Сценарий переговорных поединков

Управленческие поединки (переговорные поединки) Владимира Тарасова, как обучающая технология  становятся всё известнее с каждым годом. В отдельных городах России, Украины, Беларуси проводятся как разовые поединки, так и турниры, чемпионаты, всё чаще они входят в программы курсов по менеджменту, бизнесу, лидерству, продажам и переговорам.

Почему растет популярность этой технологии? Как она развивалась? Какие результаты получают учащиеся? На все эти вопросы автор технологии ответил в одном из своих коротких интервью. Ниже я публикую его текстовую версию.

P.S. Дополнительно к этому видео, предлагаю посмотреть запись моего видео интревью с Владимиром Константиновичем от 16 мая 2021 года, где он в том числе рассказал, почему решил сфокусироватся на развитии такого направления в менеджменте, как управленческая борьба.

Содержание

• История возникновения технологии
• Результат популярности поединков
• Типы управленческих поединков
• Зачем нужны управленческие поединки
• Технология проведения классических поединков
• Типы судей
• Проблемы судейства
• Коррупция в судействе
• Как подбирать судей
• Типичные ошибки участников
• Экспресс-поединки

История возникновения управленческих поединков

В.Т.: Нашей школе около тридцати лет, собственно, официально ей будет двадцать восемь, в январе. Но работа началась немножко раньше на несколько лет. Стало очевидно, что людей нигде не учат управленческой борьбе, и, собственно, системообразующая тематика в нашей школе стала управленческой борьбой, поскольку в мире ей не учили нигде.

Это очень важная вещь, и, когда мы этим занялись, то, собственно, успех этим и был обеспечен. То есть мы выбрали нишу, которая была абсолютно свободна. Причем долго за нами никто не шел по ней, поэтому за много лет мы оторвались далеко. Сейчас очень многие туда включаются, но нам дали фору в несколько лет, пока люди довольствовались тем, что «Ребята, давайте жить дружно», бороться — это как бы вредно. В то время как тот, кто занимается управленческой борьбой, прекрасно понимает — если ты умеешь бороться, ты не борешься, а если ты не умеешь бороться, ты всё время борешься. То есть, если ты хочешь жить дружно, как раз и надо научиться управленческой борьбе.

Если мы себе приставим какую-нибудь деревню там, подростки дерутся и есть какой-нибудь самый здоровый парень, сильный, рослый, он что, самый большой драчун? Да никогда! Точно так же и в управленческой борьбе. Тот, кто умеет бороться, он не борется. Ему и так уступают, он пользуется уважением, авторитетом, решает все вопросы мягко, потому что знание техник в управленческой борьбе позволяет понимать нюансы, нюансы интонации, определенные оговорки, слова и так далее. Так само собой получается. Но сейчас уже люди поняли, что надо учится. Одного желание жить дружно — его не хватает, всё равно живут не дружно.

Ведущая: Сколько человек должен учиться, чтобы иметь смелость выйти на такой уровень поединков?

В.Т.: Зависит от смелости, человек может выйти сразу. Но если говорить о таком заметном результате, что видно, «что человек что-то такое умеет, чего я не умею», как говорится, это пять лет надо. Чтобы достигнуть некоторого профессионализма в этом деле, когда ты на порядок отличаешься от других людей. Это становится видно — как он ставит вопрос, как он реагирует на любые передергивания. Обычный человек, как сказать, передергивания не замечает, а тот, кто умеет, он сразу же на этом останавливается и так далее. Но это пять лет занятий, не каждодневных, а так раз от разу.

Прогресс наступает быстро первый потому что, когда человек немного поучаствовал в управленческих поединках, у него уже зрение появляется. Он начинает видеть в жизни их, от других учится, даже если он не ходит на собственно тренинги. У него это уже постепенно происходит, потому что вы знаете, на что уже смотреть. Это очень важно — знать, на что смотреть.

Вы знаете, зрение проверяют и говорят:

— Вот там будет точечка мигать, смотри на нее.

Если тебе не скажут, ты будешь смотреть на экран. Спросят:

— Что видел?

— Ничего я не видел!

А когда тебе говорят: «Смотри, где точка мигает». Ты будешь её видеть, вот здесь то же самое.

А теперь что такое сам управленческие поединок. В жизни же они вспыхивают периодически. Ну, скажем, идет урок. Учительница что-то говорит там, про биологию, и вдруг парнишка задает вопрос. Он интернет начитался, она ответила, но его не удовлетворяет. Он уточняет вопрос, и последний двоечник отвлекается, потому что понимает, сейчас не о биологии речь, а речь о том, кто кого. Управленческий поединок начался.

И что он дает? Если же учительница выиграет, она так посмотрит победно, и пошла, всё хорошо. Но если она проиграла, тогда она новый материал будет давать, и будет всё время оглядываться на того парня. Он не возражает против того, что она говорит?

То же самое, молодые познакомятся, любовь, замечательно всё — до первого поединка. Первый поединок, кто кого, и всё, доминирование задано — кто в доме хозяин, кто решает вопросы, когда вместе что-то делать, то кто решает вопросы «Что будем делать?». И поединок снова обычно начинается между начальником и подчиненным, между молодой парой где-то через года два, снова проба сил. Бывает, что выигрывает другая сторона, тогда доминирование там.

Ведь что такое доминирование? Когда сталкиваются интересы, понятно, кто уступает. И без всякой борьбы уступление есть. То есть на какое-то время выигранный поединок освобождает тебя от борьбы вообще, тебе просто уступают. Потом может быть снова затеют поединок. Поэтому управленческие поединки, учится им в этом смысле эффективно, потому что ты получаешь доминирование.

Ведущая: Видимо в этом как раз и суть того, что люди, которые вообще обычно говорят, что «мы не ходим на тренинги, мы ни чему не учимся». Они идут на управленческие поединки, потому что это такая проба себя в борьбе. Или без специальной подготовки это невозможно?

В.Т.: Ну я не знаю на счет того, ходят они на тренинги или не ходят. Почему? Это отдельная подготовка. Другое дело, что это вторая часть курса. Первая часть — это «Техника перехвата и удержания управления», когда мы обучаем приемам, которые потом в поединках используются. Но, тем не менее, кто-то приходит сразу на поединки, потихонечку учится без теории, набирает по ходу дела, но лучше, конечно, вначале пройти этот курс.

Ведущая: Скажите пожалуйста, Вы же наверняка каких-то из борцов сегодняшних, кого-то наблюдаете в динамике. Есть какие-то изменения, которые вы говорите «я вижу, год назад этот человек был»?

В.Т.: Через пять лет я вижу изменения качественные, другой человек. Приблизительно.

Ведущая: Есть ли какие-то Ваши ученики, которыми Вы гордитесь? Известные бизнесмены?

В.Т.: Вы знаете, на счет известных бизнесменов, сегодня известны те бизнесмены, которые известны не сколько своими способностями, сколько результатом. Так скажем, мягко. Поэтому, не то время. Потому что настоящий бизнес, он сейчас малый или средний максимум. Крупный бизнес связан хорошими отношениями с властью, это совсем другой жанр. А настоящий бизнес, когда люди сами себя сделали, максимум дорос до среднего. А средний бизнес — это неизвестные бизнесмены. Это люди далеко не бедные, это миллионеры, но не миллиардеры, которым еще далеко до миллиардеров. Поэтому они стране не известны.

Ведущая: А кто создает вот эти ситуации для управленческих боев? Это Вы или это уже Федерация управленческой борьбы?

В.Т.: Когда-то давно, когда начались поединки, я написал 8 ситуаций. А потом каждый тренинг, обычный тренинг трехдневный, два дня мы играем, и все играют, а на третий день имеют право играть только те, кто сдал ситуацию. Вот так они пополняются. Дело в том, что ситуация — это не такая простая вещь. Люди ведь не умеют компактно рассказать ситуацию, в которой находятся. Иногда человек 2 часа рассказывает, и то рассказывает не совсем адекватно. Умение компактно понять для себя ситуацию, в которой ты находишься, это первое, с чего ты должен начать чтобы правильное решение принять.

Если ты не умеешь внятно рассказать ситуацию, в которой ты находишься, как ты можешь принять правильное решение? Поэтому это как бы отдельная очень важная часть — написать ситуацию. Но когда человек играет разные ситуации, он понимает, как писать. Ну они вот так как-то накапливаются. Когда-то первые годы я набрал 1000 ситуаций, копил. Потом бросил это дело, потому что, собственно, они во многом повторяются.

Ведущая: Почему, например, есть ситуации где 4 участника, а борцы могут выбрать двоих из них. Это было потом введено?

В.Т.: Нет, это с самого начала, потому что это дает некое пространство для движения. Дело в том, что если мы играем две ситуации, две роли, то мы отрабатываем тактику и оперативное взаимодействие, а если мы даем больше ролей, то появляется возможность стратегии. Потому что можно так построить — вы ссылаетесь там, вот вам что-то обещали, а вот не сделали, поэтому вот так-то. А я могу теперь, раз! Эту роль назначить — кто там вам вещал, поговорить, а потом с Вами поговорить. Появляется возможность стратегии.

Но! Ахиллесова пята русского менеджмента, в частности, — отсутствие стратегического мышления.

Собственно, три пяты:

1. Это непонимание значения мелочей и деталей, непредавание значения, главное — главное, а мелочи пренебрегаются.
2. Неумение делегировать, которая из нетехнологичности национальной происходит.
3. Отсутствие стратегического мышления.

Поэтому мы редко видим на поединках, чтобы они использовали это ролевое многообразие для стратегии. Но когда используют — это прекрасно. Это мало кто умеет. Это надо преодолеть национальную ментальность. Вообще пренебрежение стратегией как таковое.

Ведущая: Это наша ментальность?

В.Т.: Мы тут резко отличаемся от китайцев и европейцев. Мы сильные тактики, но очень слабые стратеги.

Ведущая: Вот Вы дорабатывали эту технологию управленческих поединков. Еще есть планы дорабатывать или это уже заключительный вариант?

В.Т.: Трудно сказать, есть планы, но там некоторые сложности, есть что доработать. Чтобы следующий уровень взять, надо еще много исследовать чего. Так она в принципе доработана. А тут уже новое поколение надо создать. Ну и кроме того, теперь появились ответвления. Раньше были только такие поединки, это классические называются.

Появились экспресс поединки, короткие, они не сразу появились. Вот только опыт этих дал возможность их построить. И появились парные поединки. Они тоже не сразу появились, когда появился опыт. Вот теперь собственно чемпионат вот был недавно по коротким и по парным поединкам. И в последствии будут такие комбинированные чемпионаты по всем трем видам.

Ведущая: Возможны ли чемпионаты Европы, мира и т. д.?

В.Т.: Ну теоретически возможны, но это может быть достаточно нескоро, потому что потребности нету. Наша культура управленческая и западная, они идут немножко разными путями. Хотя мы скатываемся на западную культуру. Западная культура управленческая, она делает ставку на готовые технологии. Как правила движения, вот пропусти помеху справа, знак главная дорога. И таким образом.

Поскольку российская реальность, или узкоментальная реальность — она не очень уважает правила. Просто люди не помнят даже правила за их постоянным нарушением. В любой организации Вы не найдете человека, который бы знал все правила, которые в этой организации есть. Ни руководитель, никто, никто не знает всех правил. Как можно соблюдать, если ни один человек их не знает?

Поэтому здесь ставка делается на личное искусство решать проблемы. И вот поединки для личного искусства, в такой среде невнятной, правильно себя вести, достигать успеха. А они делают ставку не на это, не на индивидуальное искусство, а на внятность среды. Это разные вещи. Или они прокладывают хорошие дороги, а мы учим ездить по бездорожью без аварий и быстро. Вот так примерно. Поэтому для них это не так актуально.

Ведущая: Я знаю, что Вам близка вот восточная философия?

В.Т.: И западная близка, просто восточная была меньше управленчески проработана. Раньше люди тоже увлекались востоком, но они увлекались либо же философской стороной, либо же эзотерической, но не социально-технологической. Поэтому мы прошли вот этим путем, социально-технологическую ценность оттуда взяли. Пришлось много заниматься восточной, потому что это было пусто.

Философии масса там, ну боевые искусства — тоже масса, а вот управленческими и социально-технологическими не занимались. Западная больше здесь была известна, но это не значит, что западной мы не занимались. Для нас классики Тейлор, Форд — это фундамент. Кроме того, что там Чжугэ Лян или там Сунь-цзы, это, само собой. То есть и то и то важно.

