лицом трудностей – вот три источника
лидерства, которое способно воодушевить,
замотивировать подчиненных. Для того
чтобы поддерживать свою мотивацию
можно использовать некоторые приемы.

Теория:
участники по очереди вслух читают о
приемах самомотивации: Приём «Съедание
слона»,

приём
«Швейцарский сыр», приём «Съешьте
лягушку», прием «Сожжем мосты», прием
«Кнут и пряник», прием «Якорь».

Практика:
тренер
предлагает каждому из участников
вспомнить актуальную задачу, которую
не хочется выполнять и выбрать прием,
которым можно замотивировать себя на
ее выполнение. На выполнение задание
дается 3 минуты. По окончании времени
каждый участник по очереди озвучивает
свою задачу, а затем выбранные приемы
самомотивации.

14.30-14.35

Энерджайзер

«Блинчики»

Участники
рассчитываются на первый, второй,
третий, четвертый, образуя четыре
группы. У каждой группы будет свое
слово, которое они должны будут
произносить по команде тренера.

1-я
группа: Блин!

2-я
группа: Пол блина!

3-я
группа: Четверть блина!

4-я
группа: Блинчики!

Первая
группа начинает хор со своей фразы,
повторяя ее непрерывно, не останавливаясь.
Как только 1-я фраза прозвучала один-два
раза, тренер дает команду, и в хор
вступает 2-я партия. Затем присоединяются
друг за другом 3-я и 4-я партии.

14.35-15.05

Мотивирующая
функция делегирования

Опыт:
просмотр
видео. Участникам демонстрируется
видео «Том Сойер красит забор».

Рефлексия:
после просмотра видео тренер задает
участникам вопрос: «Почему у Бэна
возникло такое сильное желание заняться
покраской забора?», выслушивает ответы
участников. Тренер обращает внимание
группы на то, как том, как Том преподнес
товарищу работу по покраске забора.
Том демонстрировал, что он очень
увлечен своей работой (сделал вид, что
даже не заметил Бэна, когда тот окликнул
его), покраску забора он не называет
работой, для него это занятие по «по
душе». Кроме того, что это занятие
интересное, Том также подчеркивает
его значимость, когда говорит «разве
мальчикам каждый день достается белить
забор?», указывая, что не каждый достоин
выполнять такое задание. Затем он
продолжить подчеркивать важность
своего занятия, говоря, что «его просил
об этом Джим, но он не смог доверить
ему это дело», ведь из «двух тысяч
мальчиков, только один сможет достойно
справиться с ним». С каждым ответом
Тома мотивация к побелке забора
возрастала у Бэна все больше и больше.
Таким образом, группа должна сделать
вывод о том, что мотивация к выполнению
работы зависит от того, каким образом
ему преподнести постановку задачи:
она может быть воспринята подчиненным
как дополнительный груз (опять на меня
что-то навешали), либо как новая зона
ответственности, ведущая к
профессиональному росту, дающая
ощущение значимости, повышающая
самооценку. В этом видео мы можем
наблюдать процесс эффективного
делегирования – Бэну передаются не
отдельные указания, а полный комплекс
задач (целый проект), а также
ответственность за его выполнение.

Теория:
тренер обращает внимание участников
на то, что делегирование подразумевает
передачу работнику вместе с полномочиями
и ответственностью за его принятие
решений. Еще на начальном этапе работник
участвует в обсуждении планов,
постановке цели. Это дает ему возможность
самостоятельно выбрать путь реализации
проекта, определить сроки, трудоемкость,
понять какие ресурсы для выполнения
поручения ему необходимы. При
делегировании очень важно показать
работнику, какие персональные выгоды
дает ему выполнение поручения. В этом
руководителю поможет знание карты
мотиваторов работника. Для руководителя
грамотное делегирование также полезно
– у него освобождается время для
других проектов.

Практика:
участники делятся на четыре группы,
рассчитываясь на первый, второй,
третий, четвертый. Каждая группа решает
по одному кейсу, который находится в
их рабочих тетрадях. Задание: делегировать
подчиненному поручение, с учетом его
карты мотиваторов. На выполнение
задание дается 5 минут. По окончании
времени группы по очереди зачитывают
получившиеся формулировки.

