На чтение 19 мин Просмотров 34.9к. Опубликовано 10.01.2019
Содержание
- Перед стратегической сессией
- Подготовка к стратегической сессии
- Сценарий стратегической сессии
- Видение компании
- SWOT-анализ
- Сведение SWOT
- Презентация решений
- Закрытие стратегической сессии
Содержание:
- Введение.
- Подготовка к стратегической сессии.
- Сценарий стратегической сессии:
- Определение видения компании.
- SWOT-анализ.
- Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
- Презентация решений.
- Закрытие стратегической сессии.
Перед стратегической сессией
Перед тем, как перейти непосредственно к самому сценарию стратегической сессии, давайте разберемся с некоторыми вопросами.
- Что такое стратегия?
- Что такое стратегическая сессия и ее цели?
- Типы стратегических сессий.
Что такое стратегия?
Очень важно отделять стратегию от тактики. Не будем останавливаться на этом моменте — у нас записано короткое видео, и выложена статья на эту тему. Если коротко, стратегия — это всегда про ОПРЕДЕЛЕНИЕ рынков, продуктов и СПОСОБОВ достижения целей на этих рынках. Но стратегией не является конкретный долгосрочный план — это уже тактика.
Что такое стратегическая сессия?
Главное отличие стратегической сессии от совещаний или мозговых штурмов в том, что в последних случаях цель ясна и привычна. Вы наверняка уже не раз обсуждали задачи текущего типа.
Задача стратегической сессии – скорее, определение целей и альтернатив. Это новизна. Подобные задачи решаются или редко, или вообще никогда ранее вами не решались. Т.е. менеджмент компании ощущает некую неопределенность в своей деятельности и стремится ее нивелировать.
Типы стратегических сессий.
Для начала давайте отделим развлекательные мероприятия и действительно стратегические сессии.
К сожалению, у нас нередко путают тимбилдинг, мероприятия по укреплению корпоративного духа, со стратегическими сессиями. Отсюда частые запросы из серии “кого бы интересного пригласить на стратегическую сессию”, “игры для стратегических сессий”, “интересные места для стратегических сессий”. Мы уже писали по этому поводу ранее.
Т.е. организатор не занимается бизнесом и не решает стратегические вопросы, а занимается, в лучшем случае, развитием горизонтальных коммуникаций среди персонала.
Такие сценарии не для нас.
Мы будем писать о сценарии, когда действительно нужно решать долгосрочные вопросы бизнеса.
Поэтому мы подразделяем стратегические сессии:
• Для разработки стратегии (на какие рынки выходить, как там достичь целей).
• Для планирования изменений (какие действия нам надо совершить, чтобы измениться).
• Для разработки бизнес-модели (альтернативы и способы получения дохода).
Одним предложением — стратегические сессии проводятся для формулирования альтернатив продуктов и услуг компании на рынке, способов достижения целей и выбора из представленных альтернатив.
Остальные, более детальные группы вопросов (например, вопросы новых продуктов, услуг, сессий дизайн-мышления и т.п.) решаются на этом уровне мимоходом или относятся к функциональным задачам (смотрите статью про уровни стратегического планирования) и находятся обычно вне компетенций руководителя, отвечающего за разработку стратегии организации.
Подготовка к стратегической сессии
Сессия рассчитана на 4-9 участников. При меньшем количестве теряется объективность. При большем — затягивается и снижается динамика, участникам становится скучно. Более того, мы считаем, что невозможно провести содержательную сессию по решению стратегических задач, если участников больше 9 человек. Если участников все же предлагают больше — мы просим сократить их количество.
Во-первых, не бывает компаний, где стратегические решения принимаются более чем 3-4 людьми, а остальные участники нам нужны для экспертности и объективности.
Во-вторых, если настаивают на большом количестве участников, то, скорее всего, решения уже приняты. На этом этапе мы уточняем, нужна ли сессия по разработке стратегии, или нужно внедрить идею уже разработанной стратегии и спланировать изменения?
Если же нас убеждают, что действительно всех, допустим, 25 человек необходимо вовлечь в сессию, то приведенный ниже сценарий в стандартном варианте не подходит. Необходимо будет разбить участников на команды по 5-9 человек и дать им на решение разного типа и масштаба задачи.
Еще статьи о стратегических сессиях:
Типовые сценарии и планы стратегической сессии
Рабочая тетрадь подготовки к стратегической сессии
Открытие и фасилитация стратегической сессии
Также бывают ситуации, когда заказчик просит помочь сформировать список участников сессии, например, в связи с тем, что компания небольшая, и в ней всего два-три управленца. Кого еще в такой ситуации можно позвать для участия в стратегической сессии для получения объемного видения и объективной оценки среды компании? Мы рекомендуем по возможности приглашать:
- Главных экспертов компании.
- Дистрибуторов.
- Поставщиков.
- Партнеров.
- Важных клиентов.
Сценарий стратегической сессии
- Видение компании:
- a. Обсуждение целей компании и сессии.
- b. Обсуждение ключевых ценностей.
- c. Основное предназначение компании.
- d. Наглядное описание видения компании.
- SWOT-анализ.
- Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
- Презентация решений.
Видение компании
На нашем сайте выложена довольно объемная статья по разработке видения компании. Рекомендуем ознакомиться с ней перед началом сессии.
В этом блоке сессии мы в первую очередь обсуждаем, для чего здесь собрались. Нам необходимо обозначить или определить: цель компании, на какой стратегический период времени мы строим планы, основное предназначение компании и ее ключевые ценности. Одним из основных моментов при объявлении цели является определение реалистичности ее достижения на текущих рынках с текущими продуктами, а также считает ли менеджмент компании ее достижимой в указанный стратегический период.
«Для чего мы здесь собрались?
Стандартный ответ — мы собрались для разработки стратегии организации.
В этот момент я отшучиваюсь, действительно ли они считают, что мы за один-три дня создадим и примем решения по поводу такой грандиозной проблемы, как стратегия компании.
Далее я спрашиваю, какой стратегический срок мы берем, и каковы цели на этот срок.
Удивительно, но в большинстве случаев команда предприятия не может внятно ответить, какие цели стоят перед компанией и на какой срок.
Если это так, я предлагаю команде обсудить именно цели и срок.
Вмешиваться, предлагать свое видение я могу, только если меня попросили, или я давно работаю с клиентом, знаю его досконально.
Как правило, руководитель объявляет, что целью компании является некая сумма денег в виде цели и срок ее достижения. Я прошу дать предпосылки и спрашиваю, насколько адекватны такие цели. Не “хотелка” ли это (простите за вульгарность)?
С одним из клиентов, компанией системных аналитиков, была ситуация: обороты составляли порядка 200 млн. руб. в год, и гендиректор на сессии ставит задачу в виде достижения 1 млрд. руб. в течение двух с половиной лет. Я попросил посчитать рынок, на котором они работают. Подсчет рынка — это отдельная история, сейчас не будем на ней останавливаться, но по итогам подсчета оказалось, что рынок величиной всего в 800 млн. руб. Из этого объема они занимают уже 25%.
Кстати, из забавного — именно системные аналитики мыслят линейно, хотя бизнес зачастую развивается нелинейно.»
Т.е. мы увидели ситуацию, когда цель в виде 1 млрд. руб. являлась просто “хотелкой” руководителей компании. Компания не видит рынка! Это частая проблема российских предприятий и, в целом, знак для меня — характеризующий зрелость организации. Малый бизнес не видит рынков и не может стать средним бизнесом, пока не начнет измерять рынки, отслеживать на них свое положение и мыслить долями рынка.
Это нередкий случай для компаний, добившихся быстрого взлета на небольших рынках. С похожей ситуацией я столкнулся у одного клиента, предоставляющего программное обеспечение интернет-торговцам. Оказалось, что компания уже поставляет его 60% торговцев и вырасти в 3 раза никак не получится.
Но чаще цели ставятся довольно достаточно обоснованно. Хотя вопрос “что еще?” вызывает удивление, как и вопрос, есть ли еще какие-то обязательные моменты, или задача ставится только в деньгах. Что является целью бизнеса?
В ответ, в малых и средних компаниях, часто следуют традиционные фразы, что целью бизнеса является прибыль, и только она.
Но так ли это на самом деле? А если мы сейчас на сессии придем к мнению, что надо закрыть ваше производство программного обеспечения (строительство судов, образовательные тренинги, что угодно) и решим, что большую прибыль нам даст сеть палаток с шаурмой? Закроют ли они свой бизнес и возьмутся ли за шаурму?
Здесь обычно появляются улыбки, и постепенно приходит понимание.
В ответ я говорю, что выхода два. Если для них важна только прибыль, они просто инвестиционный холдинг. Это компании совершенно иного типа, им важно только ROI. И если они уверены, что получат больше денег от шаурмы, чем от новой DMP-платформы, то они в нее и проинвестируют.
Если же компания не готова инвестировать в палатки с шаурмой, это история про ценности, которые несут основатели и компания в мир. У инвест-холдингов совсем другой тип мышления.
Так мы переходим к обсуждению ключевых ценностей компании и ее предназначения (миссии).
Традиционно российский бизнес не любит фразы о миссии, но с подачей через шаурму это заходит прекрасно, и обсуждение начинается само собой. Ничего плохого против шаурмы не имею, более того, лично знаком с владельцем 30% рынка шаурмы в Москве, но шаблоны и парадигмы в нашей голове не позволяют нам считаться с этим бизнесом как с чем-то серьезным.
Что такое ключевые ценности?
Я просто прошу перечислить костяк вещей, т.е. то, в каком направлении мы будем заниматься. А еще точнее, я прошу перечислить то, чем мы точно не будем заниматься.
Провоцирую я всех фразой “Ок, шаурмой не занимаемся, а колготками займемся?”.
В ответ улыбки, иногда смех. Я прошу перечислить, что для нас важно.
Например, производитель того же программного обеспечения из примера выше перечислил:
• это должно быть IT;
• это должен быть ритейл;
• это должен быть интернет;
• это должен быть софт;
• это должны быть прямые решения без посредников;
• это должно повышать эффективность торговли.
Видите, шаурма и колготки в рамках этих ценностей не рассматриваются. И из этих целей вполне логично вытекает предназначение компании. Дословно приводить не буду, но оно связано с прямыми решениями для повышения эффективности торговли.
В результате обсуждения видения компании мы получаем четкий ответ на основной вопрос — чем мы заниматься НЕ будем?
Из приведенного выше примера видно, что компания не собирается заниматься проектами, не связанными с IT, интернет-ритейлом, прямыми решениями для торговли.
Поверьте, это приносит большое облегчение и уменьшает энтропию (меру хаоса) в голове и руководителей, и исполнителей..
Далее мы рассказываем команде о том, что нам предстоит сегодня. Что такое стратегия, чем она отличается от тактических решений. Как не запутаться. И про значение SWOT-анализа для долгосрочного планирования.
Блок разработки видения занимает обычно до 2 часов.
SWOT-анализ
Подробно методика SWOT-анализа и сведения в поиске решений у нас описаны в этой статье, а примеры решений с подобных стратегических сессий вы можете посмотреть по ссылке.
Здесь мы хотим раскрыть несколько важных деталей того, как это происходит на наших стратегических сессиях.
В первую очередь, необходимо разъяснить всем участникам правила SWOT-анализа.
Мы просим участников провести SWOT-анализ индивидуально, не обсуждая ничего с коллегами, так как хотим получить от каждого именно его видение положения дел. Если проводить SWOT коллективно, в виде мозгового штурма, кто-то решит промолчать или увлечется разговорами и забудет свои идеи. Следует разъяснить участникам, что чуть позже все поделятся друг с другом записями в каждом квадрате. Просто для того, чтобы анализ был разносторонним и объективным, его следует писать индивидуально.
Мы объясняем, что анализ не может быть быстрым. Иначе это поверхностный формализм. Более того, за несколько недель или дней до сессии мы просим заказчика или его отдел аналитики провести анализ факторов внешней среды или заказать его, но не публиковать эти данные среди сотрудников.
На SWOT-анализ выделяется от 1 до 2 часов. Мы просим участников поднимать цифры и прочие данные компании, позвонить или написать подчиненным, поднять отчеты, посмотреть аналитическую информацию, поискать в интернете. Все можно, даже нужно, кроме подглядывания к коллеге, т.к. каждый может увидеть свои факторы.Введите цитату
Если кто-то из команды (или вся команда) заканчивает раньше ожидаемого, я прошу их о следующем: сделать SWOT-анализ заново, с нуля, но не вписывать те факторы, которые уже перечислены в предыдущем. Это открывает второе дыхание и дает более глубокий взгляд на среду пребывания компании.
После того, как SWOT-анализы составлены, следует разделить лист на флипчарте на 4 свот-квадрата. Команда садится кругом или полукругом к модератору, и он просит каждого, слева направо, рассказать, что у того записано в квадрат силы.
Правила таковы — ничего не критикуем, а все произнесенное записывается на липкий листочек и крепится в квадрат силы на флипчарте. Можно обсуждать, можно задавать вопросы.
Участник слева начинает первым. Каждый следующий рассказывает, что у него в записях (исключая то, что уже есть на доске). Обычно к правому краю все повторяются, говорят, что коллеги уже упомянули факты, которые они вписали у себя. Но нередко бывают и новые, ценные идеи.
После того, как мы обсудили квадрат силы, приступаем к работе с квадратом слабости. Только начинаем уже с правого края — с тех, на ком закончили. Для чего? Во-первых, в ином случае правый край всегда будет в конце, им будет элементарно скучно. К тому же это придает динамики для участников, иногда они начинают, иногда заканчивают. Что, конечно, важно, ведь SWOT-сессия — довольно нудная аналитическая работа по разбору и обсуждению факторов.
Далее мы таким же образом обсуждаем квадраты возможностей и угроз и все записываем на доску.
Самое ценное в подобном публичном SWOT-анализе:
• Коллеги иногда удивляются неожиданному свежему взгляду говорящего, его точке зрения, которая ранее не приходила на ум.
• К концу анализа вся команда приходит к единому видению компании и ее окружающей среды.
• И одна из самых замечательных вещей — это семантика. Оказывается, мы в компании одни и те же вещи называем по-разному, например, оборот, доход и прибыль. Обсуждение факторов позволяет прийти к единой терминологии, а значит, объединяет умы.
Таким образом, на доске оказывается по 10-40 факторов в каждом из квадратов.
Когда все перечисленные факты вывешены на доске, мы уточняем, что требуется оставить по 4-5 факторов в каждом из четырех SWOT-полей, иначе мы не сможем проработать их все на следующем этапе, нам на это не хватит времени.
Во время обсуждения мы не критиковали, но сейчас просим подойти каждого, чтобы перечитать каждый фактор и проголосовать, выбрать самые значимые факторы.
Способ голосования может быть любым.
Я обычно даю каждому из участников по 5 баллов на квадрат (итого 20 баллов) и говорю, что он может присвоить их каждому фактору в произвольной форме — все 5 одному фактору или распределить эти 5 баллов по одному баллу разным факторам. Можно какому-либо фактору отдать 3 балла, а остальные два распределить по одному.
Я прошу просто на листочке написать, сколько баллов (цифрой) вы отдаете данному фактору. После подсчета мы оставляем на доске 4-5 факторов, набравших наибольшее количество голосов.
Если несколько факторов набрали одинаковое количество баллов в данном квадрате — я устраиваю повторное голосование.
После этого я спрашиваю команду, нет ли среди проигнорированных факторов важного, вдруг что-то стоит вернуть на доску. Бывает по-разному: иногда команда хватается за голову и возвращает на доску важный фактор, который почему-то не получил необходимое количество баллов, а иногда все в порядке, и возвращать ничего не требуется.
На этом SWOT-анализ заканчивается. Он занимает от 2 до 6 часов, в зависимости от ограничений и заданной длительности сессии. Если это двухдневная сессия, то обычно на этом мы заканчиваем первый день.