7 апреля 2020 года Владимир Тарасов в одном из новых видео на свое канале дал больше разъяснений о природе управленческих поединков и проблем с которым сталкиваются организаторы, участники и судьи. Далее прямая речь Владимира Тарасова

Результат популярности поединков

В.Т.: Добрый день, я Владимир Тарасов – автор технологии «Управленческий поединок». Поединки получили очень широкое распространение в русскоязычном, по крайней мере, пространстве. Они сейчас есть и на бизнес курсах, они в университетах, в корпорациях проводят, проводят и чемпионаты. Эта технология позволяет и обучать, и оценивать. И может точно сказать, что управленческий поединок как обучающая, оценивающая технология не имеет себе равных по эффективности.

Хорошо ли это или не очень, то, что она получила широкое распространение? С одной стороны, хорошо – всегда приятно автору, много людей теперь могут пользоваться ей, она приносит пользу людям. А плохо только с одной точки зрения, потому что когда получаешь широкое распространение, это значит очень многие люди проводят управленческий поединок, то тогда качество, конечно, может снижаться.

Понятно, что, если человек учился даже не у меня и даже не у моего ученика, а у ученика-ученика, то понятно, что тогда происходит искажение и это собственно является главным поводом для моего выступления. Потому что автору очень неприятно, когда его технология искажается и кто-то от неё вообще отворачивается, говорит «ой, эта технология такая, научит только враждовать». Или же проводится непонятно, как и называется управленческий поединок.

Я помню яркий случай в Киеве, когда я проводил управленческие поединки, одна дама сказал «вы не умеете их проводить, наш тренер проводит их совсем по-другому». Вот бывает так. Поэтому я хочу рассказать и зачем они нужны, и что из себя представляют, и какие ошибки типичные делают те, кто их проводит, и какие ошибки делают те, кто в них участвует, и какие ошибки делают те, кто является судьями.

Типы управленческих поединков

В.Т.: Управленческие поединки имеют два формата, которые получили широкое распространение: это классические управленческие поединки, которые имеют несколько десятков лет историю, и более свежие – около полутора десятков лет, — это экспресс-поединки, короткие. В чём разница.

Классические управленческие поединки показывают, как человек умеет решать или не умеет решать управленческие проблемы, а экспресс-поединки очень короткие, которые показывают: он может на какой-то выпад ответить достойно, но часто бывает достойный ответ приходит уже когда человек вышел за дверь, вот тогда ему приходит хорошая мысль как надо было ответить. Они с одной стороны обучают как отвечать на выпады другой стороны, а с другой стороны они показывают насколько человек умеет это делать.

Зачем нужны управленческие поединки

В.Т.: Для чего вообще нужны управленческие поединки? Все люди, если они младше восьмидесяти, и хотят достичь успеха в жизни. Иногда этот успех приходит гораздо раньше, иногда приходит даже после восьмидесяти. По-разному бывает. Но от чего зависит в жизни успех?

Казалось бы, конечно, от образования, от связей, да-да, всё это есть конечно, от умения что-то делать, но самый большой фактор успеха в жизни зависит от того как мы общаемся с другими людьми, как мы с ними строим свои отношения и умеем ли мы проводить в жизнь свою позицию или же мы находимся в страдательном залоге, то есть мы в общем мало влияем на окружающих — больше они на нас.

Вот от этого зависит в наибольшей степени жизненный успех. И поединки — это такие тренинги, которые как раз обучают как отстаивать свою позицию, продвигать её в жизнь, но продвигать её так, чтобы не наживать себе врагов. Продвигать вперёд, наживать врагов это не фокус, но это плохо заканчивается часто. Что же дают поединки конкретные, когда они в жизни происходят. Они дают преимущество, которое называется доминирование.

Вот возьмём скажем молодую пару, которые только что поженились, съездили в свадебное путешествие, всё замечательно, но вот наступают некие будни и возникает некоторый спор между супругами по какому-то поводу. Потому что люди очень разные, всегда есть один более аккуратный, другой более неряха, один более опоздальщик, другой волнуется, когда время, один кладёт вещи на место и их определяет, другой кладёт не на место, один готовит лучше, другой готовит хуже, один любит ходить по магазинам, другой не любит.

Всегда роли разные и всегда вспыхивают по этому поводу поединки, маленькие, большие, очень жёсткие или мягкие. И поединок выигрывает одна из сторон. Когда она выигрывает поединок, она получает доминирование. Это значит, когда снова по этому поводу сталкиваются интересы, то победитель как бы уже известен и тот, кто уступил один раз, ему, как правило, приходиться уступать и второй, и третий, и двадцать восьмой раз.

Также поединки вспыхивают на работе. Пришёл новый сотрудник или сотрудница, очень хороший работник, всё замечательно. И вот первый поединок с начальником. Начальник очень доволен, но что случилось? Нужно по какой-то причине уйти чуть раньше с работы или на обеде задержаться. Этот замечательный сотрудник спрашивает разрешения. Начальник с удовольствием разрешает, потому что хороший работник и как бы он чувствует такое моральное право работника с такой просьбой обратиться, в себе чувствует моральную обязанность пойти навстречу.

Так случается несколько раз, а потом работник или работница без разрешения уходит раньше с работы. И вот у начальника дилемма. С одной стороны, хороший работник, с другой стороны это нарушение; заметить или не заметить, обсудить или не обсудить?

Если он решил не обсудить – значит он проиграл поединок заранее, заранее уже работник получил над начальником в этой части доминирование. Если он решил обсудить, то это тоже вопрос как пойдёт поединок. Он, скажем, мягко высказывается: «Что же вы меня не предупредили или не попросили», он может быть даже побояться сказать: «Что же вы у меня не спросили разрешения», он скажет «что же вы меня не предупредили, что уйдёте раньше».

Когда только он употребил форму «не предупредили» — он проиграл часть поединка, потому что должен отпрашиваться, а не предупреждать, а работник может сказать «вот не хотела вас беспокоить» или «не хотел вас беспокоить», что-то ещё сказать. «А нет, ничего-ничего, беспокойте» и так далее и как бы вот получается, что не очень начальник выиграл. Он как бы попросил, чтобы его беспокоили.

Получается, что отношения уже строятся определённым образом. И вот из этих мелких поединков, из которых состоит наша жизнь, с утра до вечера мы проводим мелкие поединки. Только мы их часто не замечаем, часто одна из сторон сразу отступает и поединка не производит, либо же пытается как-то сгладить, как только нарывается на более жёсткую позицию и так далее, но это происходит у нас везде: на улице, в магазине, на работе, дома, где угодно. Если мы умеем их выигрывать, то мы в жизни продвигаемся успешно вперёд, не умеем – значит занимаем позицию в жизни менее симпатичную.

Технология проведения классических управленческих поединков

В.Т.: Теперь, как же строится учебный или оценочный поединок? Они одинаково строятся, просто в одном случае наша задача научить, а в другом оценить, что человек умеет. Как они строятся? Это, конечно же, диалог между двумя участниками, но который делится на раунды.

Раундов может быть от двух, как минимум два, может быть больше, нормально если три-четыре раунда, когда они играют разные роли.

Сперва задаётся некоторая ситуация, некоторая управленческая ситуация, которая содержит несовпадения или противоречия интересов сторон.

Например, супружеская пара решила купить загородный дом. Цена вроде подходит, есть риелтор, есть продавец дома. Поехали посмотреть. Ехали смотреть в ночь. Вечером, уже темнело, осеннее время. Горит в доме свет, посмотрели, всё работает, всё замечательно, а тут ещё дождик идёт, шум небольшой идёт. Вроде всё нравится и решили подписать документ.

Договорились о цене и вот только осталось поставить подпись, и вдруг узнают, что то, что они смотрели – это электричество, которое даёт генератор, а нормальной сети там нет. Есть бензиновый генератор, который даёт электричество и электричество вроде в доме есть, но оно только локальное. Это прямо скажем ухудшает дом в каком-то смысле и стало быть может отразиться на цене, нормально отразиться.

Но как бы обо всём договорились, осталось только поставить последнюю подпись. И вот происходит между ними диалог. Могут просить о цене, могут простить, не простить, здесь участвуют и муж, и жена, и риелтор, и продавец. И могут по-разному эти диалоги проходить. То один участник играет роль мужа, другой роль риелтор или риелтор с продавцом беседу ведёт и так далее, по-разному — можно роли выбирать, и кто продвинет свою позицию лучше. В результате заинтересованы обе стороны, чтобы сделка состоялась, но некоторая разница в условиях, на которых они теперь соглашаются. Вот такая ситуация есть и люди играют разные роли.

Сам поединок длиться очень коротко. Всего десять минут. Каждый из двух участников (два участника, они играют роли, но участника два), он может разделить свои пять минут, когда он выбирает роли на один, два или три раунда, но покороче играть, чтобы уложиться с раундами в пять минут. И другая сторона может тоже самое.

Соответственно поочерёдно, то один назначает роли, то другой назначает роли и проигрывают диалог в этих ролях. Естественно поскольку разные есть интересы в ситуации, которая письменно описана, обычно одной страницы хватает и больше не бывает ситуации, чем на одну страницу описания. И есть там интересы, которые в данном случае человек должен защищать, когда он данную роль играет. Вот между ними происходит несколько раундовый диалог. Чистое время десять минут.

Один раз каждый участник может взять паузу для того, чтобы подумать перед тем как назначить свои роли. Но чистое время десять минут. И есть секунданты, рядом с ними сидят. Если пауза, они дают какие-то советы своему участнику, а до поединка, конечно, секундант готовится вместе с участником к поединку, потому что поединок выигрывает тот, кто лучше готов.

Думаю, что все замечали — многие из наших слушателей принимали участие в различных совещаниях и не всегда они были главные на этом совещании. И вот тот, кто присутствовал в качестве рядового участника производственного совещания иногда замечал, что возникают некоторые поединки между коллегами и выигрывает от части тот, кто лучше владеет деталями ситуации.

Кто в общем владеет – проигрывает. Хотя, может быть, по существу он и прав. А тот, кто хорошо подготовился и знает детали, может цифры называть – он выигрывает, даже если он виноват на самом деле. То же и здесь. Кто хорошо подготовился к поединку, тот его, как правило, выигрывает.

Иногда я, чтобы подбодрить некоторых участников на соревнованиях, я с ними специально занимаюсь и хорошо их подготавливаю. И не было случая, чтобы человек, которого я очень хорошо подготовил, чтобы он проиграл поединок. Потому что если человек хорошо подготовлен, он знает всё, что может сказать другой и у него на всё есть свои аргументы. Поэтому задача секунданта так подготовить участника поединка, чтобы он был во всеоружии. Но, как правило, люди так хорошо не готовятся. Люди всё-таки:

• немного ленивые;
• немного оставляют всё на последний момент;
• немного иногда подводят друг друга.

То есть договорились, что секундант придёт тогда-то, а он опоздал или участник опоздал и так далее.

Словом, практика показывает, что подготовка бывает плоховата. Это подготовка не только на соревнованиях, не только на учебных, но и в жизни, когда человеку предстоят серьёзные переговоры. Всё-таки и в жизни готовятся довольно плохо, как я заметил. Поединок серьёзный, а человек подготовлен не очень хорошо. Чем-то не владеет, что-то не успел сделать потому что другие дела и так далее.

Я обращаю внимание на то, что успех в поединке зависит от личных качеств человека на 40%, а на 60% от того, как он подготовился к этому поединку, насколько детально.

Я думаю все мои слушатели заметили, как устроена жизнь, что в жизни редко бывает, чтобы высшие позиции в государстве, в отраслях, в крупных бизнесах занимали интеллигентные, тактичные, хорошо образованные люди.

Чаще бывают люди другого типа, это люди, которые больше выигрывают в управленческом поединке. В чём дело? Редко учёные бывают поднимаются до высоких уровней, хотя может и хотели бы. Дело в том, что есть две логики.

Есть формальная логика – в чём сильны учёные, интеллигентные, образованные люди как правило, и есть прагматическая логика, которая строится по разным законам.

Цель применения формальной логики в достижении истины. Цель применения прагматической логики – достижение чувства правоты у себя и у окружающих, кто присутствует. Правота и истина вещи разные. Люди стреляют друг в друга – люди считают себя правыми. В поединке применяется и прагматическая, и формальная.

Если принять только формальную логику, то точно проиграешь. Надо сказать, что этим часто грешат юристы, когда они играют в поединках. Владельцы адвокатских контор — нет. Они, в силу того, что они на самом деле и бизнесмены, то они привыкли к прагматической логике тоже. Они владеют и той, и другой. А вот юристы-специалисты часто хорошо владеют формальной логикой, но дети в прагматической логике и поэтому они проигрывают в поединках, а то и вызывают смех, когда против прагматической логики применяют формальную.

— Что у тебя болит?

— Голова.

— А почему у тебя повязка на колене?

— Сползла.

Не понял.

— У тебя что болит, голова? А почему повязка на…

— Сползла!

— Да как так может быть?!

И так далее. Все смеются над тем, кто не понимает, как так может быть. Смеются, потому что понимают, что это другой жанр, что это не естественно-научные законы. Мы в другом жанре работаем. И вот так юрист иногда он может допытываться. Почему всё-таки она там? Как она может сползти? И так далее. А всем смешно и весело. Я условно говорю. Поэтому поединки развивают умение сочетать прагматическую логику с формальной, то есть где область эта, где область эта. Путать не надо. Надо владеть и той, и другой, и знать где употреблять одну, где другую. Всё это помогает в поединке, поэтому обучаться надо долго. Долго. Это не сразу, это пять лет обучения.

Типы судей в управленческих поединках

В.Т.: Поединок проходит, а судьи кто? Судьи же судят, они выносят заключение о том, кто выиграл, а кто проиграл. Дело в том, что любое управленческое решение оно находится в трёх базовых координатах. Это три разных основных цели, которые ставит человек перед собой, когда он ставит перед собой управленческое решение. Хотя он это не формулирует, это я формулирую цели, которые он ставит в общем плане.

А цели такие. Чтобы дело выиграло какое-то, которым он занимается. Вторая цель – чтобы его авторитет и власть не уменьшились в результате этих дел. И третья цель – чтобы отношения его с людьми не испортились, а были бы лучше. Вот эти три координаты. Ориентация на дело, на власть и на людей.

И три судейские коллегии в поединке есть. В каждой по три человека, которые оценивают участников с этой точки зрения. Насколько дело больше продвинул один или второй, насколько он меньше потерял или больше приобрёл в авторитете и власти, и насколько он производит на людей лучшее впечатление и лучше строит свои отношения с другими людьми.

Если так просто сказать «вот у вас такие задачи», то судьям будет трудно, а как с этой точки зрения оценивать. Поэтому, если судей специально готовить, то можно их научить, чтобы они очень хорошо оценивали, но жизнь такова, что невозможно так хорошо подготовить в массовом порядке.

В поединок играет тысяча людей и где же на них набрать судей, которые были бы так квалифицированы. Это работа неоплачиваемая как правило для судей по крайней мере. Поэтому упрощённо, чтобы им помочь – работаем по системе Станиславского, условно говоря. Что это значит?

Доверяющие собственность

Те, кто должны оценивать дело – их задача оценить кому из двух они бы доверили управлять своим бизнесом на некоторое время. Пускай на полгода или восемь месяцев. Ты там должен лечь в больницу минимум на полгода, вот у тебя два менеджера. И ты можешь доверить место генерального директора, место исполняющего обязанности одному или другому. Вот посмотри их поединки и сделай выбор. Вот твоя задача. Не надо тебе думать какой там критерий абстрактно оценивать. Просто сделай жизненный выбор, кому бы доверил. Это людям проще. Они принимаются на себя – у меня собственность есть, кому из двоих доверие?

Отправляющие на переговоры

Другая коллегия, которая оценивает, как люди могут наращивать авторитет и власть или нет, они занимают такую позицию: тебе самому надо принять участие в жёстких, конфликтных переговорах, ты поехать не можешь – должен кого-то послать; вот кого из двух ты пошлёшь, чтобы защитили твою позицию, не нажили тебе врагов лишних в переговорах, кого бы из двух послал на переговоры? Тут надо с одной стороны продвигать вперёд позицию и в то же время не так, чтобы поединок прошёл, и ты нажил врага, который применит некое средство, выходящее за рамки управленческого поединка, а более жёсткие какие-то. Вот с этой точки зрения кого бы послал на переговоры?

Нанимающиеся на работу

И коллегия людей, которая оценивает, как строит отношения с людьми. Любят его люди в результате взаимодействия или он неприятен им в результате взаимодействия с ним. Бывает, да, человек убедил, но он неприятен. Как говорят, нельзя быть правым несколько раз. Тот человек, который прав в дискуссии несколько раз, он да, правоту его принимают, но он неприятен.

Нам неприятны люди, которые всегда правы. Так уж человек устроен. Должен быть какой-то баланс. Иначе говоря, потому что мы несколько раз потеряли лицо. Один раз потеряли лицо – ладно, переживём. Второй, третий. Мы уже совсем теряем лицо. Мы любим такого человека? Нет конечно. Поэтому нужно так вести даже жёсткие переговоры, чтобы людям ты не был неприятен, тем более отвратителен.

Я приведу пример такой жизненный. Однажды мы были в стране какой-то арабской с супругой и это были наши ранние визиты в эти страны, мы тогда ещё покупали сувениры. И вот я там начал торговаться по сувениру и сильно уж очень отторговал. И Хелле – моя супруга, очень переживала за того интеллигентного вида продавца, которому пришлось очень сильно подвинуться. И даже мне высказала своё неудовольствие. А раз высказала неудовольствие, значит в какой-то момент торговли я стал ей неприятен. Немножко. Где-то передавил.

Это я к тому говорю, что каждый человек рискует, когда он слишком старается быть правым. Это плохое на людей производит впечатление. Так вот, эта коллегия занимает какую роль при оценке? Мы просим её поставить себя в роль людей, которые нанимаются на работу к одному из руководителей.

Вот два руководителя ведут поединок. Ты посмотрел. К кому бы ты нанялся на работу? Вот тебе пример одинаковой зарплаты, примерно одно и то же, чем заниматься, но твоя жизнь будет зависеть от твоего руководителя? Конечно. Вот к кому бы ты нанялся на работу? Таковы роли. Девять человек оценивают.

Каждый сам оценивает отдельно и каждый поднимает после окончания поединка карточку либо с номером один, либо номер два. Потому что сперва разыгрывается жребий между участниками, кто начинает первым, кто вторым, и они имеют номер первый и второй. И поднимают карточку. Счёт может быть девять – ноль в пользу первого или второго, восемь – один, семь – два, шесть – три. Ничьей быть не может.

Судья обязан какую-то карточку поднять. Почему? Потому что, если ты лёг в больницу на восемь месяцев и ни одного не назначил тебя замещать, а вы оба будете руководить моей конторой пока меня нет – вы приедете, вы «получите результат». Они будут конечно ссориться, конечно одни будут за одного, другие за другого. В общем, вы настолько себе обезобразите дело, что лучше менее успешного поставить, чем обоих сразу.

Почему часто руководитель доверяет работу двоим и сразу? Вот оба делают одну работу и не одного старшего? Потому что не хочет никого обидеть, боится ошибиться кого поставить и так далее, но в итоге за этим стоит некоторая трусость руководителя принять решение. А это всегда ухудшает дело. Поэтому на войне такая вещь немыслима.

Посылают двух солдат за хворостом и обязательно назначают старшего. Потому что на войне это стоит человеческой жизни не поставить никого старшего. А в управлении это не стоит жизни, но резко снижает качество работы, если оба главные. Главный должен быть один. Каждый понимает, что, если двое руль автомобиля вертят – это хорошо на маленькой скорости. Может двое держаться за руль, кто кого там перетянет. Но на большой скорости, когда двое у руля это приведёт к аварии.

То же самое в управлении. Если фирма практически не развивается, могут тягаться между собой, спорить, оба крутить руль в разные стороны, но, если фирма хочет идти вперёд – надо, чтобы был один. Поэтому не может воздержаться судья никакой, голосовать он должен либо за первого, либо за второго. Когда судьи проголосовали, они обязательно должны прокомментировать, ведь участникам интересно: а почему за него голосовали?

Ну это ещё так себе, а вот почему против него проголосовали – это точно интересно. Когда голосуют за тебя это некоторое поощрение. Когда тебя поощряют, ты бывает не сильно вникаешь в детали почему именно меня поощрили. А вот когда наоборот – тебя наказали, ты уже точно начинаешь волноваться: почему, за что, справедливо или нет, а соответствует ли закону, соответствует ли порядку и так далее. Человек очень интересуется, когда его ущемляют в чём-то. Поэтому обязательно судьи коротко высказываются почему они сделали именно такой выбор.

Проблемы судейства в поединках

В.Т.: Судьи часто не любят высказываться как руководитель, как я сказал, не любит назначать кого-то одного потому что одного назначил – другой обижается. Не хочу обижать, никого не назначаю. Тоже самое и судья на поединке. Он хотел, как бы обоим хорошо сделать, а надо за кого-то голосовать.

Некоторые такие судьи, которые настолько не готовы отвечать за свой голос и настолько не готовы быть для кого-то не симпатичным, потому что против него голосовал, что они хитрят и говорят «ой, я поднял этот номер по ошибке». Вот так говорят. Но это недопустимая вещь. Это уже трусость в квадрате.

Проголосовал за одного, сказал «а вообще-то я хотел за него поднять, просто ошибся, я руку перепутал, руки запутались, номера не разглядел, вот и не то поднял». Это, конечно, позорная позиция судьи, но сейчас это уже реже. Сейчас уже всё-таки опыт у людей, которые играют поединки больше стал, ну из тех, которых я вижу, но наверняка там, где люди играют в первый раз и судьи первый раз это ещё случается.

Это категорически запрещается для судьи. Ты должен поднять и более того – обосновать. Если уж ты действительно поднял не ту, так найди аргументы за то, чтобы обосновать. Всегда же недостатки и у того, и у другого, ну обрати внимание на недостатки того, кто по-твоему мнению выиграл. Но раз ты проголосовал против него – найди недостаток и назови. Категорически нельзя говорить «я ошибся» потому что это всё сминает. Весь результат поединка портится и не понятно, что с результатом делать.

Когда оценивают, часто оценивают людей не с той позиции с которой им сказано оценивать. И у них каждая роль своя: либо ты доверяешь им собственность, либо посылаешь на переговоры, либо же нанимаешься на работу. А они часто пытаются со всех трёх позиций оценить и проголосовать. И когда объяснять начинают свой выбор, то оказывается они вообще залезли в другую судейскую коллегию и говорят о том, о чём они вообще не должны говорить.

Либо, даже находясь в своей, начинают что-то такое придумывать. Например, «я наймусь к нему на работу потому я что вижу, он слабый руководитель и я быстро займу его место». Это что судья хотел сказать? Судья хотел сказать «я точно сильнее этого игрока». Но тебя не спрашивают сильнее ты его или нет, тебя спрашивают к кому бы ты нанялся на работу, если тебе работать надо, а не подсиживать руководителя. Ты же его подсидишь не в первый день, наверное, придётся поработать с ним. Ещё не понятно, чем это закончится.

То есть тебя просят оценить к кому ты по-настоящему идёшь на работу, а не кого ты пытаешься сдвинуть с должности. Это другая совсем задача. Те, кто посылают на переговоры часто делают ошибку, выбирая более сильного игрока, не замечая, что тот наживает врага. Да, он выигрывает, он сильный, но он наживает врага. И когда закончится поединок – придёт его старший брат поединок вести на других основаниях, с другим оружием.

Поэтому, когда посылаешь человека на переговоры и это не понимают – это стандартная ошибка. Я говорю только стандартная ошибка. Тот, кто нанимается на работу – он должен иметь ввиду, что будет достаточно долго работать с этим руководителем, тот, кто посылает на переговоры должен смотреть не просто, кто сильнее в переговорах. Это хорошая коллегия, потому что как раз переговоры и происходят, очень удобно здесь выбор делать, но не забывать надо, чтобы не была бы Пиррова победа того, кого ты пошлёшь на переговоры.

И, наконец те, кто доверяет собственность, они как правило ошибаются на предмет чего? Они скатываются либо же на ту позицию «как он защитит мою собственность, чтобы её никто не разворовал, не украли», либо на позицию «как он разовьёт мою собственность». А надо то и другое.

