Сценарий пилотного проекта

Успешное новаторство – достижение не интеллекта, а воли.

кому: собственникам, топ-менеджерам

В предыдущих сериях…

Когда руководители компании буквально ежедневно “тонут” в ворохе текущих дел, эффективность сотрудников оставляет желать лучшего, а бизнес-показатели плавно сползают вниз, на помощь приходит регулярный менеджмент. Но не всегда есть возможность внедрить его своими силами. В этом случае приглашают консультантов.

С внедрением регулярного менеджмента Вы с удивлением обнаружите гигантский потенциал развития своей компании

В предыдущей статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели, риск “массовый отток персонала”) я подробно рассказал, что такое регулярный менеджмент, какие проблемы он решает, и какие цели преследуются при внедрении.

Внедрение регулярного менеджмента делится на этапы. В рамках описания первого этапа “Договориться со всеми собственниками / партнёрами, распределить роли в проекте” мы успели разобрать следующие важные темы: “как отработать риск массового “оттока” персонала” и “пример “продажи” регулярного менеджмента на уровне отдела”.

1.3. Сценарии внедрения регулярного менеджмента — хороший повод вспомнить о комбинаторике (пункты 1.1 и 1.2 см. в предыдущей статье)

Напрашивается вопрос: “Зависит ли последовательность действий при внедрении регулярного менеджмента от размера компании и количества сотрудников в штате?” Да, зависит. Есть пять основных сценариев внедрения регулярного менеджмента. Их отличает между собой масштаб и последовательности действий в рамках сценария.

При внедрении регулярного менеджмента даже в одном отделе мы получим резонанс во всех смежных

Для начала пара слов об общих принципах отбора подразделений компании для внедрения регулярного менеджмента (актуально, если внедрение выполняется поэтапно, а не сразу везде). Принципы просты “как дважды два”: 1) Необходимо определить в вашей компании управленческие (центры принятия решений) и ключевые подразделения, обеспечивающие основные бизнес-процессы 2) Начать внедрение регулярного менеджмента с них.

Фишка заключается в том, что руководители, которых затронет внедрение регулярного менеджмента, будут предъявлять смежным подразделениям значительно более высокие требования к качеству работы, чем ранее. Соседям ничего не останется, как постепенно подтягиваться к новым реалиям. Классический пример: для сети из нескольких магазинов — начать внедрение с топ-менеджеров и отдела по работе с корпоративными клиентами.

Плюс обязательно нужно вести подготовительную работу в подразделениях, где внедрение ещё не началось. Как это делать? Раздать всем руководителям на “проработку” книгу Александра Фридмана. Знакомить их с успехами в других подразделениях. В учебных целях разбирать их действия на основе парадигм регулярного менеджмента. Пристально отслеживать динамику развития управленческих компетенций руководителей (это делается с помощью специально разработанной учебной программы).

Изучение теории регулярного менеджмента поможет руководителям лучше подготовиться к практике его внедрения в своих отделах

Про общие принципы выбора подразделений для старта внедрения я рассказал, пришла очередь подробно разобрать сценарии.

Первый сценарий: “Пилотный проект”

Краткая суть:

• Необходимо выбрать обособленное подразделение в компании для внедрения регулярного менеджмента (это и будет “пилотным” проектом).
• Только после успешного завершения проекта внедрения в подразделении — перейти к остальным сценариям из тех, что описаны ниже.

Преимущества:

• Минимизация первоначальных вложений для тестирования технологии (чтобы убедиться, что сахар сладкий, его необходимо попробовать, верно же?).
• Руководитель проекта и его команда получат возможность попрактиковаться в небольших масштабах (ошибки будут обходиться дешевле), найти “подводные” камни, приобрести ценный опыт.

Недостатки:

• Длительное время. Внедрение регулярного менеджмента в обособленном подразделении занимает не менее 6-8 месяцев. Так как внедрять обычно начинают, когда  “жареный петух в голову клюнет” в масштабах всей организации, то времени на “пилотный проект” попросту нет.
• Многие подразделения тесно связаны друг с другом, поэтому может отсутствовать возможность локализовать цели и критерии успеха на уровне подразделения.

Рекомендации:

• Сценарий рекомендуется, когда есть время (это бывает, по нашему опыту, крайне редко!).

Второй сценарий: “Последовательный”

Краткая суть:

• Наследует все характеристики сценария “Пилотный проект”, помноженные на количество отделов в вашей компании (берегите мозг, когда будете умножать в уме текстовое предложение на число).
• Процесс внедрения охватывает последовательно все подразделения компании. Как только регулярный менеджмент внедрён в одном отделе, — переходим к следующему.

Преимущества:

• Наиболее безопасный метод. Минимизируются риски “массового исхода” неэффективного (и не только) персонала. То есть исход, конечно же, будет, но последовательный и равномерными порциями. HR’ы точно проголосуют за данный сценарий, поэтому лучше не давайте им право принимать решение.

Недостатки:

• Долго, долго и ещё раз долго. Умножьте-ка 8 месяцев на количество подразделений…?

Рекомендации:

• Рекомендую избегать данного сценария как крайне неэффективного. Конкурентная среда и рынок могут вас застать врасплох в процессе  длительных преобразований.

Третий сценарий: “Последовательно-параллельный или ступенчатый”

Краткая суть:

• Запускаем внедрение регулярного менеджмента в первом выбранном подразделении. Через 1-2 месяца (назову этот период “шаг стартов”), ещё до завершения внедрения в первом, начинаем работу во втором подразделении и далее повторяем процесс, переключаясь на следующее подразделение.
• В зависимости от итогов очередного повторения, можно укрупнить партию из отделов, в которых одновременно стартует внедрение. Например, брать не один, а одновременно три отдела для внедрения регулярного менеджмента.

Консультанты Вам помогут выбрать верный путь — эффективный сценарий внедрения регулярного менеджмента, подходящий именно для вашей компании

Преимущества:

• Наиболее эффективный метод по соотношению: время на внедрение/учёт рисков.

Недостатки:

• Требует значительно больших усилий и временных ресурсов проектной команды по сравнению с последовательным методом.