15.05-15.40

Делегирование
и уровень готовности подчиненного

Опыт:
тест
«Стили поведения руководителя и
уровень готовности подчиненного».
Каждый участник индивидуально выполняет
тест, который находится в рабочей
тетради. На выполнения теста дается
7 минут. По окончании времени тренер
разъясняет участникам как подсчитывается
результат и дает участникам время на
обработку теста.

Рефлексия:
После того, как участники подсчитают
баллы и определят свой стиль руководства,
они знакомятся с описанием остальных
стилей, читая про них самостоятельно
в рабочей тетради.

Теория:
тренер обращает внимание группы на
то, что в результате теста был определен
наиболее часто используемый стиль
руководства. Как правило, руководитель
использует разные стили, в зависимости
от ситуации, задач, уровня компетентности
и мотивации подчиненного. Тренер
обращает внимание участников на слайд
с уровнями готовности подчиненных:
«НОВИЧКОМ», «ОПТИМИСТОМ», «ПЕССИМИСТОМ»
и «ПРОФИ» и поясняет, что в основе
классификации лежат уровни развития
компетентности и мотивации. Особенности
каждого типа зачитываются участниками
по очереди вслух. Тренер подчеркивает,
что для каждого типа при делегировании
задач эффективными являются разные
стили руководства.

Практика:
участники
делятся на две группы, рассчитываясь
на первый, второй. В группах участникам
необходимо определить какой стиль
руководства при делегировании задач
будет эффективен для каждого из типа
подчиненных.
На
выполнение задания дается пять минут.
По окончании времени группы озвучивают
свои результаты.

15.40-16.15

Техника
постановки цели

SMARTER

Сформировать
навык эффективной постановки цели

Опыт:
задание каждому участнику: «Вспомните
цель, которые вы ставили перед собой,
но не смогли достичь. Запишите ее». На
выполнение задания дается 3 минуты.
По окончании времени участники по
очереди озвучивают цель, которую они
не достигли. Затем тренер задает
вопрос: «Что, на ваш взгляд помешало
вам достичь цели?». Ответы участников
тренер фиксирует на флипчарт.

Рефлексия:
сформировав список ответов, тренер
обобщает их и, перефразируя при
необходимости, обращает внимание
участников, что все причины можно
объединить в определенные категории,
например, «не хватило времени»,
«недостаточно ресурсов», «оказалось,
что ее невозможно достичь», «стало
неактуальным» и др. Таким образом,
тренер подводит группу к выводу о том,
что у цели есть определенные критерии,
которые необходимо учитывать при ее
постановке.

Теория:
тренер обращает внимание, что в основе
делегирования лежит постановка перед
подчиненным задач, целей. Необходимо
четкое формулирование задачи и ее
обоснование с точки зрения интересов
организации (зачем мы это делаем) и с
точки зрения индивидуальной мотивации
сотрудника. Стоит иметь в виду, что
чем выше уровень сотрудника, тем более
значимым элементом мотивации для него
будет фактор понимания значимости и
рациональности достижения поставленных
целей с точки зрения общей успешности
организации и стратегии. Люди высокого
уровня, как правило, значительно менее
эффективны, если не понимают, зачем
совершают какие-то действия, и не видят
общей картины. Еще хуже, если сотрудник
убежден, что его действия будут
бесполезны или даже вредны. Поэтому
всегда лучше уделить несколько минут
объяснению позитивных последствий
достижения цели: это незначительная
плата за повышение мотивированности.
От того, как поставлена задача, во
многом зависит и мотивация работника.

Цель
сформулирована эффективно, если она:

Specific
— КОНКРЕТНАЯ, ЧЁТКАЯ, ЯСНАЯ

Measurable —
ИЗМЕРИМАЯ

Achievable —
ДОСТИЖИМАЯ

Relevant
— АКТУАЛЬНАЯ

Time
bound — ОГРАНИЧЕННАЯ ВО ВРЕМЕНИ

Exciting
— ВДОХНОВЛЯЮЩАЯ

Recorded —
ЗАПИСАННАЯ

Практика:
решения кейса. Участникам предлагается
переформулировать представленные в
рабочей тетради задачи в соответствии
с принципом SMARTER.

16.15-16.30

Кофе-брейк

16.30-16.35

Энерджайзер

«Знакомство»

Тренер
предлагает участникам тренинга
по-новому познакомиться. Тренер бросает
кому-нибудь из участников мячик и
называет его характеристику (пусть
это будут, например, только «прилагательные»
(«красивый», «элегантный») и потом
этот участник бросает мячик следующему
участнику, называя его характеристику.
И так участвуют все участники. Мяч
бросают не по очереди, а хаотично.