Чем больше времени, тем больше команда может исследовать, обдумать и обсудить.
Сведение SWOT
В начале второго дня мы рассказываем всем о методе сведения SWOT-анализа в четырехпольную матрицу, приводим примеры.
Также даем первичные знания об уровнях стратегического планирования, отличиях корпоративной стратегии от бизнес-стратегии. Рассказываем, как можно помочь себе в поиске решений “вне коробки” с помощью матрицы Ансофа или решений “внутри коробки” с помощью базовых стратегий Портера.
В зависимости от задач на этом этапе мы можем разбить участников на несколько команд и дать возможность каждой из них решать свой блок вопросов методом сведения SWOT. Или же решать всем вместе один блок задач.
В этом блоке в начале дня модератору очень важно показать яркие примеры находок стратегических решений на стыке двух полей. А также помочь команде найти первые решения, закрывающие, например, слабости и угрозы компании.
В моей практике участники сессии достаточно часто просят подготовить и привести примеры из их среды бизнеса. Я их понимаю, но выступаю против подобных примеров. Дело в том, что таким образом люди хотят снять с себя ответственность и труд, воспользовавшись примерами конкурентов. К сожалению, по опыту, в дальнейшем все решения крутятся вокруг приведенных примеров, они становятся психологической доминантой и не позволяют находить собственные свежие решения.
На это выделяется от 2 до 4 часов, после чего переходим к блоку презентации.
Презентация решений
После разработки решений команда готовит презентацию в свободной форме, и представитель команды демонстрирует у доски набор решений, которые разработаны в процессе сессии.
Стоит еще раз обсудить, насколько текущие решения закрывают объявленные ранее проблемы.
Два вопроса, которые должен задать модератор стратегической сессии.
1. Если изначально цели ставились в деньгах — то насколько процентов увеличится оборот компании, если реализовать это решение?
К примеру, целью ставилась задача вырасти в два раза, а команда предлагает как одно из решений партнерскую программу — сколько процентов к текущему обороту компании даст партнерская программа? 10%, 20%, 50%?
2. Дорогие участники сессии, вы проработали факторы внутренней и внешней среды. Как вам кажется, есть ли потребность сменить цели компании? Может, их как-то формализовать дополнительно? Стоит ли их завысить или занизить?
Можете ли вы сейчас поставить более формально и четко задачи для компании на стратегический срок?
Если остаются незакрытые вопросы, или команда действительно захотела пересмотреть цели компании, то участники обсуждают эти вопросы.
После этого следует поблагодарить всех участников, объявить, что стратегическая сессия закончилась, но разработка стратегии компании только началась, и впереди еще большой объем труда, требующий сфокусированного внимания.
Закрытие стратегической сессии
Уже после сессии, при желании заказчика, мы определяем рабочие группы по внедрению решений и реализации стратегии.
Первая задача, которая ставится перед рабочей группой, — создание таблицы, подобно приведенной снизу, где дается оценка каждому из решений по обозначенным KPI. Далее — заполнить таблицу в короткие сроки, дав оценку экспертным методом.
На последнем этапе мы предлагаем создать диаграмму Ганта или иной вид планирования для реализации стратегии, где каждое решение заводится в виде проекта, а задачи по нему декомпозируются.
Таким образом, мы получаем план действий по реализации стратегии. Остается только договориться о контрольных точках, когда будут обсуждаться результаты внедрения с руководством компании.
Однако, к сожалению, зачастую команды после воодушевления на стратегической сессии возвращаются в привычную рутину, их затягивают операционные вопросы, и задачи реализации стратегии откладываются в долгий ящик и забываются.
Чтобы поддержать разработку стратегии и отследить ее внедрение в деятельность организации, нами было продумано следующее решение. Мы предложили нашим клиентам проводить стратегические сессии три раза в год.
На первой сессии мы по развернутому выше сценарию проводим стратегические наметки и организовываем рабочие группы.
На второй сессии, спустя 2-3 месяца, рабочие группы презентуют документ “Стратегия компании”, оценку решений и рынков, а также первые результаты изменений. Также на второй сессии мы предлагаем заняться разработкой уже продуктовых или функциональных решений, т.к. в связи с разработанной стратегией нам лучше модифицировать наш продукт и его продвижение. На подобных сессиях мы используем разработанную нами канву стратегического маркетинга.