Рекомендации:

• Именно этот сценарий я рекомендую в качестве основного. Шагом стартов и количеством отделов за одну итерацию (повторение действий по внедрению) можно гибко управлять. Например, в разгар покупательского спроса увеличивать шаг стартов, а количество отделов, где стартует внедрение наоборот, уменьшать.
• Сценарий рекомендую для компаний численностью от 10-15 человек (если в вашей фирме людей меньше используйте сразу сценарий “По всем фронтам”, о котором пойдёт речь ниже).
• Холдинговой компании или компании с большим количеством бизнес-единиц (филиалов, магазинов и т.д.), в целях экономия времени, имеет смысл перейти в процессе внедрения с масштаба подразделений на масштаб бизнес-единиц. Важная ремарка: прежде чем переходить к решительным действиям, не забудьте проанализировать промежуточные итоги.

Четвёртый сценарий: “По всем фронтам”

Краткая суть:

• Внедрять регулярный менеджмент в компании одновременно во всех подразделениях.

Преимущества:

• Минимальное время на внедрение. Сценарий крайне актуален, когда немедленное внедрение регулярного менеджмента в качестве системы управления — вопрос “жизни или смерти” для компании.

Недостатки:

• Наибольшая вероятность риска “массовый исход” персонала (как отработать этот риск я рассказывал в предыдущей статье).
• Высокая сложность для руководителя проекта и его команды: требует очень высокой управленческой квалификации. Некоторые типы ошибок могут стать для компании “фатальными”. Список типовых ошибок и как их преодолеть смотрите в статье «Регулярный менеджмент: чек-лист из типовых рисков и ошибок, допускаемых при внедрении».
• Высокий уровень сложности для консультантов, им фактически придется “жить на проекте”.

Рекомендации:

• Для холдинговой компании есть вариант всё же начать внедрение с одной из своих бизнес-единиц (магазина, филиала и т.д.), если, несмотря на недостатки,  вы решились воспользоваться именно этим методом.
• Для небольших компаний (до 10-15 человек) это предпочтительный сценарий, так как риски, связанные с высокой сложностью, отсутствуют.
• Для всех остальных — имеет смысл использовать данный сценарий, если только нет другого выхода.

Смешанные сценарии (основы комбинаторики)

Краткая суть:

• Последовательно и/или параллельно применяются нескольких из вышеперечисленных сценариев.

Варианты:

• Сценарий “Последовательный” в масштабах “По всем фронтам” с элементами “ступенчатого”. Пример: Выбрать подразделения для внедрения — управленческие и/или ключевые. Например, для сети магазинов регулярный менеджмент можно начать внедрять с головного офиса, из которого осуществляется управление компанией. Остальные подразделения при этом “вовлекаются” в процесс в более щадящем режиме: привлекаются только их руководители, которые изучают принципы регулярного менеджмента и выполняют подготовительные мероприятия в своих отделах.
• Сценарий “ступенчатый” + “последовательный” + “ступенчатый”. Пример: у компании присутствует ярко выраженная сезонность спроса (пол года клиенты “ломятся” стадами, вторую половину — шаром покати). В течение внесезонного периода внедряют регулярный менеджмент в нескольких отделах по “ступенчатому” сценарию сразу в нескольких подразделениях, в сезон — только в одном отделе и так далее.
• И многие другие варианты, выбор из которых основывается на текущем положении дел в компании

Преимущества:

• Наиболее гибкий сценарий, с помощью которого можно максимально учесть специфику бизнеса. Правильно подобранная комбинация сценариев даст синергетический эффект: их преимущества будут усиливать друг друга.

Недостатки:

• Как следствие из преимуществ: из-за ошибки в комбинации сценариев мы получим их недостатки “в квадрате”.

Чтобы не вышло как на картинке, подключайте внешних консультантов для разработки сценария внедрения

Рекомендации:

• В этом и есть настоящее искусство внедрения регулярного менеджмента: собирать из разрозненных частей пазла (сценариев) общий сценарий, который и приведёт к успешному результату проекта.

Разделом про сценарии внедрения завершён пункт 1 “Сформулировать цели внедрения регулярного менеджмента с точки зрения интересов собственников”. Поехали дальше!

2. Распределить роли в проекте внедрения регулярного менеджмента

Важно понимать, что внедрение регулярного менеджмента — это внедрение Инновации с большой буквы. Предлагаю посмотреть на проект именно с точки зрения технологии работы с инновациями.

Инновация — это проект, в результате которого изменяются действующие на данный момент и привычные всем схемы работы (желательно на более эффективные, но так происходит далеко не всегда). Фактически — это переход из одной точки равновесия (до внедрения инновации) в другую точку равновесия (после внедрения инновации). Эти точки разные за счёт различия между некоторыми параметрами. Сейчас расскажу подробнее о каких параметрах идёт речь.

Тот, кто недооценивает сложность внедрения инновации, имеет малые шансы на успех (учитывайте статус-кво!)

В любой компании всегда существует некий сформировавшийся статус-кво (точка равновесия до внедрения инновации). При переходе от “до инновации” к “после инновации”, в зависимости от масштаба перемен, речь идёт о перераспределении: сфер влияния, власти в компании и подразделениях, денежных потоков, лидерских позиций, негласных ролей в коллективе и много другого. А раз перераспределение имеет место быть, то значит будут “проигравшие от инновации” и будут “выигравшие от инновации”.

Логично, что каждая инновация встречает сопротивление тех, кто может что-то “потерять” в случае успеха внедрения (замечу, что в процессе внедрения у отдельных личностей это может перерасти в прямой саботаж и ведение подрывной деятельности, направленной на “удушение” инновации).

Интриганы и манипуляторы потеряют в компании свое влияние, которое плавно перетечет к успешным профессионалам

Также логично, что растёт авторитет и полномочия тех, кто играл важные роли при внедрении инновации в случае успеха (важно отметить, что в случае “провала” будет обратный процесс). Общее поле власти неизменно, поэтому власть может расти у кого-то только за счёт сокращения её у других.

Власть — это не только моральное удовлетворение, она приближает к финансовым потокам, карьерному росту и прочим гешефтам. Поэтому и борьба за неё разворачивается нешуточная. Передел власти может быть яблоком раздора даже среди лояльных подопечных. Этот момент, кстати, тоже надо учитывать.