16.35-17.05

Похвала
и критика как обратная связь

Опыт:
участники делятся на две группы,
расчитываясь на первый, второй. Одна
группа получает задание придумать
правила эффективной критики, другая
– правила эффективной похвалы. На
выполнение задания дается 10 минут. По
окончании времени, группы по очереди
озвучивают правила. Тренер фиксирует
их на флипчарте.

Рефлексия:
сначала
тренер записывает правила критики,
затем – правила похвалы. Фиксируя
ответ, тренер просит аргументировать
группу, почему она посчитала необходимым
внести это правило и интересуется у
другой группы, насколько они согласны
с правилом.

Теория:
Тренер
говоит о том, что обратная связь —
наиболее часто применяемый эффективным
менеджером инструмент. Обратная связь
показывает подчиненному результаты
его поведения, позволяя ему избегать
неэффективных действий или, наоборот,
продолжать делать вещи, способствующие
достижению командой поставленных
целей. На практике общая масса менеджеров
применяет этот инструмент довольно
редко. Этому есть свои объяснения.Во-первых,
страх перед конфликтом, а во-вторых,
отсутствие необходимых знаний и
умений, как это делать. Эффективная
обратная связь имеет следующие
компоненты: оценка сотрудника как
человека, признание достигнутых
результатов и критические замечания
– о том, что можно и нужно улучшить. И
у критики и у похвалы есть свои правила.
Тренер показыват слайд с правилами
критики, которые участник по очереди
зачитывают вслух, сравнивая с теми,
котрые записаны на флипчарте, затем
демонстрирует слайд с правилами
похвалы. Участники также по очереди
зачитывают их вслух и сравнивают с
теми, котрые были сформулированы
командой.

Практика:
участникам
демонстриуется фрагмент видео «Операция
«Ы» или приключения Шурика». После
просмотра видео участникам тренер
задает участникам вопрос, какие, по
их мнению, правила критики были
нарушены?

17.05
– 17.40

Способы

преодоления
демотивации подчиненных

Сформировать
навык преодоления демотивации

Опыт:
тренер предлагает участникам вспомнить
ситуацию, когда на пути к достижению
цели они чувствовали снижение мотивации.
Из-за чего это происходило?

Рефлексия:
участники по очереди озвучивают
ответы, тренер фиксирует их на флипчарте.
После того , как все ответы участников
зафиксированы, тренер обобщая ответы,
выводит список ситуаций, которые
приводят к демотивации.

Теория:
тренер демонстрирует слайд, на котором
обозначены ситуации демотивации.
Тренер обращает внимание участников,
что здесь представлены основные,
наиболее распространенные ситуации
демотивации, которые возникают в любой
организации независимо от сферы ее
деятельности, типов корпоративной
культуры и стилей руководства.

Практика:
участники
образуют две команды, расчитываясь
не ежевику и голубику. Каждой команде
выдается комплект карточек, который
состоит из двух колод: на карточках
первой колоды указаны ситуации
демотивации, на карточках второй –
подходы к предотвращению и преодолению
демотивации. Участникам необходимо
подобрать к карточке с ситуацией
карточку с описанием метода ее
преодоления. На выполнение задаения
дается 7 минут. По окончании времени,
команды по очереди зачитывают ситуцию
демотивации и метод преодоления,
который они подобрали к ней.
После
этого, тренер демонстрирует слайд с
таблицей ситуаций демотивации и
способов их преодолений, чтобы участники
смогли сверить получившиеся у них
результаты.

17.40-

18.00

Подведение
итогов.

Упражнение
«Сказать за 30 секунд»

Тренер
просит участников забрать со стены
свои «листы ожидания» и по очереди
рассказать, удалось ли им получить от
тренинга то, чего они ожидали. После
ответа участника тренер спрашивает
его, что из полученного за эти два дня
он может применить в работе уже завтра.
После ответа участников тренер
благодарит группу за работу. Аплодисменты!

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Сценарий юбилейного вечера вокального ансамбля
  • Сценарий юбилейного творческого вечера певца
  • Сценарий юбилея 60 лет папе прикольный сценарий готовый
  • Сценарий юбилея где тамада сама юбилярша
  • Сценарий это русское чудо частушка

    • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии