Сценарий специальной программы адаптации

Программа адаптации
представляет собой набор конкретных
действий, которые нужно произвести
сотруднику, ответственному за адаптацию,
с новым работником.
Большинство авторов разделяют обозначенную
программу на общую и специальную
(специализированную).

Общая
программа адаптации
нацелена на вхождение
нового работника в
организацию в целом. В ходе проведения
общей программы должны затрагиваться
следующие вопросы:

1. Общее представление о
   компании

2. Политика организации

3. Оплата труда

4. Дополнительные льготы

5. Охрана труда и соблюдение
   техники безопасности

6. Работник и его отношения
   с профсоюзом

7. Служба быта

8. Экономические факторы

Затем может быть проведена
специальная программа
адаптации,
осуществляемая как
в формах бесед с сотрудниками того
подразделения, в которое пришел новичок,
так и собеседований с руководителем
(непосредственным и вышестоящим). Обычно
в специальной программе затрагиваются
следующие вопросы:

1. Функции подразделения

2. Рабочие обязанности и
   ответственность

3. Требуемая отчетность

4. Процедуры, правила,
   предписания

5. Представление сотрудникам
   подразделения.

В результате процесса
адаптации (независимо от того, протекал
ли он управляемо либо стихийно) организация
получает адаптированного сотрудника.
Адаптированность
человека в конкретной трудовой среде
проявляется:

• в его поведении

• показателях трудовой
  деятельности, эффективности труда (его
  количестве, качестве)

• усвоении социальной
  информации и ее практической реализации,

• росте всех видов активности
  (трудовой, общественно – политической,
  познавательной)

• удовлетворенности различными
  сторонами трудовой деятельности
  (содержанием труда, заработной платой,
  организацией труда, условиями труда,
  морально-психологическим климатом в
  организации, возможностью
  общеобразовательного и профессионального
  роста и т.д.).

4. Введение в должность

Органической частью программ
адаптации персонала является введение
в должность. Введение в должность
представляет собой совокупность
мероприятий, проводимых администрацией
организации по управлению профессиональной
и организационной адаптацией сотрудника.
Программа введения в должность преследует
следующие цели:

• предоставить
  новому сотруднику информацию, необходимую
  для скорейшей адаптации к новой работе

• создание
  таких условий, при которых сотрудник
  захочет остаться работать в данной
  организации.

При определении задачпрограмм
введении в должность необходимо ясно
представлять, какие результаты менеджер
по управлению персоналом надеется
получить. Если задачей курса является,
например, умение управлять самолетом
или писать деловые письма, он должны
быть уверен, что все этапы программы
направлены на осуществление этой задачи.

Это означает, что если составляется
программа курса, направленного на
приобретение практических навыков,
необходимо обеспечить слушателям курса
возможность пройти практику в данной
области. Кроме того, в программу необходимо
включить достаточное количество
упражнений и тестов для того, чтобы
слушатели курса знали, каковы их успехи
в приобретении необходимых навыков.

Задачипрограмм введения в
должность обычно представляют собой
перечень тех знаний, умении и навыков,
которые новый работник должен приобрести
для успешного выполнения рабочих
функций. Например, задачи программы
введения в должность работников одного
из предприятий Екатеринбурга сформулированы
следующим образом:

«По
окончанию введения в должность сотрудник
будет знать:

1. О
   выплате зарплаты и пособий

2. О
   порядке действий в аварийной обстановке

3. О
   дисциплине и процедуре разрешения
   трудовых споров

4. О
   структуре компании

5. О
   системе обучения и повышения квалификации
   сотрудников данной компании

6. О
   действиях, которые предпринимает
   компания для успешного введения в
   должность каждого нового сотрудника.

7. О
   помощи, которую работник может получать
   от коллег и руководства.

8. О
   содержании рабочих функций»

В результате затрат на
разработку, внедрение и поддержание
эффективной процедуры адаптации
организация должна получить следующий
результат:

1. снижение издержек
   по поиску нового
   персонала

2. снижение количества
   увольнений сотрудников, проходящих
   испытательный срок как по инициативе
   администрации, так и по собственному
   желанию

3. формирование кадрового
   резерва (наставничество —
   это возможность для
   опытного сотрудника приобрести опыт
   руководства)

4. сокращение времени
   выхода на точку рентабельности для
   новых сотрудников.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Что такое трудовая адаптация? Какова
   ее структура?

2. Раскройте содержание основных этапов
   адаптационного процесса.

3. Как соотносятся друг с другом понятия
   «социализация», «профориентация» и
   «трудовая адаптация»?

4. Какие преимущества получает организация,
   создающая и реализующая программы
   адаптации?

5. Каким образом распределяются функции
   и ответственность по управлению
   адаптацией нового сотрудника между
   специалистом по управлению персоналом
   и непосредственным руководителем
   адаптанта?

6. Какую роль играет институт наставничества
   в процессе адаптации? По каким критериям
   следует назначать наставника?

7. С какой целью в организациях разрабатываются
   программы адаптации?

8. Каково содержание программ адаптации
   и формы реализации этих программ?

9. Назовите критерии адаптированности
   работника. Каковы главные условия
   успешной адаптации?

10. Существуют ли в организации, где Вы
    работаете, программы адаптации и
    институт наставничества? Какие формы
    работы с адаптантами используются?
    Оценивается ли эффективность данных
    программ?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Что такое адаптация персонала

Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.

Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность. В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и в дальнейшем станет изгоем среди коллег. Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.

Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала говорит о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — это работа кадровой службы и руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.

Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять обязанности.

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

• ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
• полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
• мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
• увеличение производительности труда;
• оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

1. Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
2. Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
3. Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
4. Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Удачный пример адаптации

Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

• наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
• посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
• беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
• специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
• экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
• запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
• прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

Виды адаптации персонала

Адаптация бывает следующих видов:

• профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Этот вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
• социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
• организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.

Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.

Из чего состоит программа по адаптации

Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.

Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.

Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:

• четкое планирование;
• ясное содержание;
• строгое распределение ролей и задач.

Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Примерная структура следующая:

1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.

Состоит из:

• ориентирующей вводной беседы;
• личного ознакомления с предприятием и персоналом;
• знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
• ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.

2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации и о прямых функциональных обязанностях сотрудника.

Состоит из:

• плана вступления в должность;
• плана оценки этапов вступления;
• определения куратора-наставника;
• отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.

Как выглядит план

Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

• включают несколько этапов;
• имеют похожие цели.

План включает позиции:

Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.

Положение об адаптации персонала, образец

Скачать

15 июн 2011

Как уже давно сложилось в практике большинства компаний, обязанность адаптировать нового сотрудника традиционно ложится на плечи HR-менеджера или же непосредственного руководителя. Многие организации специально для адаптации новичка разрабатывают специальные вводные программы, которые позволяют новому сотруднику быть в курсе событий компании, ознакомиться со своими прямыми обязанностями и познакомиться с новыми коллегами.

В свою очередь руководитель в процессе адаптации новичка должен ответить себе на несколько важных вопросов:

— Насколько компетентен новый сотрудник?

— С задачами какой сложности он сможет справиться?

— Как правильно выстроить взаимодействие с этим сотрудником?

— Сколько персонального внимания руководителя ему действительно необходимо?

— Какие требования предъявить к его работе?

— Что можно ожидать от этого сотрудника?

— Какого качества поддержка или обучение ему может потребоваться?