На третьей сессии, спустя еще 3-6 месяцев, мы подводим итоги: работает стратегия или нет?
Что следует обсудить. Как изменилась компания, ее продукт, как отреагировали клиенты? Где мы отработали хорошо, где плохо? Нарос ли местами «жирок», который необходимо сбросить, в виде лишнего персонала, должностей, процессов? Можно ли ускориться еще или стоит кардинально сменить стратегию?
Получается, мы предложили идею из трех разнофункциональных сессий в год для того, чтобы поддержать разработку и внедрение стратегии. По нашей задумке, рабочие группы, которые создаются на сессии, должны были дорабатывать и внедрять решения в промежутках между сессиями.
Но практика показала, что в большинстве отечественных компаний, даже крупного уровня, низкая культура разработки и внедрения изменений. Сразу после сессий управленцы входили в привычную колею ежедневной рутины.
Все доработки и внедрения приходились на последние 2 недели перед следующей сессией! На скорую руку, без погружения и подготовки.
Изменяться тяжело. Но, не изменяясь под рынок, мы постепенно умираем. Чтобы не умереть, отечественный менеджмент порою устраивает беспощадные революции.
Но нам хотелось найти эволюционный путь. И мы его нашли.
Мы взяли методологию трекинга при разработке продуктовых решений и немного модифицировали её для разработки и внедрения стратегических решений.
Если говорить коротко, то мы предложили в промежутках между сессиями устраивать еженедельные созвоны и встречи с лицами, ответственными за стратегические изменения, чтобы поддержать стремление к изменениям и подводить менеджмент к активным действиям.
С помощью услуги “Стратегический трекинг” мы еженедельно (или раз в две недели) созваниваемся по скайпу (или наносим живые визиты) и:
- Превращаем набор решений из сессии в полноценный документ «Стратегия компании».
- Создаем диаграмму Ганта или план любого другого подходящего вида.
- Начинаем отслеживать реализацию. На этом этапе наша задача не дать инициативе затухнуть, отслеживать ошибки и быть людьми, которые постоянно задают вопросы: «А сделали уже? Почему? Какой результат? Что дальше?».
Также мы наблюдаем за внешней средой и отслеживаем результаты деятельности, проводим собственную аналитику и исследования, поддерживаем нашей экспертизой.
Благодаря регулярному трекингу и отслеживанию изменений рабочие группы проводят необходимые доработки и внедряют изменения.
Решения начинают внедрятся.
Компания отслеживает и получает результат.
Например, один из наших клиентов при разработке корпоративной стратегии, после необходимых расчетов, внезапно для себя обнаружил, что на основном рынке их ждет предел роста в +30%, хотя на косвенных рынках есть потенциал для роста на 400%. Как вы догадываетесь, 90% внимания до этих расчетов компания уделяла основному рынку и решениям в его рамках.
Увидев эти цифры, я обратился к руководителю компании с речью о том, что если у него 40 рабочих часов в неделю, то 30 из них ему следует посвящать новым рынкам.
Мы описали выше один из типовых сценариев стратегической сессии для того, чтобы вы зная как провести стратегическую сессию могли провести ее самостоятельно.
Если же вам необходим профессиональным модератор стратегической сессии, владеющий технологиями и инструментарием проведения сессии и разработки полноценной стратегии компании, вы можете обратиться ко мне через форму ниже.
Интересно? Поделитесь статьей.
Задайте свой вопрос:
(Ваш e-mail и сообщение увидит только администратор сайта)
Пару лет назад к нам обратился собственник компании, чтобы провести стратегическую сессию. «Но только, чтобы не было, как в прошлые два раза!». У компании был негативный опыт — выезжали со всем ТОП-менеджерами загород и два раза прерывали стратсессию на середине пути. В результате, сформировалось негативное отношение к этой практике.