Плохо, когда тот, кого ты поставил — законсервировал компанию и она законсервировалась на полгода, на восемь месяцев отстала в своём развитии от конкурентов, затормозилось развитие. А затормозилось, значит ты проигрываешь позиции. Плохо, когда он у тебя развивает, развивает, здорово – новый проект, но всё развалилось. Слишком много новшества, никто ничего не понимает, и ты застал хаос новизны, когда приехал.

То есть здесь два критерия надо видеть и то, как он сохранит собственность, и то, как он её разовьёт. И то, и другое надо видеть. Это я призываю судей видеть и ту, и другую позицию. Каждый из судейской коллегии есть рамочки, в которых надо видеть это.

Вот так происходят классические поединки. Они, как я сказал, получили очень широкое распространение, были опубликованы более 25 лет назад в Соединённых Штатах, в университетах двух: в Гарварде и Северо-восточном университете, и они сейчас пошли по русскоязычному пространству широко.

Коррупция в судействе

В.Т.: Эффективность поединков как учебных, и как оценочных очень сильно зависти от судей. А судьи кто? Это очень важно. То, что судей много это хорошо. Девять в классических и три судьи в экспресс-поединках. Но надо сказать, что русскоязычное пространство не всегда чисто от коррупции так скажем. И коррупция возникает ведь не то, что кто-то приказал быть коррупционером. Она сидит в нашей ментальности.

И конечно коррупция возникает и на чемпионатах, и на учебных поединках. То есть личные отношения между судьями, участниками, судьями между собой, между организаторами и кого они зовут в судьи или не зовут. Они очень сильно иногда мешают выбору хорошей объективной судейской коллегии. Мешают. Иногда кто-то из авторитетных среди судей, организаторов хочет посадить какого-то своего человека не для того, чтобы он хорошо судил, а для того, чтобы он учился бы судить. А это чемпионат. Разве можно на чемпионат сажать с идеей, что человек будет учиться вместо того, что он будет правильно судить? Нельзя это делать. Поэтому это тоже портит, когда судьи неправильные, неумелые или же условно «коррумпированные», то есть зависят от человеческих отношений, то эффективность снижается.

Я бы хотел противопоставить другой образ, чтоб запомнили для судей. Однажды император спросил одного вельможу «кого можно поставить управлять вот этой провинцией?». Тот говорит «вот такого-то, он очень хорошо себя поведёт». «Как ты его рекомендуешь?! У вас же смертельная вражда я знаю». Он говорит «это дело частное, а как он может управлять – дело государственное, мы сейчас не частные дела обсуждаем, государственные, и порекомендовал». Через некоторое время тот, кого он рекомендовал пришёл к нему поблагодарить, что он его порекомендовал на этот пост. А он положил стрелу и говорит: «А ну ка убирайся, а то сейчас в тебя выстрелю! То, что я поставил – дело государственное, а частное это другое, сейчас стрелу получишь». И тот ушёл. Вот это люди, которые умеют разделять роли. Мы не японцы, мы роли часто путаем.

Личные отношения, или судья, или подсудимый и так далее. А это всегда портит дело. Нужно учиться держать свою роль, тогда качество поединков будет высокое. Поэтому ещё раз призываю: забудьте о личных отношениях, когда судите. Судите по совести, а не по пристрастиям. Кроме того, судьи иногда страдают местным патриотизмом так сказать. Если судья судит тех, кто из его города, с которыми как-то общается, то у него считает не патриотичным не присудить победу.

И как часто поступают, когда это шито белыми нитками? Тогда начинают комментировать, чтобы было смешно. Когда все смеются, как бы вот ни того присудили как-то уже стирается. И вот когда мы видим судья выступает, чтобы много смешить – мы должны с подозрением отнестись к такому судье. Потому что, когда с ним смеются, вроде бы заодно. Я сказал смешно – все смеются, значит меня поддерживают. А на самом деле неправильно судит. Поэтому не нужно смеха.

Конечно, остроумие не мешает, когда человек даёт оценки, но не для коллективного смеха. Не надо превращать это в цирк только для того чтобы замазать своё нечестное судейство. Я один раз видел. Меня очень возмутил такой поединок. Но я смотрел его в онлайне. Меня очень возмутило. Явно нечестно судейство. Смехом замазали коллективным.

Судьи, ещё и ещё раз: в ваших руках судьбы человеческие, надо быть честными. Честность не хороша для жизненного пути, когда ты неумелый. Тогда да, тогда честный человек проигрывает жуликам, кому угодно: полу-жуликам, четверть-жуликам. Но надо сочетать честность и умелость. Тогда получается лучше, чем нечестность и умелость. Другое дело, это сочетается трудно. Будьте честными и будьте умелыми.

Как подбирать судей 

В.Т.:  Добавлю ещё по выбору судей. Я очень много про это говорю, потому что главное в успехе поединков – судейство. Речь не идёт о том, что трудно судить, речь идёт о том, что не нужно принижать человеческие отношения, не нужно относиться безразлично к тому, кого мы выбираем судьёй. А как мы можем поставить судьёй, доверяющего собственность, у которого никогда не было собственности, у которого не было проблемы как доверять, не было подчинённых, не было бизнеса. Чего мы будем ставить доверяющего собственность? Чего он умеет? Ничего не умеет.

Или как мы будем ставить предпринимателя, который гордится: «Я в жизни никогда не был подчинённым». Есть такие гордящиеся. Во-первых, если ты никогда не был подчинённым – ты не можешь быть уж очень хорошим руководителем, если ты не прошёл школу подчинения. Ты никогда не будешь хорошим руководителем, никогда. Нужно научиться быть хорошим подчинённым и научиться быть хорошим руководителем.

Плох тот подчинённый, который не умеет быть хорошим руководителем, плох тот руководитель, который не умеет быть хорошим подчинённым. Это два искусства, две половины, которые вместе составляют подлинное управленческое искусство.

Поэтому, выбирая, кого поставить судьёй, надо ставить того, кто имеет опыт подчинённого, имеет опыт разных руководителей над собой.

Того, кто в принципе вёл переговоры, сам в переговорах участвовал, сам имеет опыт переговоров – он лучше понимает, кого послать на переговоры, как оценивать чужие переговоры. Того, кто имеет опыт доверия бизнеса, доверия собственности, который составлял кадры и имел отрицательный опыт — кроме положительного с расстановкой кадров, того можно ставить на это. Поэтому, когда выбираем среди новичков, мы должны учитывать их бэкграунд, определяя в какую судейскую коллегию направлять. И конечно чемпионат это не место, где надо учить, а место, где надо использовать тех, кто умеет судить.

Типичные ошибки участников поединков

В.Т.:  Теперь поговорим про участников немного. Какие они ошибки обычно делают. Для этого я должен рассказать сперва легенду о петухе – классическая легенда. Но поскольку я сейчас рассказ веду и для начинающих, многие её не знают. Я повторюсь, потому что она нам открывает глаза на очень многое в части поединка.

Итак, к одному князю пришёл учитель боевых петухов и предложил потренировать боевого петуха князя. Князь согласился. Прошло десять дней, князь спрашивает:

— Ну как мой петух, готов?

— Нет, его ни в коем случае нельзя выпускать. Он такой самонадеянный, так и рвётся драться, его нельзя выпускать.

Прошло ещё десять дней.

— Ну а теперь готов?

— Нет, не готов. Он такой нервный, так на всё реагирует. Чуть где какой петух крикнет – он думает, что это по его адресу.

Прошло ещё десять дней.

— Ну теперь то можно?

— Рановато ещё. Сила и ярость переполняют его, прорываясь наружу и это заметно. Мы его ещё потренируем.

Прошло ещё десять дней.

— А теперь?

— Вот теперь почти готов. Он неподвижен, словно вырезан из куска дерева, на чужие крики не реагирует, но другие петухи не хотят с ним драться и едва завидев – с криком убегают прочь.

Вот это четыре стадии петуха. Когда человек учиться управленческим поединкам, он тоже должен проходить эти четыре стадии. Но многие бросают после первой стадии. А что значит бросают после первой стадии? Они со всеми рвутся драться, они ещё не умеют драться, но со всеми рвутся. Они производят впечатление конфликтных людей.

Вот это люди, которые дискредитируют поединки. Ещё не научившись они стараются со всеми ввязаться в поединок, пытаются его выиграть, цепляются за слова, придираются к словам и производят плохое впечатление. Их рано выпускать. Он так же опасен, как водитель, который учился всего пол часа и пошёл водить машину. Он «уже умеет водить машину», а ещё будет быстро ехать. Этот водитель опасен просто на дороге и это часто кончается аварией. Тоже самое и здесь.

Поединок это на самом деле жёсткая технология и, если человек её пытается неправильно применять – он и себе, и другим наносит вред. Вторая стадия, когда человек уже понял, что он может проиграть, не так всё просто и он начинает очень сильно осторожничать. Рассчитывает не на выигрыш, а на отсутствие проигрыша. Это технология отсутствия проигрыша помогает, но далеко не всегда. Чемпионом уж точно не станешь. А чемпионом я имею ввиду не чемпионом на соревнованиях, но чемпионом в жизни не станешь. Слишком успешным не станешь.

Надо учиться долго и доходить до четвёртой стадии, когда ты спокойно ведёшь поединок и разговариваешь в поединке так, как ты в жизни решаешь вопросы, точно так же решаешь и в поединках. В жизни ты же не всё время так перевозбуждён. Если ты прав, чувствуешь себя правым, а когда ты подготовишь ситуацию – ты чувствуешь себя правым, потому что ситуация позволяет добавлять те детали к ней, которые не противоречат тексту ситуации.

Поэтому подготовка сводится к тому, что мы расширяем ситуацию в своей голове и мы не нарушаем то, что там сказано, но мы интерпретируем это чуть по-разному. Так что мы не садимся за поединок, пока мы не почувствуем, что в любой роли будем правы. Эта правота внутри нас заметна другим. Когда человек неправ и попытается доказать свою правоту это тоже заметно. Поэтому при правильной подготовке человек должен ощутить свою правоту, находясь в любой из предложенных ролей. Тогда он спокоен, он не нервничает, а другие наоборот нервничают потому что ощущая его правоту – ощущают свою неправоту, если только не так же хорошо подготовлены.

Тогда между ними хороший, приятный диалог, который даже не похож на поединок, и они о чём-то всё-таки договариваются. Есть сайт poedinki.ru. Нужно на нём посмотреть поединки различные, поучиться прежде чем проводить их. Потому что плохое проведение чем чревато? Кто плохо проводит не умеет подкорректировать судей. Ведущий поединок должен уметь поправить судей, чтобы они правильно играли свою роль, не делали хотя бы тех ошибок, о которых я сказал.

Экспресс-поединки

В.Т.: Теперь я хочу рассказать о другом формате, о экспресс-поединках. Экспресс-поединки, можно сказать, фрагменты классического поединка, потому что в классическом поединке возникают некоторые фразы, тяжёлые вопросы или претензии, на которые надо ответить одной фразой. Поэтому, кто хорошо научится играть экспресс-поединки у того получится тактический инструмент или микро-тактический для классических поединков.

И, хочу сказать, есть операционный уровень, то есть микро-тактика в поединках, есть тактика – это как человек играет раунд и есть стратегия – это как человек связывает раунды между собой. Со стратегией дело обстоит плохо. Очень часто сводится к двум раундам. Один участник тратит все пять минут на свой раунд и другой все пять минут на свой раунд. И не связаны раунды между собой. Русско-ментальный руководитель не стратег, он тактик. Поэтому стратегия даётся очень умелым игрокам или талантливым. Может быть 10% от всех игроков хорошо связывают раунды между собой.

Вот недавно смотрел поединок чемпионата, оба участника очень сильных, и я увидел ошибку одного. Ситуация несколько не симметричная, почти точно проигрышная у одного роль из участников если он эту роль играет, очень тяжёлая роль. У другого гораздо легче роль. И когда ситуация не симметричная, тогда выравнивается за счёт того, что каждый из участников в своём раунде может в эту тяжёлую роль поместить другого.

И вот, что я наблюдаю: один отыграл тяжёлую роль, но тот не дал ему договорить какую-то аргументации, которую тот хотел договорить и вместо того чтобы поместить оппонента, который играл более лёгкую в тяжёлую роль, он себя опять в другую тяжёлую роль поместил для того, чтобы только договорить то, что он там не договорил. И он проиграл из-за этого. Потому что вместо того, чтобы думать об стратегии, он поставил себе задачу договорить то, что не успел сказать. Вот текст есть, не дали договорить – я тогда продолжу, я договорю. Это никакая не стратегия. Я к тому говорю, что даже умелые игроки и то делают ошибки стратегического характера. А неумелые просто не связывают между собой раунды.

Хочу теперь, как уже сказал, остановиться на экспресс-поединках. В жизни они протекают сплошь и рядом, как правило, это на улице, со случайными партнёрами, со случайными оппонентами. Кто-то задал бестактный вопрос – мы должны быстро ответить. На совещании кто-то упрекнул вас в чём-то – вы должны быстро ответить, не сдавая позиции.

Потому что идеальный экспресс-поединок, когда ты ответил и другой растерялся. Не он тебе ответил, и вы начали препираться, спорить между собой, а когда растерялся – это чистая победа. Это редко даётся. Экспресс-поединки у меня произошли, когда я их сочинял, то взял за основу дзен-диалог. Мне очень понравились дзен-диалоги как жанр. И фактически это является дзен-диалогом, только тематика здесь немного другая.

А дзен-диалоги строятся так, что другая сторона должна растеряться, либо же ты правильным ударом палкой или чем-то ещё ответил на какое-то высказывание. Твой ответ заключается не в реплике, а в ударе. Или твой ответ заключается не в том, что ты остроумно ответил, а в том, что ты ответил правду и другой растерялся, потому что ожидал неправду и так далее. Приведу классический дзен-диалог, который мне очень нравится, я его привожу, но многие его не слышали, а кто слышал – пусть ещё раз подумают о его тонкости.

Два учителя дзен прогуливаются, ведут философскую беседу, идут мимо ручья, в котором рыбки плещутся и один учитель говорит:

— О, как хорошо, как радостно этим рыбкам плескаться в ручье, в этой чистой воде. Как они счастливы.

Другой ему говорит:

— Откуда ты знаешь? Ты же не рыбка.

Вот это реплика нападения. Когда первый высказал реплику – он ни на кого не нападал, он просто поделился своей эмоцией. Порадовался за рыбок. Не было нападения, а второй когда сказал «откуда ты знаешь? Ты же не рыбка», — это нападение. А другой отвечает:

— А откуда ты знаешь, что я не знаю? Ты же не я.

И вот тут диалог кончается, второй теряется. Что дальше ответить? Нечего. Это классический дзен-диалог.

Так вот, экспресс-поединки — это фактически дзен-диалоги. Они строятся так, что есть первая фраза-ситуация короткая и надо на неё ответить. Приведу какой-нибудь пример. В одну большую компанию генеральный директор долго уговаривал и пригласил известного специалиста на работу в эту компанию. Раньше этот специалист был в интеллектуальной фирме, теперь в большой производственной компании, которая торговлей занимается на какую-то должность.

Он не сразу согласился, но уговорили – хороший заработок, условия, всё замечательно. И вот теперь, идёт совещание, на котором участвует он, участвует генеральный директор и двое партнёров приехали. Партнёры имеется ввиду не учредители, а партнёры долговременные, поставщики или покупатели, с которыми длительное отношение будет. Очень важных партнёры.

И вот идёт совещание, как вдруг совещание подходит к такой точке, где деликатные вопросы обсуждаются. Всё же это человек новый, а у них уже предыстория отношений и генеральный директор говорит: «слушай, подожди в приёмной, нам поговорить надо».

Во-первых, обратился на «ты». Во-вторых, условно говоря выставил за дверь. Вот фраза «подожди пока в приёмной, нам поговорить надо» — это реплика нападения. И задача в экспресс-поединке ответить так, чтобы авторитет, который тебе опустили, поднять, и чтобы тебе не нажить врага в лице генерального директора.

И не то, и не другое. Не оскорбиться «я ушёл и вообще увольняюсь», а повоспитывать оппонента. Потому что мы должны уметь работать с теми, с кем приходится работать. Если мы будем всё время менять людей, то мы останемся одни. Это поменял, работу поменял, партнёров поменял, всё время менять-менять. И что ты? Один останешься, ничего не сделаешь.

Надо уметь работать с тем, с кем приходится работать. Когда-то, может, ты поменяешь, но менять всё-таки нужно не потому что сейчас ты не можешь, а просто учиться надо. Поэтому, когда князь спросил Сунь-цзы: «а каким ты можешь командовать войском? Какое тебе нужно войско, чтобы показать искусство?» Он ответил: «любое». Потому что не любым мы командовать можем, а вот командовать любым – это и есть настоящее искусство.

Мы хороший сотрудник, если можем сотрудничать с любым. Тогда мы хороший сотрудник, а не тогда, когда есть Василий Анатольевич и с ним я могу, а остальными нет. Дзен-диалог в этом смысле очень полезен, учит и экспресс-поединки проводятся таким образом.

Есть ситуация, есть первая фраза, дальше второй отвечает и если он сумел ответить так, что тот растерялся – выигрыш. Либо же второй может ответить следующей фразой или же ответит так, что ты растеряешься. Экспресс-поединок проходит сорок секунд — один тайм, сорок секунд — второй тайм. Если он длится дольше, то он начинает перерастать в обычный поединок. Поэтому он короткий.

И всего три судьи, и они оценивают с одной стороны, то есть как умеет нарастить авторитет и власть. То есть только коллегия, посылающая на переговоры, оценивает экспресс-поединок. И длится два раунда по сорок секунд.

Я думаю, мои слушатели задумались, а как должен был ответить этот самый специалист, которого немножко приопустили? Ответы могут быть разные, один из ответов я сейчас скажу. Он может сказать так: «Ребята, работайте спокойно – я буду у себя, так что если без меня никак, то ты меня позови». И выйти. Что здесь происходит в этом ответе? Конфликтный он?

Нельзя сказать, что он конфликтный. Во-первых, здесь мы видим обращение на ты обратное, которое выравнивает позиции, потому что партнёры не знают в каких они отношениях. Они до этого были на «вы», а теперь стали на «ты», но это знают два участника, поэтому, когда он обращается на «ты» к генеральному директору встречно на «ты», то генеральный директор чувствует, что его покоробило, но с другой стороны лицо не потерял – никто же не знает, как раньше они общались.

Второе, он из роли того, кого выгоняют перешел в роль того, кого зовут, когда без него никак не обойтись. Он вообще человек занятой и если можно без него, то предпочитает, чтобы без него. И, кроме того, реплика «работайте спокойно» так сказать, он говорит, что вы, ребята, работайте. Дурака не валяйте – работайте. Оттенок такой. «Вы работайте», — обычно говорит начальник. Обычно говорит начальник это.

Но здесь прямо этого нет, поэтому здесь он свой авторитет отвоевал точно, конфликта нет, хотя покоробило немножко генерального директора, но не до того, чтобы он его уволил, но он понимает, что нужно осторожней с этим специалистом, а то он может и ответить вам. Вот это и требуется в данном случае в реплике. И думаю, что руководителю на это уже ответить нечего.

Пять лет занятия поединками поднимает человека на голову выше того, что он умел раньше. Разница очень заметна через пять лет. Он может хотя бы добраться до третьей ступеньки или даже до четвёртой в легенде о петухе я имею ввиду. А хуже всего, когда попробовали, а другие, кто посмотрел – сам не участвовал.

Надо сказать, чаще всего зрители в такой позиции. Они смотрят: «Боже мой, как они играют?! Всё не так надо играть, не так вести диалог! Я бы!» Потом, когда садятся за стол переговоров на поединках, так сразу же всё это слетает, вся эта отвага. Потому что это совсем другое дело: смотреть и участвовать.

Я в основном говорил о поединках, как об учебной стороне дела, как развивающей и оценивающей с точки зрения умелости вести поединок. Но ещё другая оценка, которая нужна нам, когда мы выбираем партнёра по жизни, кандидата на работу, кандидата в соучредители, партнёра по учреждению бизнеса. Если мы увидели человека в поединке, мы узнали гораздо больше, чем до того.

Человек очень сильно раскрывается в поединке, потому что хочешь не хочешь – это стрессовая ситуация и человеку трудно играть кого-то другого, он так или иначе начинает играть себя. И прорывается. Если он не этичен, то это видно. Если он манипулятор, то это видно. Если он робок, то это видно. Если он наезжает как танк, то это видно. То есть он раскрывает себя в поединке.

Поэтому, если вам выбирать партнёра по жизни, супруга или супругу, рекомендую по-дружески зайти куда-то, поучиться поединкам, посмотреть своего будущего партнёра в поединке. Поэтому в бизнес-лагерях, когда происходят поединки, то бывает благодаря этим поединкам партнёры либо появляются, либо расходятся, бывает и супруги расходятся, увидев с иной стороны.

И, надо сказать, что много-много лет назад, когда я вёл поединки, то однажды была ситуация в Таллинне, когда не хватало участников, а кроме того у меня было желание, чтобы моя супруга и дочери прошли поединок – они участвовали в поединках в группе наравне с другими. Я узнал много нового и о жене, и о каждой из дочерей, чего я до этого много лет не знал. И это многое оказалось хорошим. Я стал лучше оценивать и больше ценить, чем до этого.

Поскольку, понимаете в чём дело, мужчина по-другому устроен, чем женщина, а в поединке он лучше понимает, что из себя человек представляет. Так, женщина часто немного, так сказать, чистая экономика, серая экономика. Вот женщина так же, как серая экономика, что-то видно, что-то не видно. А в поединке становится прозрачной, как себя ведёт, почему так решает и поэтому это очень важно посмотреть. Я вообще бы ввёл эту процедуру обязательно в досвадебный ритуал – прежде чем подать заявление, поучаствуйте в поединке и тогда будьте уверены, что вы хотите связать свою судьбу. Ошибок будет меньше.

Эксперт по переговорам Людмила Мельник делится с нашими читателями своим богатейшим опытом в виде переговорных кейсов.

В каждом кейсе по переговорам есть подробное описание ситуации и анализ с разбором использованных техник и ходов, предлагаются возможные варианты, которые можно было бы применить в данной ситуации.
Кейсы взяты из реальной бизнес-жизни – в основном клиентов, с которыми работала Людмила. В них почти нет цифр, да и не в цифрах дело, хотя куда же без них. Но никакие цифры не помогут, если переговорщик совершает ошибки в ходе переговорного процесса.

Итак, оттачиваем переговорное мастерство на переговорных кейсах:

Кейс по переговорам #1

Описание ситуации

Надежда – директор компании, которая продает кормовые добавки агропредприятиям. Она, не смотря на то, что в ее компании достаточно продавцов, предпочитает, когда это только возможно, ездить на переговоры сама. Надежда влюблена в свои продукты: когда говорит о них, вся просто светится. Она уверенна, что лучший способ завоевать клиента – дарить ему счастье.

Надежда приезжает на переговоры к главному агроному агрохозяйства Александру Петровичу. По телефону она в двух словах рассказала о своих продуктах и попросила назначить встречу.

Переговоры

Она «влетает» в кабинет, почти подбегает к только что привставшему Александру и захватывает его руку в свои. Рука агронома делает попытки вырваться, но получает свободу только секунд через шесть после захвата. (1)

Надежда, чуть наклонившись вперед:

— Наконец-то мы встретились. Я очень рада вас видеть. Уверена, мы будем отличными партнерами. (2)
— Я не говорил, что мы будем работать…
— Будем-будем. Когда вы узнаете, с какой радостью я к вам пришла, вы меня отсюда вообще не выпустите. (3)
— У нас пока все есть… – начинает Александр.
— У вас есть? Отлично! У всех есть! Но кто же не хочет быть еще счастливее, чем он есть. Вот я хочу. А Вы? (4)
Александр нерешительно кивает и открывает рот, чтобы что-то сказать, но не успевает (5).
— Итак, наши продукты, — Надежда улыбается и активно жестикулирует, — я не химик и не агроном, поэтому всяких там биохимических подробностей не знаю. Но я знаю точно, что наши партнеры – самые счастливые люди!
— Почему? Из-за добавок? – недоумевает потенциальный клиент.
— Ах, о чем вы?:) Какие добавки?:) Мы не продаем добавки. Только радость! Вы выходите в поле и видите, как колосится пшеница. Это радость? (Александр кивает) А вы испытываете радость, когда, не смотря на то, что месяц не было дождя, кукуруза прекрасно завязалась? (Александр кивает). (6) Вот! Все это вы будете иметь, сотрудничая с нами. А вы говорите – добавки…
Александр:
— Ну ладно (улыбается). Рассказывайте о своих добавках.
Надежда быстро рассказывает о добавках, заканчивая так:
— Чтобы вы могли еще больше убедиться в своем счастье, оставляю вам вот эти бумажки – тут результаты многочисленных опытов. А пока, давайте определимся, с чего мы начинаем наше сотрудничество. Я вам предлагаю… (7)

Дальше партнеры договариваются об объемах, форме оплаты и т.д. Расстаются друзьями, довольные друг другом и принятым решением.

Анализ

Надежда с первых секунд взяла управление общением в свои руки. Своей энергией и напором она обескуражила Александра, которой столь темпераментных дам, возможно, раньше за столом переговоров не встречал.

• (1) Обычно рукопожатие длится около 2-3 секунд и каждый участник подает одну руку. Тот, кто держит руку оппонента дольше этикетного времени, а уж тем более захватывает ее двумя своими, показывает, что он имеет на это полное право. Если партнер такого напористого переговорщика не очень уверен в себе, такой ход в самом начале переговоров может еще больше пошатнуть его позицию.
• (2) Надежда говорит о будущем сотрудничестве с такой уверенностью, как будто это уже дело решенное.
• (3) Игра переводится на поле «человек-человек». Я (человек) принесла вам (человеку) радость. Кто же выгоняет того, кто приносит радость?
• (4) Рефрейминг: разговор о пищевых добавках снова переводится в другую плоскость – теперь речь идет о счастье. Вопрос «Вы этого хотите?» относится не к добавкам, а к счастью.
• (5) Надежда ведет информационную атаку: использует утверждения, на ею заданные вопросы она же и отвечает. Александр Петрович почти не имеет возможности принимать участие в общении. При этом Надежда не ведет себя агрессивно или неуважительно – поэтому претензии ей предъявить невозможно.
• (6) Используется метод Сократа: Надежда задает вопросы, на которые просто невозможно не получить «да». Каждый кивок оппонента увеличивает шансы задающего вопросы на победу.
• (7) Рассказав о своих продуктах, Надежда не спросила, нужны ли они оппоненту. Она сразу (без паузы) переходит к договоренности о формате будущего сотрудничества.

Выводы

Надежда активно управляла переговорами, не выявляла потребности оппонента и можно сказать, игнорировала Александра Петровича, позволяя ему разве что отвечать на вопросы о счастье. И все-таки Надежда переговоры выиграла. Почему? Потому что ее оппонент занимает более слабую переговорную позицию, возможно, он – «Дитя» (в трансактном анализе Эрика Берна). Будь Александр Петрович «Родителем» или «Взрослым», он бы быстро дал отпор столь темпераментной и отвлекающейся от темы Надежде.

Переговорный кейс №2.

Описание ситуации

Продавцы компании, торгующей дорогостоящим алкоголем, два года старались пробиться в сеть ресторанов, где были представлены широким ассортиментом их конкуренты. «Нам не надо» — постоянно говорили закупщики. Попасть на встречу с руководителем отдела закупок продавцы не могли. «Он не принимает никаких продавцов. Если нам что-то потребуется, мы с вами свяжемся» — и так каждый раз.

Руководитель отдела продаж (Максим) решил сам попробовать пробиться к клиенту, но получил тот же ответ, что и его подчиненные. Максим потратил несколько часов и изучил активность «объекта желаний» в социальной сети.

По постам и комментариям вырисовывался человек, любящий, чтобы его мнение ценили, достаточно амбициозный и с чувством юмора. А через неделю у него к всеобщей радости случился день рождения. В этот знаменательный день курьер принес Денису красочную коробку, в которой было несколько бутылок дорогого алкоголя и маленькая записка:

«С Днем Рождения, Денис! Пусть сбудутся все Ваши мечты! И заодно пусть сбудется мое скромное желание – встретиться с Вами. А вдруг сработает:) Мой телефон… С уважением, руководитель отдела продаж компании Х, Максим Федоров».

На следующий день бывший именинник позвонил Максиму и назначил встречу.

Переговоры

Денис подал руку Максиму, предложил сесть в кресла у небольшого столика, где стояли конфеты, печенье, вода. Переговоры начались с улыбки Дениса, удобно раскинувшегося в кресле:

— Ну ты настырный:)
— Что есть, то есть.
— Любишь добиваться своего?
— Как и каждый нормальный мужик. Ты ведь и сам такой? (1)
— Откуда знаешь?

Дальше оппоненты поговорили о настоящих мужчинах, целеполагании и еще о многих очень важных вещах. Но Максим ни слова не произнес о настоящей цели своего визита, хотя обоим переговорщикам она была известна. (2)
Наконец Денис спросил:

— Хочешь, чтобы я закупал ваш алкоголь?
— Да.
— И что, как ты считаешь, будет продаваться у нас из вашего ассортимента?
— Все.
— Все — это вряд ли.
— Точно – все. (3)
— Почему?
— Вот смотри. Ваши клиенты делятся на две категории в зависимости от платежеспособности. Для первой категории мы предлагаем…, для второй подойдут… (Максим подробно рассказал о своих продуктах и аргументировал возможность их покупки клиентами сети ресторанов).
— Ты понимаешь, все это здорово… Но у нас для обеих целевых аудиторий уже есть достаточный ассортимент. Клиенты довольны, руководство довольно. Сам понимаешь – зачем мне дергаться?
— А ты разве доволен? (4)
— А я что?
— Вот скажи, может ваша сеть получать больше прибыли за счет большего чека?
— Может, наверное. Но это уже дело официантов. Их учат, как предложить, что посоветовать и прочим тонкостям. Мое дело – чтобы было что продавать.
— Ты прав. И у вас есть что продавать. А скажи, вы учите официантов?
— Да.
— А какая текучка среди них?
— Довольно большая.
— Почему?
— Обычно потому, что плохо работают: не общаются с клиентом, не спрашивают, не предлагают.
— То есть ваше руководство в них регулярно вкладывает деньги: на набор, обучение, стимуляцию – и большая часть этих денег улетает коту под хвост? (5)
— Ну… где-то так.
— Сколько процентов от всего чека занимает алкоголь, если клиент заказывает дорогой алкоголь?
— Немало. Где-то (называется цифра).
— Теперь давай считать. Деньги, потраченные на обучении официантов – минус. Деньги, недополученные по чеку – минус. Так? (Денис кивает) Официантов ты изменить не можешь. Это не твоя работа. (Денис кивает) А вот чек увеличить ты можешь. За счет чего? Мы регулярно узнаем у официантов, как клиенты реагируют на наш алкоголь. По их наблюдениям, почти всегда идет дозаказ, потому что «ты вот этот попробуй!». Дозаказ, сам понимаешь, недешевый. Это раз.

Теперь два. Мы сами учим официантов продавать нашу продукцию, а заодно и продавать вообще. Вам прибыль и ноль затрат.

Третье. Мы по согласованию с руководством ресторана ставим своего человека в зале – при необходимости он подходит и рассказывает клиентам о нашей продукции. Рассказывает сказки-рассказки: профессионально и интересно – так что клиент или заказывает сразу или закажет на следующий раз. Драматическая история семейства, выращивающего этот сорт винограда, запоминается куда больше, чем содержание сахара и спиртов. Заодно официанты ресторана видят класс продаж и запоминают истории. (6)
(7) Итого. Вы ставите наш алкоголь. Все остальное делаем мы. Ваш чек растет. Шеф счастлив. Ты – молодец.
— Лихо закрутил:) Но мой шеф спрашивает единственное: сколько мы зарабатываем на одной бутылке? То есть, если ты предложишь цену ниже конкурентов, он может подумать.
— Не предложу. Но дам тебе схему, по которой твой шеф будет видеть, как сможет получать больше прибыли от работы с нами, чем от работы с конкурентами. (8) Шеф сориентируется между дешево и прибыльно. Он в выигрыше. И ты в выигрыше.

Расстались переговорщики вполне довольные друг другом и результатом. Вскоре был подписан договор между их компаниями.

Анализ

Максиму очень повезло, что его будущий оппонент оказался в социальной сети и был там представлен не только как любитель котиков или цитат великих людей, но и коммуницировал на разные темы. Это дало возможность Максиму понять хотя бы в общих чертах способ коммуникации и некоторые установки (стереотипы) Дениса.

В письме Максим:

1. Показал бОльшую значимость именинника по сравнению с собой. У Вас мечты, а у меня всего-то одно желание. Вроде бы прогнулся и занял более слабую коммуникативную позицию.
2. Пошутил – да здравствуют смайлики 🙂 Этим и подстроился под чувство юмора Дениса, и показал «мы с тобой одной крови, я тоже могу посмеяться, в том числе над собой». Заодно и позиции выровнял.

Важно! Фраза «А вдруг сработает:)» почти идентична словам «Мне очень хочется верить, что вы найдете время и возможность со мной встретиться». И в то же время второй вариант ставит переговорщика (или написавшего) в слабую переговорную позицию. А первый вариант выравнивает позиции, как бы сообщая: «Я попробовал. Не выйдет – так не выйдет. На вас, сударь, свет клином не сошелся».

Ход переговоров.

(1) Денис подхватил игру «Мы с тобой одной крови». Мог бы этого и не сделать, но тем больший комплимент Максиму, расчет которого оправдался.

Сначала переговорщики присматриваются друг к другу, перебрасываясь фразами, заодно делая комплименты по тем позициям (чертам, ценностям), которые сами и продемонстрировали: «настырный», «нормальный мужик», «ты сам такой».

(2) Эта игра в смол-ток несколько затягивается – и не потому, что оппонентам нечего больше делать, кроме как болтать о пустяках. Каждый из них знает, что тот, кто первый перейдет к делу, станет в менее выгодную переговорную позицию, показав свою заинтересованность.

Но начинать нужно. И начинает Денис.

(3) Максим на вопросы Дениса отвечает максимально кратко. Зачем? Затем, что Денису информации мало, поэтому ему приходится продолжать задавать вопросы. Кто задает вопросы – тот заинтересован.

На вопрос «Почему?» Максим дает обстоятельный ответ с аргументацией.

Денис не показывает большой заинтересованности – и это понятно: сеть работает, поставщики есть, все налажено. И хотя у Максима есть достаточно аргументов к бизнесу (о том, как увеличить его прибыльность благодаря сотрудничеству), он обращается к личности оппонента: «А ты разве доволен?» (4).

Оппонент должен быть лично заинтересован в договоренности. Есть люди, как бы сливающиеся со своей компанией, какую бы должность они не занимали. Для них прибыль компании – их прибыль, даже, если получают они при этом голую ставку. Есть старательные и ответственные, их мотивация – сделать свою работу наилучшим образом. Есть заинтересованные в непосредственном вознаграждении за согласие сотрудничать.

Не будем говорить о морально-этической стороне откатов, примем на данный момент их наличие в качестве мотиватора как факт. Есть те, для кого важен карьерный рост, и все, что поможет сделать очередной шаг по этой лестнице, их мотивирует.

Максим сделал несколько пробных заходов и решил работать с таким мотиватором оппонента: возможность заслужить похвалу руководства за счет увеличения богатства этого самого руководства.

(5) Закупщик в качестве переговорщика оперирует категорией «деньги». Поэтому сначала Максим показывает, где теряются деньги, а потом, как можно изменить ситуацию, притом ничего не вкладывая со стороны сети ресторанов.

(6) Во время основного блока аргументации Максим добивается согласия оппонента по каждому вопросу (хотя бы кивка). Это правильно, потому что монолог в переговорах крайне вреден: нет контакта с оппонентом, который часто вообще теряет нить разговора и (или) чувствует себя игнорируемым, за что отомстит на этапе завершения общения, сказав «нет» или «я буду думать… долго…».

Максим разбил аргументацию на блоки («во-первых, во-вторых») – это структурирует информацию.
(7) Очень важно после развернутой аргументации собрать все в кучу, не рассчитывая, что это сделает оппонент. «Итого. Вы ставите наш алкоголь. Все остальное делаем мы. Ваш чек растет. Ты – молодец».

Логично? Да. Еще и в конце мотивационный посыл.

Важно! Ни в коем случае нельзя использовать фразы типа «Ты –молодец», если оппонент четко не продемонстрировал, что свое околодружеское отношение к собеседнику и не показал, что для него комплимент такого рода именно от вас важен и приемлем. В общении со многими переговорщиками такая фраза может означать завершение общения в совсем не теплой и не дружественной обстановке.

(8) Работа с категориями «дорого», «дешевле» и т.д. Тут применено одновременно два приема.

Первый – изменение категорий «дорого» и «дешево» на «выгодно» и «невыгодно».

Второй прием: рефрейминг- «изменение рамки». В «рамке» «цена за 1 бутылку» — не выгодно. Но наша цель — прибыль, а не цена за бутылку. А вот в «рамке «прибыль» — выгодно.

Кейс по переговорам №3

О важности распределения ролей и признания лидера команды, если в переговорах участвуют больше двух человек с каждой стороны.

Описание ситуации

Идут переговоры по возврату задолженностей. С каждой стороны присутствуют директор, главный бухгалтер и юрист компаний.

Сторона, которая хочет вернуть свои деньги, очень дорожит данным партнером – поэтому на момент встречи ставит перед собой две цели: сохранить отношения и стимулировать начало процесса возврата долга. После вступительного раскланивания юрист компании-кредитора начинает высказывать претензии:

— Наши компании уже 5 лет взаимовыгодно сотрудничают. Мы хотим с вами работать и очень надеемся на то, что возникшее на данный момент недоразумение успешно разрешится и не отразится на наших взаимоотношениях. Давайте рассмотрим, как выйти из сложившейся ситуации. Итак, мы предлагаем …

Тут бухгалтер этой же компании, перебивая коллегу, заявляет:

— Если вы немедленно не отдадите нам долг, мы на вас в суд подадим!

Юрист удивленно молчит. Директор шепчет своему бухгалтеру:

— Подождите

Сторона-должник переглядывается, затем их директор заявляет:

— Мы думали, что вы, в самом деле, настроены на конструктивный диалог и готовы были идти вам навстречу. Но сейчас мы не уверены в ваших намерениях. Мы, конечно, должны вам, но ставить нам ультиматумы – это неприемлемый формат общения.

Директор компании, пришедшей вернуть свои деньги, миролюбиво и извинительно произносит:

— Ольга Ивановна не то имела в виду. Она хотела сказать, что этот вопрос требует быстрого решения…

Директор должник после паузы:

— Я сам неплохо понимаю, кто что имеет в виду. Пауза. Мы, конечно же, обсудим с вами этот вопрос. Но вы понимаете, что, когда ваш продавец придет ко мне следующий раз уговаривать купить ваши товары, а не ничуть не худшие товары ваших конкурентов, мы будем учитывать все аспекты нашего сотрудничества?

Результат

Стороны договорились, не на лучших для взыскующей команды условиях. Переговоры поставлены на грань срыва. Их сценарий пришлось менять не в пользу стороны, которая до начала общения имела преимущества. Имидж компании, у которой переговорная команда «кто в лес, кто по дрова», сильно пострадал. Да и директор, оказавшийся не совсем лидером своей команды, вряд ли получил удовольствие и очки перед лицом оппонента.

Вывод

Причины этих переговорных неприятностей просты. Бухгалтер нарушила субординацию и правила командных переговоров: нельзя перебивать партнера по команде, тем более озвучивать точку зрения (позицию), противоречащую точке зрения, высказанной коллегой. Исключения, конечно, есть. Так поступают, когда используют сценарий «Добрый и злой полицейский».

Очень важно до переговоров в команде согласовать, кто какую роль играет, кто что говорит, кто отдает гласные или негласные команды, руководя игрой своей команды. Если в команде переговорщиков нет лидера, сюрпризы неизбежны. Если переговорщик не позаботится о готовности всей своей команды, самые чудесные переговоры могут стать жесткими.

О том, насколько важно при возникновении конфликта полностью прояснить ситуацию.

Описание ситуации:

Компания «Х» выполняет работу для заказчиков.

Заказчик, компания «У», является очень важным заказчиком, опыт совместной работы – 5 лет. Серьезных конфликтов между компаниями ранее не было. На данный момент компания «Х» выполняет большой заказ для компании «У».

Директор компании «Х» (Олег) приходит к директору компании «У» (Антону) для переговоров о возможности получения дополнительного заказа.

Переговоры №1

Антон встречает Олега холодно, не подает руки.

Антон — Садитесь. С чем пожаловали?

Олег — Рад вас видеть. Ранее вы говорили мне, что ваша компания планирует расширяться в других регионах. Учитывая наше длительное плодотворное сотрудничество, хочу предложить вам нашу компанию в качестве партнера по развитию вашей компании в этих регионах.

— С вами работать? Не смешите меня!!!

— А что случилось?

— С вашей компанией работать больше не будем никогда. Вот этот заказ закончите и прощайте.

— Я вас не понимаю. Что-то произошло со времени нашей последней встречи?

— Вы должны быть рады, что еще легко отделаетесь, если я пожалею вас и не расскажу другим вашим заказчикам о том «восхитительном» отношении к клиенту, которую они рискуют получить, работая с вами.

— Антон, я в недоумении. Что произошло?

— Ах, да вы еще и не знаете, что произошло? Ну, этого и следовало ожидать. Что может знать о происходящем руководитель таких!! подчиненных?

— Мне жаль, что я не в курсе. Расскажите, пожалуйста, о том, что произошло и я непременно разберусь с ситуацией и виновным.

— Ваш инженер, мало того, что не выполнил вовремя взятые на себя обязательства, так еще и послал меня практически матом.

— Как послал?

— Вот так и послал. Сказал, что не собирается заканчивать работу вовремя. И говорить ему со мной не о чем. И после этого я должен продолжать работать с вашей компанией? И не подумаю! Таких, как вы, на рынке множество. Они в очереди стоят и готовы работать с нами на любых условиях.

— Антон, я приношу вам свои извинения за своего сотрудника. Я немедленно разберусь с ситуацией и непременно накажу виновного. Какое наказание вы считаете адекватным для того, чтобы инцидент был исчерпан, и мы продолжили наше сотрудничество?

— Ну… если вы уволите этого нахала, мы можем поговорить о возможности дальнейшей работы.

— Хорошо. Спасибо за встречу. Еще раз приношу вам свои извинения. Перезвоню вам через пару дней.

Переговоры №2

Олег вызвал инженера Владимира, который был обвинен Антоном.

Олег — Я вчера был в компании «У» и разговаривал с директором. Догадываетесь, что я там услышал?

Владимир — Догадываюсь.

— И что вы скажете в свое оправдание?

— А что тут скажешь? Они не совсем довольны сроками выполнения заказа.

— Не совсем довольны??? Вы хоть понимаете, что вы спровоцировали конфликт, из-за которого от нас уходит такой важный клиент? Кто нам компенсирует потерю денег и имиджа на рынке?

— Все так плохо? Не понимаю… Да, был небольшой конфликт. Когда мы вели в феврале переговоры о заказе, директор хотел, чтобы работа была выполнена к маю. Я сказал, что сделаем. Мы не выполнили работу к маю потому, что Антон на 2 месяца позже, чем это предполагалось в феврале, согласовал нам прайс и подписал договор. Когда договор был подписан, мы могли сделать заказ к июлю. Что и сделали.

— Видимо, все было не так. Иначе Антон не был бы так возмущен.

— Как выяснилось, его подчиненные просто не сказали ему, что срок перенесся, и почему это произошло. Наверное, боялись – пришлось бы сказать, что директор сам и виноват. Ну он и набросился на меня с обвинениями. Я хотел объяснить ситуацию, но он меня и слушать не хотел. Кричал, что мы обязаны были сделать к маю, потому что обещали. Подписал бы вовремя, сделали бы к маю.

— И вы его послали?

— Куда послал?

— Это вам виднее, куда вы его послали. Эти детали меня не интересуют.

— Но я его не посылал. Точнее, не туда посылал.

— Туда послал, сюда послал. Эти нюансы расскажете кому-то другому. А я вас посылаю писать заявление по собственному желанию. Чтобы другим было не повадно посылать заказчиков.

— Олег, но я не виноват в том, что его подчиненные скрыли информацию.

— Я вас увольняю не за это, а за хамство. Разговор закончен.

Владимир был уволен.

Анализ

Правильно ли провели переговоры по поводу конфликта Олег и Владимир.

Первые переговоры – Олег и Антон.

1. Олег не прояснил ситуацию – в чем же заключался, собственно, конфликт. Возможно, на вопрос «Куда вас послал наш инженер?» ответ было непросто получить, да и сам вопрос прозвучал бы не очень корректно. Но прояснить ситуацию по существу стоило. Тогда положение, в котором оказался Олег, было бы не столь проигрышным.
2. Олегу не стоило так сильно извиняться перед Антоном, так как он не понимал ситуацию и суть обвинений. Активные извинения поставили Олега в позицию виновного. Можно было использовать слово «жаль». Оно мягче и не предполагает признания своей вины. В то же время это слово подчеркивает понимание эмоционального состояния оппонента и признание своей обеспокоенности по поводу сложившейся ситуации.
3. Вопрос «Какое наказание вы считаете адекватным для того, чтобы инцидент был исчерпан, и мы продолжили наше сотрудничество?» был категорически неверным. Олег предложил оппоненту самому назначить наказание своего сотрудника непонятно за что. И получив ответ, он стал в определенной степени заложником данного обещания.

Вторые переговоры – Олег и Владимир.

Олег начал с обвинений, что понятно в данной ситуации. Владимир подробно описал ситуацию. Из этого описания следовало, что Владимир не виноват в ситуации. Хотя, скорее всего, ему стоило поставить своего директора в известность о сложившемся положении и этим подстраховаться.

Половина обвинений была снята. Но главное обвинение было в хамстве – «он меня послал». Владимир не смог быстро и четко прояснить ситуацию, а Олег был априори убежден, что под словом «послал» скрыто нечто очень уж неприличное. На основании этого убеждения директор и уволил своего подчиненного, к которому раньше серьезных претензий не было.

Если бы Олег попросил Владимира повторить прямой речью, что же было сказано Антону, он бы получил такой ответ: «Я сказал: Чего вы на меня кричите? Идите к своим подчиненным и у них выясняйте, почему они не сообщили вам о переносе сроков».

Правда же, это не совсем та ситуация, которая послужила поводом для увольнения? Возможно, Владимир мог поступить по-другому и выбрать более корректную форму общения с Антоном. Но факт в том, что Олег сделал неправильный вывод, потому что не прояснил ситуацию.

А почему же Антон ввел Олега в заблуждение? Он-то точно знал, что произошло, и что кто сказал. Можно сделать предположение, что ему было важно поставить Олега в позицию виноватого. Зачем? Потому что он мог и не планировать искать другого исполнителя заказов компании. Зато с виноватым и выбитым из состояния эмоционального равновесия оппонентом куда проще договориться о выгодной (для Антона, конечно) цене: давайте теперь, реабилитируйтесь, если хотите получить следующий заказ.

Вывод

Когда речь идет о конфликте, первым и самым важным этапом переговоров является полное прояснение ситуации. Чаще всего причиной возникновения конфликта являются недопонимание между сторонами или умышленное введение в заблуждение в отношении ситуации. Если причиной конфликта были слова одной из сторон конфликта, то тот, кто ведет переговоры по поводу его разрешения, не должен полагаться на косвенную речь – передачу сказанного своими словами. Рассмотрена может быть только прямая речь.

Успешных Вам переговоров!

Каждый месяц у нас проходит «Переговорный Клуб» с Людмилой Мельник. Интересные кейсы по переговорам, переговорные поединки для ТОП-менеджеров, HR и людей ведущих сложные переговоры с внешними и внутрикорпоративным контрагентами.
Дату и время ближайшего собрания клуба уточняйте по телефону (098) 799-1801 у Ольги Долинковской.

Описание

Почему «поединок»?

Потому что это словесный батл, разговорный спарринг. Кто кого из игроков сумеет убедить, лучше аргументирует, точнее формулирует мыли, предлагает решения и, тем самым, добивается цели в рамках заданной ситуации. Потому что в конце поединка судьи определяют победителя.

Почему «управленческий»?

Потому что решаются реальные управленческие ситуации, от решения которых зависит и взаимодействие между людьми, и результативность деятельности. Участники управляют ситуацией, принимают решения, влияют на мнение и поведение людей. А значит – в реальной профессиональной деятельности управляют отношениями с подчинёнными, коллегами, клиентами, партнерами.

Принципы и Ценности Технологии

• Стремись быть, а не казаться
• Учись искусству говорить себе правду
• Выбирай горизонтальную карьеру
• Ставь большую цель за пределами жизни
• Радуйся неудаче больше, чем удаче
• Обходись без жалоб и просьб
• Ощути силу в безразличии
• Поступай не потому, что, а для того, чтобы
• Управляй всем из любой точки
• Делай не человеку лучше, а человека лучше
• Выбирая путь, думай, кто по нему пойдет
• Хорошее дело должно быть рентабельным
• Правый не доказывает, доказывающий не прав
• Важно оставаться положительным героем

Что дает технология?

• направленность на сотрудничество и деловые переговоры (когда обе стороны учитывают интересы друг друга)
• совершенствование своей персональной технологии принятия управленческих решений, в том числе нестандартных
• развитие лидерской позиции и поведения
• расширение Картины Мира
• оттачивание переговорного мастерства
• расширение арсенала управленческих инструментов
• оценку личных способностей решать управленческие ситуации различной сложности на высоком уровне эффективности, в условиях неопределенности и/или в ситуации дефицита времени
• развитие навыков прогнозирования, принятия стратегических решений
• возможность попробовать себя в различных социальных и управленческих ролях
• умение посмотреть на ситуацию глазами партнёра, коллеги, подчиненного и др.
• развитие навыков объективной оценки ситуации и людей, качественного предоставления обоснованной обратной связи
• формирование готовности к неожиданным ситуациям в практической деятельности и понимание развития событий в случае принятого решения на два шага вперед
• развитие стрессоустойчивости, умения регулировать собственным состоянием, управлять эмоциональным состоянием партнёра по игре

Виды управленческих поединков

Классический поединок

1. Сложная управленческая ситуация с прописанными ролями и интересами.
2. Два раунда переговоров по 4 минуты каждый.
3. Каждый игрок в своём раунде задаёт роли для себя и партнёра по игре.
4. У каждого игрока есть секундант, который помогает готовиться к поединку и поддерживает во время игры (тайм-аут + протест).
5. Три коллегии судей (нанимающиеся на работу, отправляющие на переговоры, доверяющие собственность). Судьи выбирают лучшего в коллегии и дают устную обратную
   связь.

Экспресс-поединок

1. Сложная конфликтная ситуация.
2. Два раунда переговоров по 1 минуте каждый.
3. Переговоры начинаются с фразы, которая усиливает конфликт. Необходимо его конструктивно разрешить.
4. Две роли + Обмен ролями.
5. Судьи: отправляющие на переговоры.

Командный поединок

1. Сложная управленческая или жизненная ситуация с прописанными ролями и интересами.
2. Два раунда переговоров по 5 минут каждый.
3. Команда – 2 игрока с распределенными ролями.
4. Каждая Команда в своём раунде задаёт роли для себя и Команды-Партнёра.
5. У каждой Команды есть возможность взять тайм-аут и заявить протест.
6. Три коллегии судей (нанимающиеся на работу, отправляющие на переговоры, доверяющие собственность). Судьи выбирают лучшего в коллегии и дают устную обратную связь.

ПОДГОТОВКА к ТУРНИРУ. Развитие навыков ведения переговоров.

Основы технологии Владимира Тарасова (Таллинская школа менеджеров) Управленческий поединок. Практикум участия в управленческих поединках.

Блок 1. Введение.

1.1. Управленческий поединок – технология оценки и развития переговорных и управленческих навыков. Правила, роли.
1.2. Принципы и Ценности ТШМ в привязке к личным Ценностям и принципам участников тренинга.
1.3. Ситуация, роли и интересы.
1.4. Базовые коммуникативные навыки: актуализация и отработка на практике.
1.5. Управление эмоциями в переговорах, в ситуациях делового и межличностного взаимодействия.

Блок 2. Ключевые понятия.

2.1. Положительный герой.
2.2. Управленческая борьба. Позиционная борьба.
2.3. Борьба за прошлое, настоящее и будущее.
2.4. Картина мира (КМ): определение, способы предъявления, способы прояснения.
2.5. Пустое и твёрдое. Приближение к оленю.
2.6. Физический, технологический, нормативный, финансовый и этический слои КМ. Практика работы со слоями.
2.7. Ролевое распределение, смещение ролей, борьба за роль.
2.8. Сила, скорость и точность.

Блок 3. Анализ ситуации.

3.1. Изучение ситуации по слоям. Практика.
3.2. Выделение ключевых вилок. Практика.
3.3. Вводные: когда, зачем и что именно вводить.
3.4. Рояль в кустах. Протесты.

Блок 4. Цель переговоров.

4.1. Цель переговоров. Практика формулирования.
4.2. Как достигать цели: составляем сценарий переговоров.
4.3. Типичные сценарии переговоров: изучение и практика разработки.
4.4. Базовые приёмы и стратагемы.

Блок 5. Решения.

5.1. Критерии правильного решения: дело/результат; люди/отношения; авторитет/власть.
5.2. Практика разработки взаимовыгодных решений.
5.3. Стратегичность решений.

Блок 6. Судейство.

6.1. Специфика судейский коллегий.
6.2. Критерии оценки.
6.3. Правила подачи обратной связи.
6.4. Практика судейства.
6.5. Обратная связь на обратную связь.

Блок 7. Переговоры в формате управленческих поединков. Практика.

ПРИМЕРЫ СИТУАЦИЙ

Классический поединок

ОДНИМ МОЖНО, А МНЕ – НЕЛЬЗЯ?
Предприниматель оказывает услуги — психологическая поддержка населения и бизнес-консультирование. Для продвижения своего дела хочет разместить рекламу на билбордах на пересечении двух улиц г. Краснодара, в районе ул. Московской и ул. Зиповской, недалеко от своего офиса. Но, к своему удивлению, Администрация города дала ему отказ, ссылаясь на то, что город должен иметь больше «зеленых зон». Представитель рекламной компании предлагает свои услуги и уверяет, что никакое разрешение администрации не требуется.

Роли и интересы

Предприниматель — не понимает, почему тогда на каждом шагу, вместо «Зеленых зон», клумб, фонарей и цветников ставятся коммерческие ларьки и киоски. И почему крупным строительным компания разрешено размещать свою рекламу на таких местах, а малым организациям отказывают. Хочет разместить свою рекламу в нужном ему месте.
Администрация — заботится об облике города, особенно в районах парковых зон, много делают, чтобы изменить сложившуюся ситуацию именно в этом районе. Решение принято, изменять его не намерены.
Представитель рекламной компании — готовы разместить рекламу на своих крупных площадях в соответствие с прайсом.

Экспресс-поединок

Субординация
Руководитель департамента и Молодой специалист обсуждают в кабинете Руководителя производственный вопрос. Раздаётся два уверенных стука в дверь, она распахивается, и в кабинет бодро входит Опытный сотрудник, заслуженный работник, уважаемый коллективом человек. Молодой сотрудник, подняв голову от чертежей, заявляет вошедшему:
— Мы сейчас заняты, не отвлекайте, пожалуйста!

Командный поединок

Непостоянный партнер
Заказчик строительства и ДСК (Подрядчик) заключили договор о строительстве производственного корпуса. Впоследствии Подрядчик по согласованию с Заказчиком передал строительство своему Партнёру, бывшему чиновнику, который в своё время поставил Подрядчика руководить ДСК. При передаче дел Партнёр гарантировал Заказчику, что цена строительства остаётся прежней, о чём и был подписан соответствующий контракт.
Через 3 месяца Партнёр пришёл к Заказчику с требованием увеличить цену на 15% от общей стоимости его подрядных работ. Он аргументировал своё требование тем, что быстро входил в курс дела и не мог себе представить, что директор подрядной фирмы (Подрядчик), его «ставленник», настолько не умеет считать. А в убыток себе он работать отказывается и в случае несогласия Заказчика готов сняться с объекта.
Заказчик взял время на раздумье, т. к. 1) менять партнёра в ходе строительства долго и убыточно, 2) банковский кредит с расчётным сроком окупаемости «пополз» из-за изменения цены, 3) нужно уложиться в сроки, которые определены в бизнес-плане. Близится решающий разговор…

Роли и интересы:

Заказчик (генеральный директор и финансовый директор) — продолжить работу с партнёром, сохранить прежнюю цену, оставить рабочие отношения.
Подрядчик (Директор и начальник производства) — уйти от ответственности за сложившуюся ситуацию.
Партнёр (Директор и аналитик) — продолжить работу с Заказчиком, изменить цену на нужную, сохранить отношения.

Как выиграть переговоры на управленческих поединках

В статье «Управленческая борьба» я писал о том, кто и почему проигрывает быстрые управленческие поединки. Но как выиграть переговоры,что нужно сделать, чтобы стать чемпионом в управленческой борьбе? Мое мнение следующее. Выигрывают те участники,поведение которых отвечает следующим критериям:

1. Тщательно готовятся к переговорам, расписывая процесс переговоров. У них много заготовок, которые они используют во время переговорного процесса.
2. Умеют четко формулировать свои тезисы: свою позицию, свои предложения, суть обсуждаемой конфликтной ситуации.
3. Приводят достаточное количество аргументов, убедительно подкрепляя ими свою переговорную позицию.
4. Умело задают вопросы, собирая нужную для себя информацию, управляя ходом ведения переговоров.
5. Предлагают альтернативные варианты выхода из переговорной ситуации,если не им удается договориться сразу.
6. Контролируют свои эмоции, оставаясь спокойными, дружелюбными, нацеленными на сотрудничество и желание договориться. Их выделяет некоторая солидность, и даже вальяжность.
7. Не спешат соглашаться с первым, предлагаемым оппонентом, вариантом выхода из переговорной ситуации, если он их не устраивает, но готовы выслушать другие предложения оппонента.
8. Умеют уходить от обсуждения спорных, не выгодных им вопросов, переключая внимание оппонента на другие более выгодные им аспекты переговорной ситуации.
9. Умеют вводить новые обстоятельства, демонстрируя, активность, находчивость и гибкость в процессе переговоров.

Во время подобных соревнований, иногда бывает трудно выбрать наиболее достойного участника и отдать ему свой голос, когда оба участника демонстрируют отличные навыки ведения переговоров. Но выбор приходится делать, так как победить может только один.

Я в этих случаях использую свои критерии оценки переговорных компетенций переговорщиков.

Вот мои собственные критерии в баллах от 1 до 5:

• Четкость сформулированных тезисов.
• Количество и убедительность приводимых аргументов.
• Уровень активности во время переговоров.
• Предложение альтернативных вариантов.
• Умение оспорить, нейтрализовать аргументы оппонента.

Конечно управленческие быстрые поединки это еще не сами деловые переговоры, включая и переговоры в формате B2B(би ту би), так как здесь совсем другие цели. Цель управленческих поединков — выиграть чемпионат, соревнование, поединок. Естественно предполагается работа на публику и судей с целью склонить их на свою сторону и подать себя в лучшем свете.

В реальных деловых переговорах цель — выгодно договориться, заключив сделку, и сохранить или не сохранить дружеские отношения с оппонентом в зависимости от переговорной ситуации.

Но вместе с тем в процессе управленческих поединков видно, как человек ведет себя во время переговоров, как реагируют на сложные, противоречивые переговорные ситуации, как проявляет переговорную гибкость и умения разрешить конфликт, отстаивая свои интересы.

Данныйформат является великолепным тренажером для развития переговорных компетенций и диагностики переговорных компетенций участника, что крайне нужно руководителям компаний и непосредственным участникам переговоров и продаж. Профессиональная обратная связь от судей и секундантов позволяет быстро скорректировать свои переговорные навыки и выти на более высокий уровень ведения переговоров.

Лично я получил колоссальное удовольствие от участия в управленческих поединках и в качестве судьи ив качестве участника.

Друзья, всем кому постоянно приходится вести переговоры и продажи, настоятельно рекомендую участвовать в подобных мероприятиях, повышая свои компетенции переговорщика. Мой ближайший тренинг по переговорам «Как поставить собеседника на место» 20-21 декабря 2014г.

Я желаю всем вам всегда выгодно договариватьсяна ваших переговорах и получать удовольствие от профессионального ведения переговоров.