Если менеджер не отвечает на эти вопросы или ошибается в ответе на один из них, могут иметь место различные крайности. Например, руководитель может самоустраниться и поручить нового сотрудника, который возглавит стратегически важное направление в функции, его коллегам: поручить рассказать что-то о компании, показать какие-то презентации. Руководитель может, не погружая в нюансы работы, сразу поручать выполнение ответственных и сложных поручений только что окончившему вуз ассистенту или, наоборот, опекать избыточным контролем сильного и зрелого специалиста.

Как следствие, не всем новым сотрудникам удается предоставить ожидаемый результат и тем более раскрыть свой потенциал. В этой связи мы хотели бы предложить линейным руководителям восемь различных сценариев адаптации, опираясь на которые, менеджеры смогут конфигурировать адаптационные мероприятия для нового сотрудника в зависимости от его компетентности, значимости и важности его должности и аспектов.

«Собаковод-инструктор». Характерной особенностью данного сценария является то, что нового сотрудника поручают на попечение человека, ответственного за работу с кадрами, или своему первому руководителю. Новичку кратко объясняют принципы работы компании, знакомят с сотрудниками, показывают рабочее место и объясняют, что он должен делать. Вся работа сотрудника основывается на постоянных указаниях сверху, без предоставления сотруднику разъяснений, не интересуясь его отношением к работе. Очевидное преимущество данного сценария в том, что с первых же дней компания начинает получать отдачу от работы сотрудника. Вместе с тем, потенциальным узким местом может стать то, что сотрудник выполняет работу, часто не зная ее цели, он не получает возможности обучаться и развиваться. Кроме того, сознательных и самостоятельных сотрудников такой подход к работе демотивирует.

«Медовый месяц». В рамках данного сценария руководитель вначале старается избегать директивных указаний и негативной реакции с целью создать благоприятное первое впечатление сотрудника о компании. Новичка радушно принимают, знакомят с офисом, в том числе и с руководителями высшего звена, часто в пафосном тоне и праздничной атмосфере. Как только новый сотрудник включается в работу, оказывается, что в реальности работа отличается от той, какой он представлял ее себе в течение первых дней в новой организации. Данный сценарий приносит дивиденды в виде приподнятого настроения сотрудника в первые дни на работе и мощного фундамента для лояльности к организации. Потенциальный риск заключается в том, что сотрудник может сильно разочароваться в работе и коллегах.

«Естественный отбор». Нового сотрудника сразу же нагружают полным объемом работы по принципу «либо утонет, либо выплывет», ссылаясь на его предыдущий опыт. На обучение новичка не выделяется времени — считается, что сказанного один раз должно быть достаточно. Очевидны преимущества подобного сценария — новичок получает свободу действий. Однако недостаточно самостоятельных и опытных сотрудников такой подход может испугать.

«Лабиринт Минотавра». Данный сценарий заключается в том, что руководитель ставит задачи по принципу «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», нечетко определяя обязанности и ожидания от нового сотрудника. Руководитель не подчеркивает, какие цели из множества обязанностей являются для нового подчиненного самыми важными, а также не указывает на направления, на которых от подчиненного ожидается максимальный результат. Недостатком данного сценария является то, что новичкам трудно расставить приоритеты в заданиях и сконцентрироваться на главном. Но вместе с тем сотрудник получает свободу для действий и поле для творчества и может проявить себя.

«Миссия невыполнима». Руководитель переоценивает возможности нового сотрудника и ставит ему задачи или сроки, которые на самом деле нереалистичны. В управленческой практике такой прием позволяет увидеть настоящий потенциал сотрудника, все его скрытые и явные способности, умение действовать в жестких условиях, и именно в этом достоинство данного сценария. К недостаткам можно отнести риски, связанные с тем, что сотрудник может не выполнить поставленные цели, «потерять лицо» и обвинить руководителя и компанию в неадекватном менеджменте.

«Молчаливое привидение». Данный сценарий позволяет новым сотрудникам первое время на протяжении всего рабочего времени перемещаться по организации и наблюдать за тем, как работает каждое подразделение или отдел и какой вклад эти структуры вносят в общее дело. После того, как новичок покажет, что получил знания, которые позволят ему выполнять свою работу, он приступает к выполнению собственных обязанностей. Такие программы сопровождаются обучением, на которых новичку предоставляются общие сведения о политике и ценностях компании. Очевидное преимущество данного сценария в том, что у новичка формируется целостное представление о компании и о своей роли в ней. В качестве недостатка можно выделить то, что в этот период новичок работает непродуктивно и не приносит прибыли компании.

«В случае пожара — звоните…». Руководитель предполагает, что новый сотрудник не нуждается в детальных разъяснениях, поскольку если столкнется с трудностями, всегда может обратиться к нему за советом. Как следствие, сотрудники получают свободу действий, им также предоставляется возможность проявить самостоятельность. Однако возможны следующие недостатки: у новичка может возникнуть впечатление, что о нем не заботятся, у него будут вопросы, которые он не задаст (вероятны ситуации, когда новый сотрудник даже не поймет, что нуждается в помощи), как следствие — возрастет риск появления ошибок в работе.

«Подмастерье». В рамках данного сценария нового сотрудника опекают его опытные коллеги, постепенно обучающие его профессиональным приемам, в сфере которых являются экспертами. Данный сценарий позволяет новичку не только приобрести навыки, но и развить в себе усердие и лояльность. Кроме того, между новичком и наставниками устанавливаются продуктивные рабочие взаимоотношения. Руководителю важно понимать, что результаты такой работы могут сойти на нет, если наставник испортит свою репутацию в глазах новичка или будет недобросовестно выполнять свои обязанности.

Возможности применения сценариев

Каждый сценарий может дать требуемый результат — мотивированного сотрудника, выполняющего поставленные задачи. В каких ситуациях целесообразно использовать тот или иной сценарий?

1.«Собаковод-инструктор» можно применять, если работа, которой будет заниматься новый сотрудник, проста или хорошо описана в стандартах и должностной инструкции, и речь идет преимущественно об ассистентской позиции. Остерегайтесь применять этот сценарий по отношению к более-менее опытным специалистам: компетентных профессионалов раздражают прямые указания и отсутствие возможности вести диалог с руководителем.

2.«Медовый месяц» имеет смысл использовать в ситуациях дополнительной «продажи» компании, когда кандидат особенно ценен, например, своими связями или опытом работы. Опыт показывает, что нередко многие «звездные» сотрудники, приняв приглашение о сотрудничестве с одной компанией, продолжают некоторое время рассматривать другие варианты. Как правило, в таких ситуациях данный сценарий позволяет сразу концентрировано показать все возможные преимущества работы в данной организации и повлиять на решение сотрудника. И конечно, использовать данный сценарий для всех без исключения сотрудников более чем не рационально в силу больших затрат.

3.«Естественный отбор» не целесообразно использовать с не имеющими бизнес-опыта сотрудниками или сотрудниками, никогда не работавшими на прежних местах работы с данными задачами. В свою очередь это более чем подходящий способ ввести в должность уже опытного специалиста, хорошо ориентирующегося в основах своей профессии, имеющего продолжительный стаж.

4.«Лабиринт Минотавра» подойдет в двух ситуациях. Во-первых, если речь идет об адаптации сильного и состоявшегося профессионала топ-уровня. Во-вторых, если сотруднику в рамках его обязанностей будет необходимо ориентироваться в ситуациях неопределенности. В других ситуациях (рядовые сотрудники для обычной и предсказуемой работы) использование данного сценария способно выступить сильным демотиватором.

5.«Миссия невыполнима» целесообразно использовать, если новый сотрудник достаточно амбициозен, претендует на высокий статус, заявляет о своих больших способностях или «продает» себя очень дорого. В этом случае данный сценарий позволит понять, насколько самопрезентация новичка соответствует действительности. Еще одна возможная ситуация, в которой речь может идти о подобном сценарии, — адаптация руководителя топ-уровня. Мы не рекомендуем использовать данный сценарий для сотрудников, комфорт и безопасность для которых значимы с точки зрения мотивации.

6.«Молчаливое привидение» может быть использовано в ситуациях ввода в компанию нового руководителя или необходимости решения каких-либо сложных и комплексных задач, требующих свежего и системного взгляда на ситуацию. Очевидно, использование данного сценария для адаптации ассистентов и рядовых специалистов избыточно.

7.«В случае пожара — звоните…» можно использовать, если сотруднику хорошо знакома его работа, он выполнял ее ранее, больших отличий между стандартами ее выполнения на его предыдущем месте и в данной компании нет. Мы не рекомендуем использовать этот сценарий со специалистами, не имеющими бизнес-опыта, недавно окончившими вуз, а также в других ситуациях, где значимо выполнение определенных стандартов.

8.«Подмастерье» как сценарий может быть востребован в продажах при адаптации торговых представителей, а также для большинства офисных сотрудников, чья работа достаточно регламентирована стандартами компании и не представляет собой сложности. Состоявшимся специалистам, руководителям, «звездам» данный подход может показаться чересчур медленным, кроме того, сотрудники такого рода предпочитают работать напрямую с руководителем и отсутствие контакта с ним может демотивировать их.

Использование предложенных сценариев позволит руководителям не только повысить эффективность процесса адаптации, но также, по завершению адаптационного срока, более четко понять, насколько новый сотрудник подходит для выполнения задач, которые стоят перед ним.

Высокая текучесть на испытательном сроке наносит чудовищный вред бизнесу. Работодатель тратит деньги на каналы поиска, а также время рекрутеров и нанимающих менеджеров на оценку кандидатов. Наконец подходящий специалист найден: он выходит на работу, но потом что-то идет не так — новичок увольняется. Ресурсы были потрачены напрасно, и нужно повторно возвращаться к поискам.

Чтобы новички задерживались в вашей компании, приносили пользу бизнесу и росли сами, нужна продуманная система онбординга.

Почему адаптацию нужно начинать еще на этапе оффера, как разработать и внедрить программу адаптации, рассказывает Оксана Лындина.

Что такое адаптация персонала

Адаптация персонала — это система мероприятий, которая помогает новичкам и компании адаптироваться друг к другу в период испытательного срока. Обычно программа адаптации длится столько же, сколько и испытательный срок — 3 месяца.

Адаптацию иначе называют «онбординг». Этот термин пришел из диджитал-сферы, где означает автоматизированное знакомство пользователя с продуктом — например, банковским приложением.

Один из основных принципов системы адаптации — максимальная прозрачность. Во время испытательного срока сотрудник присматривается к компании, а руководитель и эйчар наблюдают за его успехами. В этот период любые вопросы и желание прояснить недопонимание особенно приветствуются. При этом важно, чтобы новичок не чувствовал себя «под колпаком».

Цели и задачи 

Главная цель онбординга — сделать все для того, чтобы новый сотрудник как можно раньше начал работать с наибольшей эффективностью. Для этого его нужно познакомить со всеми инструментами и особенностями процессов.

Программа адаптации нужна и компании, и новым сотрудникам. 

Виды адаптации

Кроме полноценной программы адаптации, в некоторых компаниях проводят и пребординг — знакомство кандидатов с компанией и ее особенностями еще на этапе подбора. Пребординг позволяет сделать путь кандидата в компанию комфортным и бесшовным.

Уже во время пребординга можно рассказать про:

• корпоративные ценности, 
• миссию компании, 
• позицию компании по отношению к конкурентам, 
• успехи компании, 
• льготы и бонусы, 
• расположение офиса, 
• документы, которые необходимы для трудоустройства. 

Пребординга нет практически ни в одной российской компании. А его следует внедрять — особенно на высоконкурентных рынках вроде IT. 

Чем лучше вы расскажете о компании в момент предоставления оффера, тем выше вероятность, что выберут именно вас.

Пребординг можно проводить несколькими способами:

• создать карьерный сайт или лендинг и разместить на нем всю необходимую информацию;
• разработать чат-бот, который начнет диалог с кандидатом сразу после отправки тому оффера;
• прислать email.

Основные различия между пребордингом и онбордингом можно сформулировать так:

Методы адаптации персонала

Рассылки 

Email-рассылка — это самый доступный и бюджетный способ автоматизации онбординга. Обычно такая рассылка включает серию писем как новому сотруднику, так и его руководителю:

HR-бот

HR-бот: 

• ведет диалог с сотрудником; 
• присылает необходимую информацию о компании и процессах;
• время от времени проводит пульс-опросы, чтобы мониторить процесс адаптации и настроение сотрудника. 

Пульс-опросы должны быть регулярными: сначала раз в неделю, затем раз в 2–3 недели. 

Важно, чтобы бот собирал данные для аналитики. Так руководитель или любой другой сотрудник HR-отдела сможет проверить, как проходит онбординг конкретного сотрудника или какова эффективность системы адаптации для всего подразделения. 

Нельзя автоматизировать все процессы — в системе адаптации должно быть место и для человеческого общения. Например, пульс-опрос показывает, что сотрудник чем-то не удовлетворен. Тогда эйчар должен провести с ним беседу, деликатно уточнить, что его волнует и как ему можно помочь.

На рынке есть уже готовые недорогие решения со всеми необходимыми дашбордами и сценариями для разных должностей.

Взаимодействие с наставниками

Взаимодействие с наставниками — это обязательный элемент системы адаптации. Важно подготовить наставников к работе с подопечными — обучить их правильно передавать свои знания и опыт. Такое обучение не должно быть длительным, достаточно 4–8 часов. Дайте наставникам короткую инструкцию о том, как действовать с новичками:

• как приветствовать;
• о чем рассказать в первый день;
• как и когда познакомить с командой и коллегами из смежных подразделений.

Не забывайте, что наставничество должно быть добровольным. Наставниками становятся те, у кого есть потребность в развитии и обучении коллег.

Welcome-box

Если у вас есть бюджет, можно приготовить для новичков приветственные наборы — обычно туда входит сувенирная продукция с логотипом компании:

• футболки или худи;
• ручки и блокноты;
• welcome-book — раньше такие буклеты с важной информацией о компании печатали, сейчас чаще присылают в электронном формате;
• и все, на что хватит фантазии эйчара.

Как составить программу адаптации сотрудников

Лидировать процесс разработки и внедрения программы адаптации следует HR-менеджеру. 

Программа адаптации должна включать:

1. Представление сотрудника команде в формате email-рассылки или сообщения в корпоративном мессенджере.
2. Постановку KPI и задач на испытательный срок. Сотрудник должен четко понимать, как будут оцениваться его усилия, по каким критериям можно понять, достиг ли он желаемых результатов к концу испытательного срока.
3. Знакомство с коллегами.
4. Проведение пульс-опросов для мониторинга процесса адаптации.
5. Взаимодействие с руководителем и наставником. Нужно уточнять, хорошо ли проходит адаптация его подопечного, требуется ли помощь эйчара, нет ли проблем в коммуникации.
6. Элементы обучения — welcome-тренинги, тренинги по продажам для сейлз-менеджеров, обучение сотрудников службы поддержки.
7. Подведение итогов программы — беседу руководителя или наставника с сотрудником о том, довольна ли каждая из сторон периодом адаптации, удалось ли достичь поставленных целей. Эту беседу желательно проводить минимум за 2 недели до конца испытательного срока — так у вас будет запас времени, чтобы принять решение по сотруднику с учетом полученной информации. 

Важно не только автоматизировать процесс адаптации, но и проводить постоянный мониторинг и аналитику:

• наблюдать за тем, как меняется поведение сотрудника;
• отслеживать, как сотрудник откликается на систему адаптации;
• оценивать, насколько руководители вовлечены в процесс онбординга;
• измерять eNPS — уровень лояльности сотрудников.

Начиная автоматизацию процесса адаптации, нужно ответить на несколько вопросов:

• Какие данные нужно будет собирать?
• Как эти данные будут обрабатываться?
• Сколько и каких ресурсов нужно потратить на сопровождение системы адаптации?

Как оценить программу адаптации

Программу адаптации нужно оценивать по нескольким показателям:

• процент уволенных сотрудников в течение испытательного срока;
• eNPS новичков на испытательном сроке новичков;
• eNPS руководителей как участников системы адаптации;
• ускорение срока выхода на выполнение плана. Например, можно отслеживать долю продавцов, которые выполнили не менее 50% плана на второй месяц работы;
• повышение эффективности среди сотрудников на испытательном сроке. Например, для продавцов можно отслеживать размер среднего чека или средний объем продаж на одного сотрудника;
• доля ручных операций, которые удалось автоматизировать. 

Целевое значение KPI можно выбирать двумя способами:

1. По своим прошлым показателям — для этого нужно провести ретроанализ данных. Например, вы решили, что текущие показатели должны на 10% превосходить показатели предыдущего года.
2. По рыночным показателям. Вы можете найти или купить отчеты других участников рынка и свериться с их результатами. Например, в отчете компании «АМТ Консалт» есть 93 метрики, которые позволяют судить об эффективности HR-направления компании. Так, если ваша текучесть на испытательном сроке ниже бенчмарка, то это тревожный симптом — нужно разбираться в причинах и постепенно повышать планку.

Наем влияет на бизнеc, поэтому важно правильно установить KPI, внедряя систему адаптации.

Ошибки при внедрении программы адаптации

Игнорировать автоматизацию

Автоматизация позволяет снять с эйчара рутину вроде ручной рассылки писем. Это освобождает массу времени на те задачи, которые не может решить компьютер, — например, провести беседу, если новичка что-то тревожит.

Если у эйчара не будет хватать времени на общение с сотрудниками, то eNPS может снизиться.

Отсутствие системного подхода к онбордингу

К хорошему быстро привыкаешь. Например, в компании странный онбординг: надергано всего понемногу и нет системного подхода. Есть риск, что новые сотрудники, которые приходят из организаций с полноценной программой адаптации, не будут всерьез воспринимать такого работодателя. 

Не отслеживать показатели

Эйчарам необходимо подтверждать эффективность программы адаптации перед руководством. Нужно отслеживать показатели и динамику, чтобы понимать, что и как влияет на успешность бизнеса.

Не забывайте и про exit-интервью людей, которые решили уволиться во время испытательного срока, — это позволит вовремя зафиксировать и устранить проблемы в процессе адаптации.

Резюмируем

1. Адаптация персонала позволяет новому сотруднику и компании быстрее узнать друг друга.
2. Пока сотрудник работает не в полную силу, бизнес теряет деньги. Главная цель адаптации — сократить время выхода новичка на максимальную эффективность.
3. Среди инструментов онбординга:
   • HR-боты;
   • email-рассылки;
   • взаимодействие с наставниками;
   • welcome-наборы.
4. Кроме онбординга, выделяют пребординг — знакомство кандидата с компанией на этапе подбора. Пребординг нужен для того, чтобы кандидат предпочел вашу компанию любой другой, а его путь в компанию был комфортным и бесшовным.
5. Важно, чтобы все процессы адаптации были максимально автоматизированы. Хотя нельзя забывать и о простом человеческом общении — например, проводить беседу с кандидатом стоит поручить эйчару, а не чат-боту.
6. Оценивать программу адаптации нужно по нескольким параметрам:
   • процент уволенных сотрудников в течение испытательного срока;
   • уровень лояльности;
   • ускорение срока выхода на выполнение плана;
   • повышение эффективности среди сотрудников на испытательном сроке.
7. Три типичные ошибки в процессе разработки и внедрения программы адаптации персонала:
   • игнорирование автоматизации;
   • отсутствие системного подхода;
   • игнорирование аналитики.

Эффективная, успешная адаптация принятого или перемещенного работника к новым для него условиям труда — один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента организации.

Реализация адаптивных программ призвана облегчить психологическое, психофизическое, профессиональное, социально-экономическое привыкание, интеграцию новичка к сложившейся производственной среде.

Цель адаптации персонала

Система адаптации персонала нацелена на решение нескольких проблем:

• минимизацию временных и финансовых затрат на вхождение в должность, получение необходимых квалификационных, профессиональных знаний, умений, приемов, навыков;
• определение наиболее эффективного профессионального применения конкретного работника, его места и статуса в коллективе;
• сокращение текучести кадров, снижение травматизма в результате физиологического привыкания к предъявляемым физическим и психологическим нагрузкам;
• формирование позитивного эмоционального фона;
• принятие работником социальных, организационных, дисциплинарных норм, уровня дохода и способов поощрений, социальной защиты;
• активизация вовлеченности всего коллектива в решение общих корпоративных задач.

Ответственные за адаптацию

За адаптацию работника могут отвечать сотрудник отдела кадров (труда), службы управления, обучения персонала, HR-службы, социологической лаборатории, центра обучения (переподготовки персонала), непосредственный начальник, руководитель структурного подразделения (отдела, цеха, бюро, группы, службы), руководитель организации.

Крупные фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по адаптации (наставника), ответственного за подбор кадров, комфортное вхождение новичка в коллектив, подготовку и обучение.

Этапы разработки программы адаптации

Разработка программы адаптации персонала предполагает прохождение следующих этапов:

1. сбор информации о вакансиях, квалификационных требованиях к кандидатам;
2. изучение конъюнктуры, состояния, перспективы развития рынка труда, работы учебных заведений, готовящих необходимые предприятию профессиональные кадры, предложений службы занятости, бирж труда, кадровых агентств;
3. анализ действующей системы адаптации в организации, ее результативности;
4. ознакомление с законами и нормативными документами регламентирующими адаптивный процесс (положения об испытательном сроке и адаптации сотрудников, внутренние инструкции о наставничестве, инструкции о проведении собеседования);
5. разработка адаптационных мероприятий, опросников для интервьюирования, собеседований, подбор инструментария для психологического и профессионального тестирования,
6. определение сроков действия программы (краткосрочная, длительностью до 1 года, до 3 лет);
7. выбор категории сотрудников (молодые специалисты, квалифицированные кадры, руководители среднего звена, топ-менеджеры), структуры программы, непосредственных участников адаптации конкретного сотрудника;
8. знакомство с новым сотрудником, сбор сведений;
9. разработка критериев оценки успешности адаптивной программы и возможности ее коррекции.

Структура программы

Программа призвана подробно описать цели и задачи адаптационного периода. Указать продолжительность и ответственных лиц, последовательность мероприятий, формы и методы воздействия, предполагаемый результат, формы контроля.

Программ адаптации имеет свои особенности в зависимости от статуса, ранга, степени ответственности работника, его индивидуальных психологических и физиологических (состояние здоровья, порог утомляемости) особенностей, специфики и содержания производства, сложившихся внутрипроизводственных отношений и традиций и включает в себя обязательный и вариативный разделы.

К обязательным пунктам относятся:

• Знакомство с сотрудником (собеседование, интервью, тестирование).
• Ознакомление с должностными инструкциями, положениями о внутреннем распорядке, социальных льготах, оплате труда, системе штрафов, видах страхования, возможностях карьерного роста, сроках и условиях найма.
• Инструктаж по технике безопасности, противопожарной безопасности, знакомство со схемами эвакуации, местонахождением медицинского пункта, столовой, бытовых, санитарно-гигиенических помещений, парковки личного автотранспорта, средств коммуникации.
• Представление новичка коллективу, руководству, куратору.
• Оценка работника, утверждение в должности или увольнение по результатам прохождения испытательного срока.

Вариативная часть может включать:

1. Планы первого рабочего дня, недели, месяца. Ежедневное общение с целью выяснения и устранения возникающих проблем, непонимания специфики, поощрения и мотивации успехов в течение недели, месяца.
2. Знакомство с организацией в форме приветственной речи, церемонии представления, экскурсии, welcome-тренинга,информационных буклетов, фильмов, дающих представление о продукции, назначении фирмы, перспективах ее развития, истории, корпоративном уставе, приоритетах, структуре, фирменном сленге, традициях, дресс-коде, «неписанных» законах, сложившихся коллективных взаимоотношениях.
3. Помощь в организации рабочего места.
4. Оценку профессиональной компетенции.
5. Организацию обратной связи с новым сотрудником (опросники, индивидуальные беседы, сбор отзывов от коллег, руководителей, наставника, индивидуальные карточки прохождения адаптации, персонограммы).
6. Тренинги, ролевые игры на сплочение коллектива, формирование групповых взаимоотношений, динамики.
7. Участие в общественной жизни коллектива, неформальном общении, выполнение разовых общественных поручений, участие в руководстве работой коллектива, профсоюзной работе, знакомство с семьей новичка.
8. Дополнительное обучение, стажировку, промежуточные инструктажи, вовлечение в производственное соревнование, коррекционные мероприятия и процедуры, постепенное усложнение профессиональных задач.
9. Промежуточный контроль за прохождением адаптационного периода, предварительный анализ, личностную характеристику.

Советы по составлению

Чтобы оценить правильность составления программы, и в дальнейшем оценить ее результативность, проверьте были ли включены в нее следующие мероприятия:

1. доведена информация о графике работы, дате начала работы;
2. проверена правильность заполнения личного дела, оформления документов о приеме на работу;
3. доведены до сведения и подписаны инструкции по ТБ, ППБ, должностным обязанностям, внутреннему распорядку, регламентирующие документы;
4. проведены представление членам коллектива, администрации, предоставлена подробная информация о предприятии;
5. предусмотрены способы предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций.

Соберите сведение об уровне подготовке, опыте работы, образовании, предпочтениях в работе с клиентами, пожеланиям по графику работы, условиях труда, размерах и форме оплаты, притязаниях на карьерный рост.

Составьте предварительный психологический портрет, очертите круг возможных трудностей, необходимой помощи. Установите доверительные отношения с сотрудником, добейтесь взаимопонимания. Выберите кандидатуру будущего наставника.

Примеры программ адаптации

Для продавцов сетевого магазина

Первый день

Информационная беседа о компании: ее история, традиции, система управления, руководство, география. Условия, график работы. Квалификационные требования, должностная инструкция. Права и обязанности. Требования к внешнему виду. Представление администрации, коллективу, продавцу-наставнику. Экскурсия по магазину. Оформление документов.

2-7 день

Знакомство с ассортиментом, ценами. Отработка взаимодействия с коллективом и покупателями. Тренинг успешных продаж.

8-10 день

Тренинг работы с конфликтным покупателем, поведения в нестандартных ситуациях. Беседа о возникших проблемах и поиск путей их разрешения. Сбор отзывов коллег.

11-14 день

Работа под руководством продавца-наставника. Подведение итогов за прошедший срок.

15-21 день

Дальнейшее ознакомление со служебными обязанностями, работа по графику. Консультации продавца-наставника. Оценка эффективности деятельности, личностных качеств (обучаемость, психологическая устойчивость, коммуникативные навыки, внимание, память), составление плана работы по устранению недочетов на последующую неделю.

22-30 день

Самостоятельная работа по графику. Оценка работы. Принятие решения о продолжении работы по результатам испытательного срока.

Ответственные за реализацию программы менеджер по персоналу, продавец-наставник.

Для ведущего радиостанции

1-я неделя

Презентация нового работника. Оформление «Книги сотрудника». Посвящение в Ведущие, во время которого в неформальной обстановке происходит знакомство с коллективом, миссией радиостанции, ее целях, задачах, формате, традициях, истории.

Экскурсия по радиостанции, осмотр оборудования. Рассказ о перспективах карьерного роста, возможности реализации творческого потенциала.

Оформление на работу, подписание документов. Выбор куратора. Обозначение обязанностей, графика работы на время испытательного срока. Прохождение обязательных инструктажей.

2-я неделя

Разъяснение прав, обязанностей, возможностей получения льгот, требований к рабочему месту, соблюдению профессиональной этики и этикета. Подробное знакомство и освоение оборудования. Совместная работа по подготовке эфира, выполнение тестовых проб и заданий.

3-я неделя

Совместные эфиры. Творческие задания. Миниоценка коллектива и руководителя. Определение проблемного поля в работе. Выявление запроса на помощь от коллег.

4-я неделя

Выбор авторского проекта, его разработка и презентация. Участие в тренингах на креативность. Промежуточный анализ реализации программы адаптации, коррекция.

2-й месяц

Полноценное самостоятельное исполнение должностных обязанностей. Реализация авторского проекта.

Опрос сотрудников, сбор отзывов радиослушателей, оценка результата испытательного срока, эффективности работы, творческого потенциала. Принятие решения о дальнейшем сотрудничестве. Оценка эффективности программы адаптации.

Ответственные: администрация, куратор, члены коллектива.

Способствует раскрытию творческого потенциала, выявляет сильные и слабые стороны работника. Обеспечивает комфортное вхождение в коллектив, минимизирует проявление стресса от новых условий труда.

В этой статье мы остановим внимание на следующих вопросах

• Принципы и советы для максимальной эффективности адаптации персонала
• Как внедрить систему адаптации в компании и стимулировать новичков
• Какой экономии для компании помогает достичь профессиональная адаптация персонала

Также Вы узнаете

• Какую идею компании Enter удалось внедрить в своей системе адаптации, основываясь на сюжете «Звездных войн»

Нашему предприятию предстояли кардинальные изменения – было расширено производство, принято решение о необходимости привлекать множество новых сотрудников. Всех необходимых специалистов в своей республике найти не удавалось, поэтому начался поиск также по другим регионам. В том числе, из Санкт-Петербурга приглашен директор по качеству. Естественно, мы не желали терять ценного сотрудника с зарплатой 100-200 тыс. рублей после прохождения испытательного срока, оплаты переезда (включая автомобиль, жилье, медицинскую страховку и прочие расходы). Для любой компании текучку кадров выгодной считать не приходится. Поэтому задумались над созданием и внедрением на своем предприятии системы адаптации персонала, которая предназначалась для уменьшения текучести кадров.

Рассмотрим основные элементы, из которых и складывалась наша система адаптации персонала.

План работы новичка в первый день и первую неделю


План 1-го рабочего дня:


• Встреча со своим непосредственным начальником.
• Знакомство с коллективом – под руководством главы подразделения.
• Знакомство с рабочим местом – проводится руководителем подразделения.
• Знакомство с организационной структурой (руководитель подразделения).
• Просмотр корпоративного обучающего фильма, заполнение своей рабочей тетради сотрудника.
• Знакомится с куратором.
• Обязательный инструктаж по технической безопасности и др. (организуется специалистами отдела по охране труда). 

План 1-й недели адаптации сотрудников:


• Изучение должностной инструкции, задавая появившиеся вопросы своему руководителю
• Изучение действующих программ обучения и развития в рамках встречи с руководителем, составляется график обучения.
• Также на данной встрече составляется график поездок и указываются их цели – при необходимости знакомства с работниками других подразделений.
• Уточнение у руководителя критериев, которые будут использоваться для успешности испытательного срока, с получением задач на данный период, рекомендаций для достижения поставленных целей.
• Изучение основных правил и положений в работе предприятия – предоставляются названия обязательных для изучения документов отделом кадров, их новому сотруднику нужно будет найти на корпоративном сервере самостоятельно.
• Знакомство с коллегами, узнать о задачах каждого из них, обсудить методы работы, обменяться своим опытом. 

Бланк отчета нового сотрудника о первой рабочей неделе

Рассмотрим методы адаптации персонала, которые отлично зарекомендовали себя в нашей компании.
 

Программа адаптации персонала: 7 подходов

Обучающий фильм. Был снят 40-минутный ролик, в котором знакомили зрителя с информацией о нашем предприятии. В том числе, приводилась информация о производственном процессе, каналах продаж, брендах, стратегии, территории работы и др. Была приглашена рабочая группа, которая занималась сценарием и съемками. В состав данной группы входили директор по качеству, техдиректор, коммерческий директор, начальник производства. За съемку ответственным стал сотрудник по работе со СМИ (из департамента маркетинга). Отдельно приглашать пришлось только оператора-монтажера по договору подряда – выделив порядка 40 тысяч рублей за его услуги. Мы отказались от чрезмерной детализации информации в своем фильме. Решили, что зрителям было вполне достаточно общего представления о нашем предприятии, а конкретные знания сотрудник сможет получить во время работы в своем отделе.

Наша компания стала первой в холдинге, которая занялась съемками такого фильма. Для налаживания обратной связи решили показывать свой фильм другим управляющим директорам, также вице-президентам и некоторым сотрудникам других фирм, входящим в нашу группу (фокус-группа состояла примерно из 20 человек). Фильм был удостоен положительных отзывов от фокус-группы. Остальные предприятия последовали нашему примеру – сняв в этом же году свои обучающие фильмы. Такой подход сегодня активно применяется и в работе головной компании холдинга. Предприятия нашей группы находятся в разных уголках страны, поэтому сотрудники не могут лично посещать головную компанию.

Обычно новички смотрят созданный фильм на 1-й либо 2-й день на рабочем месте. Затем сотрудник заполняет специальную рабочую тетрадь – чтобы убедиться в правильности ответов. Предназначена такая тетрадь лишь для самоконтроля, можно указывать записи во время просмотра фильма либо общения с сотрудниками компании – проверять никто не будет. Новичку следует самому понимать – при множестве неправильных ответов следует потом пересмотреть записанный фильм или уточнить возникшие вопросы у своих коллег.

Информирование о сленге предприятия. Учитывая специфику компании, в нашей работе используется множество аббревиатур, запомнить все из которых просто невозможно. Чтобы говорили сотрудники на одном языке, была составлена алфавитная таблица аббревиатур по алфавиту. Располагается данный каталог на сервере, поэтому любой сотрудник может его загрузить себе и распечатать. Мы оставили в своем каталоге свободные поля, чтобы сам сотрудник мог фиксировать свои комментарии либо указывать новые аббревиатуры, не зафиксированные в общем списке, но необходимые ему для работы. 

Брошюра-руководство для новых сотрудников. Предоставляется брошюра из 20 листов, с указанием имен, контактов и должностей сотрудников, информации о правилах трудового распорядка, организационной структуре предприятия, ответах на часто задаваемые вопросы, основных тезисах нашей политики. Также в данной брошюре приводится список задач, которые возлагаются на сотрудника во время испытательного срока. Предоставляются электронные и печатные брошюры.

Встречи новичков с работниками других отделов. Для всех новичков ассистент отдела формирует график встреч с работниками других отделов своей компании – департаменты маркетинга, продаж, производства, бухгалтерия и пр. Продолжительность каждой встречи составляет порядка часа, под руководством ведущего специалиста либо руководителя отдела.

Во время встречи работнику рассказывают о влиянии работы департамента на достижении общих стратегических целей компании, какие задачи отводятся отделу, какие вопросы новичку нужно будет обсуждать со специалистами подразделения. Проводятся такие встречи на протяжении 2 первых недель работы новичка. Он сможет узнать – как разные сотрудники в компании взаимодействуют, на будущее понимать все этапы рабочего процесса и с кем обсуждать выполнение проекта. Встречи обычно проводятся отдельно для каждого новичка. Хотя, если трудоустроились одновременно 2-3 сотрудника, встречи посещают вместе.

Нововведение было нормально принято руководителями подразделения, поскольку им было понятно – сегодня они посвятят час работы сотрудникам других отделов, а завтра их коллеги помогут вводить в курс дела уже нужных ему подчиненных. Такая помощь оказалась выгодной всем, поэтому новички всех отделов быстрее осваивали необходимую информацию о деятельности предприятия.

Куратор для каждого нового сотрудника. На роль куратора обычно приглашается работник с опытом работы от 3 лет, рекомендованный на данную должность своим руководителем. Однако не следует кого-нибудь принудительно привлекать на данную роль (такая работа дополнительно не оплачивается) – поэтому нужно выбирать лишь среди желающих, подходящих под установленные требования. Куратор будет помогать новичку полезными рекомендациями по специальности и работе, решать бытовые вопросы, если сотрудник перебрался из другого города. В том числе, посоветует лучшие места для аренды квартиры, поиска детских садов либо школ, фитнес-центров и пр.

Запрос обратной связи. Довольно распространенный инструмент в нашей работе. Для этого предлагаем бланк, который сотрудник может отправить коллегам по e-mail, попросив их заполнить. В том числе, можно попросить дать оценку и в устной беседе (необязательная процедура). Этому мы обучаем во время тематических семинаров.

Форма обратной связи для оценки работы сотрудника
  

Итоги испытательного срока. По результатам прохождения испытательного срока работнику нужно самому организовать свою встречу с руководителем. Нам необходимо видеть инициативу со стороны каждого сотрудника компании, а не просто исполнение своих обязанностей. Новому работнику в рамках встречи предстоит подвести результаты работы в течение прошедших месяцев (3-6 мес., зависит от конкретной должности), сообщить о результатах своих задач, достижения определенных целей, поедлиться впечатлениями от работы.

Если руководителя устраивает новый подчиненный и готов оставить его в штате, новый начальник должен составить планы для работника на ближайшие полгода. 

Результаты внедрения системы адаптации персонала

Результаты внедрение системы адаптация персонала. Каждый месяц в нашей компании проводится измерение уровня текучести кадров, с анализом данных в течение квартала и года. Благодаря программе адаптации мы смогли значительно изменить ситуацию в компании:

• текучесть кадров среди менеджеров среднего звена сократилась на 65% за год.
• уменьшение текучести кадров в числе топ-менеджеров на 30% за год.
• снижение числа увольняющихся за первое полугодие – на 250%.
• экономия средств компании на компенсации медосмотра работников. Ведь в работе пищевого предприятия подобные затраты необходимо компенсировать – экономия составила около 200 тыс. рублей ежегодно (за каждый осмотр порядка 3 тысяч рублей).
• снизили расходы на оплату обязательного обучения для сотрудников различных специальностей – примерно на 50 тысяч рублей в год. 

Суммарный экономический эффект за счет системы адаптации в нашей компании достиг порядка 3 миллионов рублей. Также преимущества дополнились общим улучшением атмосферы в коллективе.


Светлана Кузьмичева, Заместитель вице-президента по производству и развитию ООО «Комос групп»
gd.ru/

Программа адаптации – как помочь новичку стать «своим» в команде

Хабр, привет! Меня зовут Екатерина Герт, я ведущий аналитик и ресурсный менеджер одной из групп аналитиков в КРОК. В этих двух ролях я много работаю с новичками. Как аналитик на уровне проекта знакомлю новичка с проектной командой и спецификой предметной области, а как руководитель – погружаю в стандарты и практики работы аналитиков в компании. 

За последние 3 года количество аналитиков-новичков, которые приходят к нам в команду, выросло почти в 6 раз. К нам приходят новички разного уровня, от младших до ведущих. У каждого – свой багаж знаний и практический опыт. Важно адаптировать этот опыт и знания к практикам работы, которые приняты компании. Если не заниматься адаптацией, каждый новичок будет работать так, как он привык. Команда и заказчики будут ожидать совсем другого результата, к которому они тоже привыкли. В итоге – хаос неизбежен. 

Помимо общих адаптационных материалов «на компанию» в гильдии аналитиков есть своя программа – набор материалов, практических заданий и система бесед для проверки, насколько хорошо был усвоен материал. К этой системе мы пришли постепенно от стихийного наставничества к программе со своей структурой из теории и практики. 

В этом посте хочу показать, как вы можете выстроить свою программу адаптации на примере эволюции нашей адаптационной программы.

 Я не художник, но иллюстрации в тексте – мои  

Что происходит с новичком, когда он приходит в команду? 

Знакомьтесь, это Олег. Совсем недавно я провела собеседование с Олегом, и он принял оффер от нашей компании. Буквально сегодня он выходит в нашу компанию на позицию младшего аналитика. У Олега есть небольшой опыт работы в отделе внутренней автоматизации в другой компании. Олег классный, знает много теории и хочет поработать в больших командах над интересными проектами.

Когда Олег переступит порог нашего офиса (или зума), для него начнется период адаптации. Это время, за которое он познакомится с внутренними стандартами и практиками работы аналитика в нашей компании. Набьет свои первые шишки. Получит первую обратную связь от коллег по своей работе. И, наконец, выйдет на нормальный рабочий режим. 

Это немного перекликается с моделью Такмана, которая отражает динамику развития команды. Ее также можно применять для включения новичка в команду. В этот момент команда также будет проходить все этапы развития, но уже быстрее.

Когда Олег приходит в команду, ему все очень интересно, он берет свои первые задачи, знакомится со всеми. Это первый этап «формирования» или «включения» новичка в команду. 

Затем начинается работа над первой задачей. Сталкиваются ожидания коллег и прошлый опыт Олега. Результат может оказаться совсем не тот. Подходы в работе команды отличаются от прошлого опыта Олега. Начинается период «шторма». В этот период скорость работы Олега над задачей ниже «нормального» уровня. В это же время может упасть и скорость работы команды в целом, так как Олегу нужна помощь коллег, он задает вопросы. Все это требует времени. 

Затем Олег успешно справляется с первой задачей, получает одобрение от команды. И вот он уже приближается к этапу «нормального» режима работы. Скорость его работы начинает расти, так же, как и экспертиза в этой предметной области. Олег сработался с другими членами проектной команды. Ура!

В этой истории важно помочь Олегу пройти от этапа «формирования» до этапа «нормального» режима работы как можно быстрее. Для этого нужно выровнять опыт работы Олега, его знания и практики работы с тем, какие практики используется в компании. И это важно не только для Олега, но и для команды. Ведь тогда Олег будет быстрее выдавать нужный команде результат. 

Организованный процесс адаптации для Олега поможет ему быстрее выйти на «нормальную» скорость работы. Если же этого процесса нет ни в компании, ни на уровне команды, то адаптация потребует больше времени. Вся информация будет даваться хаотично. Что-то важное вспомнит тимлид, про что-то спросит сам Олег, а что-то –забудется. 

 Что важно для организации процесса адаптации:

1. поставить для новичка цель на период адаптации

2. разбить работу с материалом на этапы

3. обеспечить новичку поддержку при помощи наставника.

А еще адаптация — это время, когда можно не только познакомиться с новичком, но и посмотреть его глазами на наши процессы и практики работы. В самом начале работы именно новичок может заметить в них несовершенства, подсказать нам точки роста., поэтому так важно не упустить этот момент и поговорить с ним об этом. 

Эволюция адаптации – от хаоса к системе

Как я уже сказала выше, когда Олег переступит порог нашего офиса, для него начнется период адаптации. И эта адаптация будет проходить сразу на нескольких уровнях. 

На уровне компании. На этом этапе Олега встречает его руководитель и специалист от HR. Вместе они помогают Олегу узнать об общих процессах работы в компании. Например, где можно попить кофе, где в офисе столовая, бухгалтерия, где взять ноутбук. Еще у нас в компании есть welcome-семинары для сотрудников, которые проводят топ-менеджеры – знакомят с бизнесом, принципами работы, корпоративной культурой. 

На уровне ресурсной группы происходит знакомство с практиками работы, принятыми в компании, шаблонами и стандартами. Это важно для обеспечения одинаково высокого уровня работы каждого аналитика в компании.

На уровне проектной команды Олег погружается в детали предметной области и особенности организации работы в конкретной команде в рамках одного проекта.

Конечно, мы (аналитики) не сразу пришли к такой системе. Если бы Олег пришел к нам 8 лет назад, то познакомился бы со стихийным наставничеством. Конечно, мы бы не бросили Олега, но весь его процесс адаптации был бы менее упорядоченным. Очень многое зависело от наставника, насколько он был «свободен», чтобы помогать Олегу.