Как регулярный менеджмент испепеляет шантажистов, или История одной “незаменимой звезды”

Например, в клиентском отделе компании “X” сейчас есть формальный руководитель и есть фактический лидер, — лучший продавец, который является отчасти “незаменимым”. Своей незаменимостью он пользуется на все 100%.

Некоторые “звёзды” виртуозно дёргают своих боссов и топ-менеджеров за верёвочки

Приходит на работу по желанию, игнорирует распоряжения вышестоящих руководителей, показывает негативный пример для подражания новичкам и сотрудникам других отделов. За глаза поливает грязью руководство компании. Плетет интриги. Определяет своим адептам, какие распоряжения формального руководителя выполнять стоит, а какие “зарывать в песок”. Обладает ли этот человек властью? Безусловно, “да”.

И вот в компании внедряется регулярный менеджмент. Теперь алгоритмы продаж и успешные приёмы собраны в единую базу и стали обязательны к выполнению. Результаты всех действий, выполненных задач и сделок оцениваются. Скорее всего, в этом случае не самые одаренные продажники стали показывать средний результат, а середнячки значительно улучшили свои показатели. Те, кто не может или не желает работать в новой системе,  постепенно заменяются.

Компания больше не готова терпеть выходки и деструктивную деятельность продавца-звезды, так как его результат теперь не имеет столь решающего значения. Власть “незаменимой звезды” начинает таять на глазах. И выбора теперь у него лишь два: скорректировать свою модель поведения (чтобы бывает, увы, не часто) или быть уволенным.

Теперь Вы можете с уверенностью сказать: незаменимых у нас нет!

Антилидеры и интриганы — люди неглупые. Поэтому, как только они услышат о регулярном менеджменте, все перспективы этой инновации для них будут понятны сразу. Будут ли такие люди сопротивляться внедрению регулярного менеджмента и с какой силой? Сколько таких “незаменимых”, “антилидеров”, интриганов, подковёрщиков “трудятся” в вашей компании сейчас? И самый важный вопрос: на каких управленческих позициях они находятся? На эти вопросы собственникам важно отвечать себе (и консультантам) честно и учитывать “сопротивление тех, кто потеряет часть власти” в качестве важного риска для всего проекта.

Три роли, которые позволяют “проводить” инновации в жизнь

Для того чтобы преодолеть “сопротивление” при внедрении инновации выделяют три основных роли.

• крёстный отец — даёт по рукам всем, кто может “задушить” проект;
• фанат проекта — не дают профанировать идею;
• руководитель проекта — сращивает старое и новое.

Фанаты проекта, как эффективное лекарство от профанации

Эти роли могут играть разные люди, а может и один исполнять все сразу (зависит от масштаба проекта). На роль фанатов проекта лучше всего подходят внешние консультанты: они не имеют связей с персоналом компании и не вплетены в действующую систему управления. К тому же деньги на проект выделяют собственники. Отсюда у консультантов не будет смысла заниматься “выгораживанием” других боссов и топ-менеджеров, сглаживанием углов. Это позволит избежать профанации системы регулярного менеджмента.

Иногда роль фанатов (как в дополнение к консультантам, так и отдельно) могут исполнять высшие и средние управленцы, если они “загорелись” идеей или были первоначально инициаторами внедрения регулярного менеджмента.

Крёстный отец, или Человек-электрический ток

Незавидная судьба ждёт тех, кто будет ставить палки в колёса проекта. Крёстный отец об этом позаботится

Крёстный отец — это, в первую очередь, человек со всеми полномочиями, который может “прижать” любого, кто начнёт “вставлять палки в колёса” проекту вне зависимости от его должности. Наличие полномочий делает роль крёстного отца наиболее подходящей для собственников компании. Если их несколько, то имеет смысл договориться между собой о выделении основного ответственного за проект и исполняющего роль крёстного отца. Остальные могут подыгрывать и “прикрывать” в случае ухода в отпуск, командировок и т.д.

В случае, если руководитель проекта или консультанты встречают чьё-то сопротивление, или возникает угроза профанации идеи, они обращаются за поддержкой именно к крёстному отцу. Он должен действовать как электрический ток: бить и не слушать объяснений.

Руководитель проекта: тот, кто соединяет “старое” и “новое”

Крест руководителя проекта очень тяжёл, но в то же время является “окном возможностей”. Ибо не раз приходилось видеть ситуации, как менеджер среднего звена, успешно внедрив в компании регулярный менеджмент, автоматически становился “топом”.

Основная задача руководителя проекта сделать, чтобы при внедрении регулярного менеджмента были сохранены, существовавшие до оного, эффективные наработки и практики. Аккуратно перестроить текущие бизнес-процессы, там где это возможно, по эволюционному принципу. Соединить старое и новое, чтобы избежать масштабных потрясений.

Руководитель проекта несёт полную ответственность за успешность внедрения (!!!) и вместе с этим основную нагрузку. Полную ответственность — это ключевое слово, ибо попытки переложить её на консультантов приведут к “краху” всего проекта.

На стартовой площадке: подготовка к запуску проекта

Крайне желательно, чтобы руководитель проекта был одной из ключевых фигур в компании и обладал достаточными ресурсами и полномочиями. Иначе вместо внедрения регулярного менеджмента ему придётся сначала “зарабатывать” авторитет, а это процесс, как известно, не быстрый.

Внедрение регулярного менеджмента в компании требуется основательная, кто-то может сравнить ее с полетом в космос

Стоит ли привлекать консультантов на эту роль? На мой взгляд внешние специалисты на эту роль подходят только в одном случае, — если они в течение всей работы над проектом и еще как минимум 6 месяцев после его завершения будут трудиться в компании в качестве штатных сотрудников.

Поэтому в небольших компаниях (до 40-100 человек) роль руководителя проекта имеет смысл взять одному из собственников (возможно совмещение с ролью “крёстного отца”).

В компаниях от 100 человек скорее всего придётся искать кандидатов на роль среди существующих кадров. Подойдут только управленцы — исполнительные и лояльные по отношению к собственнику и системе управления, полностью разделяющие ценности регулярного менеджмента. В проектную команду необходимо набирать людей исключительно по тому же принципу. Как и по какой технологии их подбирать? Сейчас расскажу подробно.

3. Найти руководителя проекта, подобрать команду внедрения

Кандидатов в руководители проекта внедрения и ключевых действующих лиц в команду внедрения подбирают консультанты и собственники. Рекомендация: избегать приглашения на подобное обсуждение кого бы то ни было: топ-менеджеров, своих доверенных лиц, секретарей, личных помощников и прочих посторонних лиц.

3.1. Отбор кандидатов методом экспертных оценок

Во время обсуждения изучаются характеристики и личные дела кандидатов. Важно обратить внимание на историю провалов, достижений, проступков, право обычая во взаимоотношении кандидата и других сотрудников. Нужно выяснить, какие могут быть личные и профессиональные интересы кандидата в успешном завершении проекта, личные особенности кандидата. Имеет смысл заранее обсудить возможных кандидатов в команду проекта.

Перед тем как сделать сотруднику предложение стать руководителем проекта, рассмотрите его кандидатуру под всеми углами

Приведу пример мотивации для руководителя проекта. Предположим, в компании есть наёмный генеральный директор. Но функции он свои не выполняет. Не потому, что он непрофессионал. А потому что система управления такова (сложилась ещё до его прихода), что он постоянно занят решением “оперативных” задач и разбором “проблем” вместо того, чтобы выполнять свои прямые обязанности: управлять людьми и компанией.

Для такого человека одна из целей очевидна — регулярный менеджмент снимет с него большую часть оперативки, и он сможет расти дальше как генеральный директор, — и финансово и профессионально.

Заранее необходимо продумать “запасные” сценарии на случай, если человек откажется, или будет очевидно, что он не справится. Возможно также, что по каким-то причинам руководителя проекта нужно будет заменить уже во время внедрения.

3.2. “Предпродажа” кандидату со стороны собственников

После определения кандидата в руководители проекта с ним встречаются собственники и “предпродают” ему идею регулярного менеджмента на основе интересов кандидата. Отдельная встреча без консультантов — это важный момент.

“Предпродажа” должна пройти в спокойной и доверительной обстановке

При таком подходе будет соблюдена субординация (позволит потенциальному руководителю проекта избежать мнения, что консультанты являются для него угрозой). Также собственники и кандидат смогут поговорить по душам и откровенно: ответить на вопросы друг друга, которые бы не стали задавать при консультантах. На этой встрече будет получено (или нет) предварительное согласие кандидата в руководители на выполнение своей роли. Также возможно предварительно обсудить других кандидатов в команду проекта.

3.3. Встреча консультантов, собственников и кандидата

Далее необходимо организовать отдельную встречу с участием консультантов, собственников и всё ещё кандидата в руководители проекта. Здесь консультанты рассказывают кандидату более подробно про регулярный менеджмент: какие труды необходимо затратить на внедрение, с каким проблемами столкнется кандидат. Выслушивают вопросы и отвечают на них. Про преимущества упоминают вскользь, ибо они уже были доведены до кандидата на встрече с собственниками.

Если кандидат выслушал информацию про технологию внедрения регулярного менеджмента, получил ответы на вопросы и готов возглавить проект, то его роль меняется с “кандидата” на “руководителя проекта по внедрению регулярного менеджмента”.

3.4. Подбор команды внедрения

Теперь самое время уточнить список кандидатов в команду проекта. Как правило, первые кандидаты в команду проекта — это топ-менеджеры и средние менеджеры, находящиеся “на хорошем счету”. Важный момент! Беседовать про участие в проекте по внедрению регулярного менеджмента необходимо с каждым потенциальным участником команды отдельно! Принцип беседы тот же, что и с руководителем проекта.

Отбор в проектную команду должен проводиться строже, чем в гвардию

При подборе людей имеет смысл помнить о том, что им понадобится исполнять нижеуказанные роли (возможны варианты поручения нескольких ролей одному человеку, а также одной роли разным людям при запуске проекта в различных подразделениях компании).

Роли в проекте внедрения

• формулирующий ценности (общие базовые принципы + специфические для конкретного подразделения);
• проповедник, идеолог (доносит ценности регулярного менеджмента и базовые ценности до сотрудников, отыскивает сторонников регулярного менеджмента);
• архитектор алгоритмов, инструкций (продумывает структуру, ключевые моменты, точки контроля, приём входных данных и отправку выходных данных, собирает требования от руководителей и исполнителей регламентов);
• технический писатель (пишет тексты регламентов);
• внедряющий регламенты (обсуждает регламенты с теми, кого они касаются, выполняет действия по старту работы регламентов, организует “обкатку” и доработку — подробнее в моём мини-тренинге «Мастер регламентов»);
• проверяющий (проверяет в контрольных точках, при обнаружении отклонения передаёт информацию “фиксирующему”);
• фиксирующий (фиксирует отклонения от регламентов в формализованном виде, передает информацию внедряющему и/или руководителю проекта);
• разбирающий (обсуждает с сотрудниками их проступки и управленческие ситуации на основе принципов регулярного менеджмента).

Команда проекта будет “нести потери” и “пополняться” в процессе внедрения регулярного менеджмента в зависимости от показываемых результатов.

О пользе “консультантов-катализаторов” для здоровья компании

Вот мы и подошли плавно к Этапу №2 внедрения регулярного менеджмента: “Сбор данных о текущем положении дел в компании”. О подготовке плана проекта с примером типового варианта пойдёт речь в следующей статье.

Хочу лишь добавить, что по моей практике, наличие внешних консультантов — сильный катализатор, ускоряющий ключевые процессы внедрения регулярного менеджмента. Без них, зачастую, собственники годами не могут собраться, чтобы что-нибудь начать. А руководитель проекта останется один на один со множеством проблем из-за отсутствия серьёзного опыта работы с системой регулярного менеджмента.

Консультанты помогут стартовать проект и не дадут бесконечно “топтаться на месте”

Поверьте, его ошибки обойдутся на порядок дороже, чем вознаграждение консультантов. Да и без настоящих “фанатов” регулярного менеджмента сам проект может быть “спущен на тормозах”, как часто бывает в российских реалиях.

Обращайтесь ко мне за консультацией (форма “Задать вопрос” ниже — поделюсь опытом, который не подлежит публикации в открытых источниках) и читайте продолжение в следующей статье.

Читайте следующую статью из цикла «Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 3). Типовой план внедрения. Оценка рисков. Закрепление результатов».

Издательство «Альпина нон-фикшн» перевело на русский книгу голливудского сценариста и преподавателя Памелы Дуглас «Искусство сериала: Как стать успешным автором на TV». Она построена на основе учебного плана, по которому Дуглас работает со своими студентами (и ручается за его эффективность). «Теории и практики» публикуют фрагмент с ее советами о том, как писать сценарий пилотной серии и покорить продюсера за первые 10 страниц.

Кто бы ни писал сценарий пилотной серии, этот человек автоматически становится участником проекта, а иногда включается в список его создателей. Это гарантирует ему роялти за каждый эпизод, и отныне его имя навечно останется на экране, даже если он давно покинул проект. Не обольщайтесь, вам вряд ли удастся стать таким счастливчиком, только если ваш сценарий не станет стилеобразующим для всего проекта. Возможно, пилот уже написан? Если вы рискнете предложить свой вариант, то поставите продюсера перед выбором: обидеть вас отказом или согласиться. Ситуация неоднозначная, продюсеру неприятно просить вас пожертвовать собственным пилотным сценарием ради чужого. Однако, если вы поставите под удар весь проект ради пилотной серии, которая существует только в вашем воображении, вас действительно ждут неприятности.

Есть целый ряд профессиональных сценаристов, построивших карьеры на пилотных сценариях чужих сериалов. Они четко представляют себе, из каких ингредиентов состоит пилотный сценарий, держат в уме успешные примеры прошлых лет и знают, как угодить продюсерам телеканала. Такие специалисты получают до $500000 за сценарий часовой серии, но еженедельно писать сценарии эпизодов будущего сериала предстоит не им. Выходит, что, принимая решение, руководство канала оценивает приукрашенную версию сериала, которая может иметь мало общего с последующими сериями. Похоже на недобросовестную рекламу, когда покупают одного сценариста, а пишут в итоге другие.

Но допустим, телеканалу вы понравились, руководству пришлись по душе ваш неповторимый писательский стиль, глубокое проникновение в субкультуру, юмор и страсть. А возможно, вы просто дешевле стоите: $30000 за пилотный сценарий вместо полумиллиона. Теперь представители телеканала звонят в студию, сотрудники которой звонят продюсеру, который связывается с вашим агентом, и вы заключаете контракт.

Итак, с чего начнем? Пилотные серии бывают двух видов: основанные на предыстории или на непрерывном сюжете. Пилот с предысторией начинается с ретроспективы, а сюжет движет задача или ситуация, с которой главный герой пытается справиться на протяжении сериала. Например, сериал «Хорошая жена» начинается с судьбоносного для героини Алисии Флоррик события, когда ее мужа, окружного прокурора, снимают с должности и сажают в тюрьму. Оставшись с детьми на руках, Алисия решает вернуться к профессии адвоката. В адвокатской конторе она встречает людей, с которыми у нее завязываются отношения, пока она пытается освоиться с новой ролью в семье. Так элементы процедурала и сериала закладываются с пилотной серии, основанной на исходной предпосылке.

Действие сериала «Северная сторона» (Northern Exposure) начинается в Нью-Йорке, когда выпускника медицинского колледжа Джоэла Флэшмана отправляют работать врачом в городок Сисели на Аляске. Герой всеми силами противится такой перспективе, но вскоре мы видим, как он сидит и смотрит в окно поезда, который привозит героя в замерзшее местечко, где его встречает лось. Осваивая вслед за Джоэлом новый мир, мы знакомимся с персонажами, с которыми у него завязываются отношения, и их собственные сюжетные линии становятся частью общего сюжета.

В пилоте с непрерывным, продолжающимся сюжетом мир сериала остается неизменным, а персонажи с самого начала занимают четко определенные позиции. В этом случае стоит задача раскрыть их характеры и взаимоотношения без вмешательства внешних обстоятельств, как в случае с Алисией и Джоэлом. Примером пилота с непрерывным сюжетом может служить сериал «Скорая помощь», в котором показан обычный рабочий день в реанимационном отделении чикагской больницы. Появляются новые персонажи: медсестра Кэрол Хатуэй на носилках и юный интерн, доктор Джон Картер, но все основные герои сериала с самого начала действуют. То же самое можно сказать о сериалах «Большая любовь», «Прослушка», «Безумцы» и многих других.

Пилотная серия сериала «Подпольная империя», который начинается с того, что в 1920 г. бутлегеры в Атлантик-Сити празднуют принятие сухого закона, или сериала «Во все тяжкие», где в самом начале главный герой узнает о своей неизлечимой болезни, использует внешний повод, чтобы запустить отношения между персонажами на новый виток. Таким образом, их пилотные серии содержат элементы обоих типов.

Какой бы способ вы ни избрали, вам потребуются определенные навыки. В дополнение к писательскому мастерству, под которым подразумеваются умение нагнетать напряжение перед промежуточными кульминациями и создавать сложные, противоречивые персонажи, пилот потребует таланта к разработке экспозиции. Вы должны рассказать неподготовленному зрителю правила мира, в котором живут ваши герои, наметить движущие силы для длительного развития сюжета («трамплины»), не забыть о предыстории персонажей, чтобы зрители понимали происходящее на экране. Ваши герои должны очаровать их. Или, говоря проще, ваш пилот должен заставить их включить телевизор ради просмотра второй серии.

Некоторые технические приемы здесь схожи с написанием киносценария, ведь кинозритель поначалу тоже ничего не знает о героях. Однако с кино проще, чем с сериалами: если зрители уже купили билеты и сидят в темном зале, они готовы дать сюжету время на раскачку. На телевидении вы должны захватить их с первых минут, иначе они защелкают пультами. Используйте все, что знаете о способах ввода нового персонажа в театре, но закручивайте сюжет сразу. Ваша экспозиция не должна быть тяжеловесной (будьте кратки, помните, что действие лучше объяснения, используйте визуальные приемы, дробите их, сделайте экспозицию естественной частью сюжета, а не формальной вставкой и т. д.). Если главные герои будут так же полны энергии, как описано в заявке, которую вы презентовали, пилотный сценарий имеет шансы на успех.

Как бы там ни было, примерно 50 страниц должны быть предъявлены телеканалу ко Дню благодарения. Вы не раз переделаете их вместе с вашим продюсером, да и в студии захотят его прочесть. Все боятся провала, поэтому, если ваш сценарий не устроит всех заинтересованных лиц на 100%, наймут другого сценариста для пилота, который станет вашим соавтором. Итак, весь октябрь и ноябрь вы и остальные сценаристы без устали переписываете сценарии. И вот ваш пилот готов. Город замирает в ожидании. […]

Вначале было слово. Берясь за пилотный сценарий, вы становитесь создателем вселенной, которая включает пейзажи, людей, их противоречивые желания, опасности, которым они подвергаются, и т. д. И всегда в центре вашего мира тайны, такие запутанные, что для их раскрытия требуется от 88 до 100 часов. Тем не менее большинство сценаристов начинают работу не с этого откровения и даже не с героев. И в отличие от киносценариев, сюжетная линия, в рамках которой герои растут и меняются, не стоит на повестке дня сценариста в первый день работы.

Создайте «мир»

Многие сценаристы начинают с полного мысленного погружения в локацию, где им предстоит обитать годами. Создатель жесткой и реалистичной городской драмы «Прослушка» Дэвид Саймон настаивает, что его сериал — о Балтиморе. Каждый сезон фокусируется на одной теме, например школьное образование или средства массовой информации, но создатель утверждает, что его вдохновляла не возможность показать торговцев наркотиками, полицейских или тинейджеров с разрывающим душу реализмом, а Балтимор.

Для Саймона пилот возникает из географии и социально-экономических предпосылок. Иногда «мир» привязан к загадке, проблеме или герою гораздо сильнее, чем к местности. Никто не станет утверждать, что «Доктор Хаус» — сериал про Чикаго. Мир Хауса заключен в его диагностическом отделении, а внутри этого мира сюжетом движет необходимость героя преодолеть «мир боли» (его собственной). И никто не перепутает больницу, где работает Хаус, с больницей из «Скорой помощи», хотя обе расположены в Чикаго. Клиники из «Анатомии страсти» или из «Медсестры Джеки» тоже находятся в больших городах, хотя претендуют на собственные миры. Попробуйте найти отличия между «мирами» «Анатомии страсти», «Медсестры Джеки», «Доктора Хауса» и «Скорой помощи».

Соавтор «Остаться в живых» Дэймон Линделоф тоже начал создавать свой мир с места: таинственного острова, где самолет терпит крушение. Впрочем, сам он думает, что большинство сериалов начинаются с миров попроще: «Когда мы говорим о телевизионных шоу, то не должны забывать о формате, а формат — это и есть мир сериала. Больница, юридическая фирма, полицейский участок — с этих миров начинаются телесериалы. Вы знаете, какие истории заселяют такие миры. Мир посложнее — космический корабль, который бороздит просторы галактики, или необитаемый остров, причем зритель должен знать, что герою оттуда не выбраться.

Вопрос в том, кто будет взаимодействовать внутри этих миров. Это то, чем хорошее шоу про полицейских отличается от плохого сериала про полицейских, а хороший сериал про врачей от плохого сериала про врачей. Все врачи лечат пациентов, но вопрос в том, кто они. Оптимистичный сериал вроде «Анатомии страсти» сильно отличается от «Скорой по-мощи», но только благодаря героям. Если бы не герои, они были бы неотличимы друг от друга».

Во втором издании этой книги Линделоф подробно рассказал о том, как создавался пилот сериала «Остаться в живых». Если хотите прочесть его целиком, посетите сайт. Здесь я приведу отрывок, в котором он рассказывает о зарождении проекта: «Обычно пилотный сезон начинается летом, когда студии скупают у сценаристов идеи. Затем сценаристы отправляются писать аутлайны и драфты. Перед Рождеством телеканалы и студии собирают драфты, чтобы в январе объявить о том, какие шоу запускаются в производство.

Тем не менее в конце января, когда все пилоты уже отобраны, президент ABC Ллойд Браун заявил, что хочет делать сериал о людях на необитаемом острове. Джей Джей Абрамс и я независимо друг от друга (тогда мы не были знакомы) ответили, что эта идея не подходит для сериала. Это не драматическое произведение. Разве «Последний герой» (Survivor) не реалити-шоу? Это игровая программа. Но Ллойд настаивал. У него была мечта, ему хотелось новизны. В те времена ABC мучительно пыталась найти удачный проект. Несколько лет у них не появлялось заметных сериалов, и они занимали 4-е место в рейтинге телеканалов. Каждый год они выпускали сериалы про полицейских, врачей и адвокатов — им захотелось смены декораций. Как профессионал Ллойд понимал, что на телевидении еще не было ничего подобного.

Он предоставил нам полную свободу. Я позвонил Джей Джею, хотя считал идею Ллойда худшей на свете — мне казалось, она не годится для сериала. Я сказал ему, что, если он возьмется делать сериал, ему не обойтись без громадного актерского ансамбля, и ему придется иметь дело со сложной многофигурной пьесой, и он ничего не будешь знать о героях. Может быть, стоит использовать флэшбеки, инсценировав истории героев до катастрофы. Таким образом, предстоит делать сразу два фильма: о том, что происходит после крушения самолета, и о том, что было до него. Мы понятия не имели, как такое делается. И я сказал ему, что это будет по-настоящему странный сериал. Вроде историй из «Сумеречной зоны». Здесь будут сюжетные повороты и перевертыши, и внутренний конфликт, рождающий противостояние персонажей».

Найдите «трамплины» в сюжете

Допустим, мысленно вы уже переселились в ваш новый дом — мир сериала. Что дальше? Писать? Нет, еще не время, хотя никто не мешает вам делать заметки. Сейчас вы должны представить себе, что заставляет ваш мир вертеться. Эта задача не ограничивается пилотной серией, вы должны найти «мотор», который будет двигать вперед действие. Персонажи сами приходят со своими проблемами? Но проблемы проблемам рознь, и они не всегда требуют вмешательства полицейских, юристов или врачей. Это могут быть проблемы в отношениях, встречи с представителями иных галактик или измерений, как в сериалах «Грань» или «Событие» (The Event), борьба героев с внутренними демонами, как в сериалах «Декстер» или «Безумцы». Если персонажи будут заняты решением некоей задачи, которая провоцирует конфликт, а внутри историй будут заложены внешние и внутренние опасности, вы сразу найдете «трамплины». Наличие потенциала для будущих историй отличает пилот от прочих текстов, которые пишутся для телеэкрана.

Заселите ваш мир

Теперь, когда вы поняли, как ваш сериал функционирует внутри проработанного мира, следующая задача — найти персонажей. Я умышленно говорю «найти», а не «ввести» или даже «создать», потому что, если ваш мир хорошо продуман, в нем уже живут ваши герои. Если у вас есть только три, четыре или пять персонажей, придется вернуться на ступень назад и поглубже покопаться в вашем мире. Это не значит, что вы должны знать всех без исключения персонажей большого ансамбля или что в процессе работы над сценарием они не возникнут сами и не скажут вам «привет». Для сценариста это всегда приятный сюрприз, но я не советую новичкам связываться с большим ансамблем. Несколько тщательно прописанных персонажей — уже много.

На этой стадии некоторые сценаристы придумывают персонажам биографии. Другие записывают сцены, фразы или образы, которые заставят героя «выстрелить». Однажды я писала пилот, в котором мне требовалось «промаркировать» (изобразить) героиню для презентации проекта. Я увидела, как в сумерках она несется по окраине Лос-Анджелеса на потрепанном кабриолете, босой ногой давя на педали и подпрыгивая задницей на сиденье в такт «Mustang Sally». В другом видении, ближе и ярче, она слизывала соус для курицы с оберточной бумаги, а владелец мотеля колотил в дверь. Только одно из этих видений осталось в сценарии, но оба помогли мне увидеть героиню на раннем этапе работы. […]

Составьте план

Допустим, у вас есть мир сериала, «трамплины» и главные персонажи. Вы уже совсем близко к цели — написанию пилотного сценария. Только помните, что до того, как ваш пилот оценят зрители, вы должны покорить читателей, поэтому первые 10 (или меньше) страниц — решающие. Незачем ждать 88-й или 22-й серии, чтобы потрясти аудиторию. Пусть предвкушения охватят ее с самого начала.

Как создать атмосферу ожидания? Ответьте на главный вопрос драмы: тревожит (или забавляет) нас судьба главной героини? Чего ей так отчаянно хочется? Кто или что противостоит ей? Каковы ее шансы на победу или поражение? После чего закрутите действие, чтобы мы чувствовали: героиня близка к цели. А теперь резким движением выдерните коврик! Оказывается, не все так просто, продолжение следует.

Разумеется, я очень сильно упрощаю. Смысл в том, что вы должны с первых страниц так закрутить действие, чтобы мы испытали сочувствие хотя бы к одному из персонажей, и, кроме того, заявить франшизу. Я не советую вам описывать мир вашего шоу. Не менее важно, чем создать мир — недаром мы с этого начали, — заставить мир «дышать». Он должен производить впечатление живого, а не «сделанного». Мир вашего шоу и есть ваше шоу. Это место, где живут ваши персонажи. Если нужны объяснения, значит, что-то в вашем сериале пошло не так.

Наконец вы готовы составить план вашего пилота, как и любой последующей серии. Сколько в ней актов? Четыре? Пять? А тизер? Поразмыслите над таблицей и анализом структуры серии. Раз уж вы являетесь создателем сериала, вам придется делать выбор (по крайней мере, до тех пор, пока не вмешается телеканал, впрочем, считайте его вмешательство удачей). Затем беритесь за аутлайн, первый драфт, редактуру и финальные правки.

Давным-давно пилоты писались для себя в надежде, что когда-нибудь по ним снимут сериал. Теперь агенты и продюсеры читают их. А порой по этим сценариям даже снимают сериалы. Поскольку существует такая возможность, я попросила мою коллегу Джорджию Джефрис поделиться опытом написания пилотных серий.

Использованы кадры из сериалов «Игры престолов» (Game of Thrones), «Молодой папа» (The Young Pope), «История служанки» (The Handmaid’s Tale), «Черное зеркало» (Black Mirror), «Американские боги» (American Gods)

Мы продолжаем серию статей о том, как написать сценарий сериала и подготовить его для показа продюсеру. В прошлый раз мы рассказали о том, как придумать идею для сериала, на какие моменты нужно обратить внимание при этом и как выбрать структуру сериала. Если вы все сделали правильно и уверены в этом, вы готовы перейти к созданию пилотной серии.

Что такое пилотная серия?

Пилотная серия или пилот – это пробный эпизод сериала, который снимается, чтобы понять будет ли работать на экране, то, что хорошо смотрится на бумаге. В дальнейшем пилот используется как первая серия в сезоне. Именно посмотрев, пилот и показав его фокус-группе студия будет решать дальнейшую судьбу сериала.

Это не значит, что если пилот провалится, сериал обязательно закроют. Часто бывает, что пилот переснимается второй раз с учетом выявленных ошибок и сериал продлевается на сезон.

Так, например, было с пилотом сериала «Шерлок» пилот которого был на треть короче и не содержал тех самых визуальных фишек, что в последствии стали отличительной чертой этого шоу: крупные детали в расфокусе на месте преступления, смс сообщения, написанные прямо поверх изображения и т.д.

Есть забракованные пилот и у «Теории большого взрыва». Там вместо Пенни соседкой Леонарда и Шелдона становилась другая блондинка. И играла ее другая актриса с совершенно иным типажом. Тот персонаж был более агрессивным. И посмотрев эту серию, продюсеры пришли к выводу, что такая соседка вряд ли научит ребят чему-нибудь хорошему. Кроме того, в том пилоте не было персонажей Кутропали и Воловица, а единственной подругой ребят была Лесли Уинкл. И да, у нее там тоже другой характер.

Ну и конечно, многие знают историю пилота «Игры Перстолов». Она обошлась в десятки миллионов долларов, но потом была переснята целиком с другими актерами и по другому сценарию. В финальную версию вошли лишь несколько сцен оригинала.

Задачи пилотной серии

Сценарий пилотной серии – самый сложный эпизод за весь сериал. Потому что именно в этой серии автору нужно решить как можно больше задач одновременно.

Во-первых, пилот сериала должен выполнить все функции 1 акта фильма: представить основных персонажей, раскрыть их характер, влюбить в них зрителя, обозначить основные конфликты и цели, рассказать о мире сериала и т.д.

Во-вторых, и собственные задачи эпизода сериала никто не отменял: рассказать историю, развлечь зрителя, показать основной аттракцион сериала и т.д.

И все это нужно уместить в одну серию. Именно поэтому работа над пилотом может затянуться на несколько лет, а сценарий пилота оплачивается дороже, чем остальные серии.

В Голливуде, есть сценаристы, которые специализируются только на создании пилотных серий. И их работа очень высоко оплачивается.

Из плюсов. Бюджет пилотной серии может быть выше, чем у остальных серий. А к хронометражу пилота относятся снисходительней.

А это значит, что в сценарий можно вставить несколько дорогостоящих элементов. И всю эту историю не придется насильно утрамбовывать под строго определенное количество страниц.

Событие или Холодное начало?

Условно сюжет пилота можно разделить на два типа:

• Пилот с событием-завязкой
• Пилот без завязки

Пилот с событием рассказывает о том, как жизнь главного героя резко поменялась и дальше сюжет будет крутиться уже вокруг новой реальности. И, как понятно из названия, эта история стартует с какого-то важного события.

Джей Ди («Клиника») устраивается на работу в клинику «Святое сердце», Уолтер Уайт («Во все тяжкие») узнает, что у него рак. Двенадцать колоний Кобола уничтожает армия Сайлонов («Звездный крейсер «Галактика»). Алисия Флорик («Хорошая жена») после секс-скандала в который попал ее муж. Соседкой Шелдона и Леонарда (ТБВ) становится блондинка Пенни. Рейчел Грин сбегает со свадьбы и переезжает к школьной подруге Монике («Друзья»).

Плюс такого захода в том, что герой начинает изучать новый мир с той же точки, что и зритель. И любые объяснения, которые нужны аудитории можно подать через объяснение герою.

Кроме того резкая смена жизни сразу придает ускорение сюжету. Проблемы начинают сыпаться одно за другим.

Пилот без завязки (или «холодный старт») – это второй вариант пилота. В нем мы начинаем следить за персонажем в самый обычный день его жизни. Такой подход выглядит более «жизненным», зрители сразу понимают, что персонажи жили и до начала сериала и скорее всего также интересно. Но в этом случае, сценаристу придется побольше поработать над тем как ненавязчиво подать экспозицию.

Типичное холодное начало можно увидеть, например, в «Докторе Хаусе». Просто очередной день, когда Хаус пытается отлынить от работы, а Кадди и Уилсон уговаривают его посмотреть на пациента. По сути, так начинается половина серий в шоу. И в этой нет ничего необычного.

Точно также стартует и, например, сериал «Безумцы». Обычный день из жизни Дона Дрейпера. Вот так он работает. Вот так отдыхает. Вот такие у него проблемы в семье.

Причем, обычный не означает скучный. Например, ситком «Бывает и хуже» стартует с очень безумного и суматошного дня, который пришлось пережить матери семейства Хек. Но уже с представления персонажей мы понимаем, что для нее и ее семьи такое безумие – это рутина. Просто очередной безумный день. Такой же, как и тысячи других.

Обязательно подумайте, какой из этих типов пилота лучше подойдет конкретно для вашей идеи. И двигаемся дальше.

Представление персонажей

Большая проблема для начинающих сценаристов. Особенно если у вас ансамблевый сериал. То есть шоу с большим количеством актеров в основном составе.

Как рассказать обо всех в пилоте?

Самый простой вариант – сосредоточиться на одном персонаже. Если при этом история главного героя этой серии позволит раскрыть всех второстепенных персонажей – замечательно. Если только некоторых – ничего страшного.

Давайте разберем пилотную серию «Остаться в живых» («Лост»). Сериала с огромным актерским составом. Всю первую серию мы следим только за историей Джека. Остальные персонажи лишь заявлены. К концу серии мы знаем только что они есть. Некоторых еще назвали по именам. Но кто они? Об этом будет дальше. Зато Джек в первой серии раскрывается полностью.

Второй подход – разбить сюжет на несколько сюжетных линий. Например, в сериале «Новичок», главный герой, безусловно, персонаж Нэйтана Филлиона – 40 летний выпускник полицейской академии. Но вместе с ним на службу в участок прибывают еще два новичка. И у каждого из них в пилоте тоже есть своя небольшая сюжетная линия. И через эти линии мы узнаем об остальных персонажах сериала.

Разумеется, было бы сложно прописать сюжет так, чтобы за первый рабочий день главный герой пообщался со всеми полицейскими в участке. Сложно и нереалистично. Но из-за того что новичков трое, каждый из них взаимодействует только с несколькими офицерами. А в итоге, зритель знакомится почти со всем полицейским участком сразу.

И да, ничего страшного, если какой-то персонаж в принципе появится в сериале во второй или даже третьей серии. Вспомните, как начинались «Реальные пацаны». Леры – персонажа Зои Бергер – в пилоте вообще не было. А ведь именно на отношениях с ней и строится весь сквозной сюжет сериала.

А, например, в сериале «Новенькая» во второй серии пришлось вводить нового персонажа – Уилсона, потому что актер, игравший соседа героев Тренера не смог приступить к съемкам из-за обязательств по другим проектам. И сценаристы решили подселить в лофт нового жильца.

К сожалению, это только часть того, что нужно понимать прежде чем сесть за написание пилота. В следующем материале этого цикла мы остановимся подробнее на наполнении первой серии и ее структуре.