Уровень, на котором мы находимся сейчас – это комплексная программа адаптации, которая состоит из:

1. Модулей с теоретическим знаниями

2. Практических заданий

3. Регулярных встреч для обсуждения вопросов по теории и практике

Из чего состоит адаптационная программа 

На данный момент мы определили 5 модулей, которые кажутся нам наиболее важными в период адаптации. Конечно, это не все, с чем работает аналитик. 

При выборе тем для модулей мы использовали такие критерии: 

• что критически важно знать новичку

• на каких этапах допускается больше всего ошибок

• какие из этих ошибок самые болезненные для работы команды

У нас получился такой список модулей:

1. Обследование – этап, с которого начинается работа аналитика с заказчиками, заинтересованными лицами, изучение действующих процессов, нормативных документов.

2. Документирование – работа аналитика по проектированию системы приводит к появлению разных проектных артефактов, документов. Здесь разбираем типовые документы, шаблоны и наполнение этих документов.

3. Качество требований – тема тесно связана с документированием, так как в процессе создания документа важно понимать, какой результат можно назвать качественным, какие инструменты и практики помогут повысить качество документа.

4. Риски – крайне важна работа с рисками в больших проектах со сложной предметной областью важна. Здесь мы разбираем нашу базу типовых рисков, как аналитик участвует в процессе выявления и предотвращения этих рисков. Как выстроен процесс работы с рисками внутри команды. 

5. Процессы работы – в модуле описаны типовые процессы разработки и место, аналитика  в команде, ожидания команды от работы аналитика, его «зоны ответственности» в команде.

Еще есть дополнительный модуль по техническим знаниям – его проходят аналитики, которым в рамках проектов требуется более глубокое погружение в эти темы. Например, если они работают с интеграционными взаимодействиями или в их проектах используют блокчейн. 

Каждый модуль внутри состоит из трех частей:

1. Основные материалы – минимальный уровень, который нужно знать по теме модуля.

2. Дополнительные материалы – более глубокое погружение в тему для аналитиков уровня старший и выше.

3. Практические задания для отработки теории на практике.

4. Чек-лист с вопросами для самопроверки.

Важно, что в каждом модуле содержится не просто общепризнанная теория по теме, а отражение этой теории на рабочие процессы в компании.

Как меняется адаптационная программа в зависимости от уровня участника 

Адаптационная программа актуальна для любого уровня аналитиков – от младших до старших и ведущих. Но есть несколько нюансов.

От младшего аналитика, например, как наш Олег:

• Мы ожидаем, что адаптационную программу он пройдет за 3 месяца

• Он обязательно изучит основные материалы и выполнит практические задания.

От системного аналитика (мидл)

• Мы ожидаем, что программа адаптации займет у него 2 месяца. 

• За это время он изучит основные и дополнительные материалы, а также выполнит практические задания. 

От старшего или ведущего аналитика

• Мы ожидаем, что у него за плечами большой бэкграунд. Для аналитика такого уровня структура модулей как чек-лист, по которому он сверяет свой опыт и знания с нашими требованиями.

• Адаптация для него завершается общей встречей по всем модулям в формате свободной беседы, а практическое задание заменяется рабочими артефактами с проекта.

Вне зависимости от уровня важна обратная связь от коллег по команде, в которой работает новичок. 

Наша программа и подход к работе с новичками постоянно меняются. Вот и сейчас мы немного упростили этот подход:

1. Программа адаптации доступна всем новичкам.

2. Адаптацию проходят младшие аналитики. Системные аналитики приглашаются в программу адаптации, если в этом есть необходимость. Например, у новичка нет в прошлом опыта работы с заказной разработкой. 

3. Со старшими и ведущими проводится встреча, на которой обсуждаются подходы к работе в компании в целом. 

Сценарий работы с новичком в рамках программы

Кто помогает новичку пройти через адаптацию? Мы выделяем такие роли:

1. Куратор адаптационной программы – двигатель системы, который запускает все процессы и развивает программу адаптации, помогает наставникам, подводит итоги работы по модулю.

2. Наставник – оберегает и поддерживает новичка на этапе его адаптации, прокладывает мостик для новичка в команду, делится практическим опытом, проверяет практические задания.

3. Ресурсный менеджер (Руководитель новичка) – принимает аналитика, подбирает наставника и глобально стартует процесс его адаптации, помогает в решении сложных ситуаций между новичком и наставником. 

Сейчас роль ресурс-менеджера в программе адаптации стала менее значительной. Он подключается по своей инициативе, если есть вопросы или сомнения по работе новичка. Например, хочется посмотреть, как он демонстрирует свои знания, общается на встрече. Наставником становится не каждый старший или ведущий аналитик, хотя в профессиональном стандарте для этих ролей указаны навыки работы с людьми и передачи знаний. Это ожидается, но не каждый способен или хочет вести такую работу:) 

Для наставника самыми важным качествами будут:

• Устойчивая мотивация делиться знаниями (хотеть и уметь это делать)

• Лояльность к ошибкам – навыки корректной развивающей обратной связи без перегибов. Наша задача, в первую очередь, научить новичка, а не травмировать. 

На практике процесс адаптации строится следующим образом:

1. Я как ресурсный менеджер приняла Олега на работу.

2. Перед выходом Олега в офис я подбираю для него наставника и связываюсь с куратором адаптационной программы.

3. Когда Олег приходит к нам в офис, куратор рассказывает ему про организационные моменты.

4. Наставник и Олег знакомятся друг с другом. Начинается их совместная работа.

5. Олег изучает теорию, делает практические задачи. А все вопросы направляет своему наставнику.

6. Когда Олег заканчивает модуль, то направляет приглашение на встречу для Куратора адаптационной программы, своего наставника и ресурсного менеджера.

7. Вместе мы обсуждаем эту тему. Олег рассказывает, что узнал, а мы задаем ему кейсовые вопросы. Так мы понимаем – разобрался Олег в теме или нет. Важно, это не экзамен, где надо заучивать вопросы и отвечать «по билету». Это разбор на практических примерах, как теория стыкуется с практикой.

8. Если Олег не до конца разобрался в теме, то мы даем ему список вопросов, по которым нужно подготовиться. Если необходимо, наставник может дать дополнительные материалы.

9. Если Олег успешно освоил тему, то он переходит к следующему модулю.

10. После того, как Олег прошел все 5 модулей, то он получает сертификат о прохождении адаптационной программы.

Параллельно прохождению адаптационной программы Олег, конечно, подключается к проектам – то есть смотрит теорию в адаптационной программе и тут же отрабатывает на практике. Независимо от уровня знаний начинаем с небольших задач. Так, шаг за шагом мы нарабатываем позитивный опыт совместной работы. И теперь Олегу можно доверить более сложные задачи.

Если речь идет о старшем или ведущим аналитике, то он довольно быстро показывает рост и не застаивается на простых задачах.

Адаптация предстоит любому сотруднику в любой компании – не важно, есть у компании отлаженный механизм работы или нет. Разница будет только в том, как быстро новичок будет выходить на продуктивный уровень работы, сколько усилий потребуется команде на погружение новичка. 

Мы свою программу продолжаем совершенствовать – в комментариях буду рада обменяться опытом, как происходит адаптация у вас в командах (и не только аналитиков). И, конечно, задавайте вопросы. 

P.S. У меня есть тг-канал, куда я иногда пишу про системный анализ и делюсь тезисами выступлений. Заходите, если что (с)