Мы разобрали ситуацию в деталях и выяснили, что главные причины провала: слабый модератор (внутренний), плохо подготовленная архитектура стратсессии, банальная для ТОП-менеджеров аналитика.
Это достаточно частые причины провала стратегических сессий, но не единственные. Стратсессия — это сильнейший инструмент роста бизнеса, но здесь многое может пойти не по плану.
Мы разберем подробно, как подготовиться и провести стратегическую сессию. Будем использовать наш опыт проведения 200+ стратегических сессий, полученный в 50+ разных бизнеса-секторах.
Содержание
-
- Что такое стратегическая сессия?
- Цель и задачи стратегической сессии
- Признаки того, что пора провести стратегическую сессию
- Подготовка к стратегической сессии
- План и этапы подготовки стратегической сессии
- Участники стратегической сессии
- Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?
- Как выбрать ведущего стратегической сессии?
- Когда и где проводить стратегическую сессию?
- Возможные ошибки при проведении стратсессии
- Можно ли проводить стратсессию онлайн?
- Как провести стратегическую сессию и получить результат
- Итоги стратегической сессии
- Что делать после стратегической сессии
- Нужно ли пост-сопровождение после стратегической сессии?
1. Что такое стратегическая сессия?
Стратегическая сессия — это формат групповой работы, где принимают участие ключевые руководители и специалисты компании, стратсессия направлена на создание среднесрочного (полгода-год) и/или долгосрочного (3-5 лет) плана развития компании.
Стратегическую сессию обычно делают в начале очередного цикла стратегического планирования (у большинства компаний это 1 год). Организации, где есть бюджетирование проводят стратсессию за несколько месяцев до финализации бюджетов. Но, по нашему опыту, большинство компаний планируют это на конец года (ноябрь-декабрь).
Стратсессия особенно актуальна, если организации в условиях неопределенности: резко изменился рынок, условия ведения бизнеса (приход сильных игроков на рынок, изменение бизнес-моделей, …).
2. Цель и задачи стратегической сессии
Главная цель стратсессии — силами команды (при необходимости, с помощью внешних консультантов и экспертов) определить общее направления развития бизнеса.
Дополнительные цели: освежить понимание рынка и своей позиции на нем, «продать» сотрудникам важность проведения изменений, сплотить команду вокруг новых целей, сделать сотрудников причастными к разработанным стратегическим решениям.
Самые популярные задачи стратегической сессии:
- Разработать Видение (на 3-5-10 лет вперед)
- Сформировать максимально широкий набор проектов развития компании
- Определить барьеры и ключевые факторы успеха на рынке, найти новые точки роста
- Разработать единый курс (особенно актуально, когда у ТОПов разные взгляды на дальнейшее развитие бизнеса)
- Отрейтинговать, приоритезировать и выбрать страт. проекты
- Выработать ряд решений: смена бизнес-модели, Миссия и корпоративные ценности, смена позиционирования и УТП, решение о выходе на новые рынки, инвестиции в новые активы, план изменения орг. структуры, …
- Использовать групповой разум сотрудников
3. Признаки того, что пора провести стратегическую сессию
- Организации находится в условиях неопределенности, резко изменился рынок, условия ведения бизнеса, конкурентное поле, …
- Обновление и рост команды. Появились новые специалисты и необходимо разработать с ними единый план действий.
- Необходимо синхронизировать видение дальнейшего роста бизнеса. Каждый отдел занимается своими задачами, но при все должны не забывать и об общих целях компании.
- Компания реализовала прошлый стратегический план, входит в новый стратегический цикл
4. Подготовка к стратегической сессии
Перед стратсессией надо заранее подготовить аналитику. Участники не должны терять время на сессии ни на поиск информации, ни на их перепроверку. Аналитика — это мощнейший источник для новых идей, появления энергии и мотивации изменений.
Недостаток информации снижает энергию сотрудников, разрушает уверенность в правильности выработанных решений.
Последовательность действий, по нашему видению, должна быть следующей:
1. Подготовка карты “умной аналитики”. Это набор разных аналитических методик, который:
— Полностью покрывает проблемное поле, подсвечивает ответы на ключевые страт. вопросы компании.
— Непривычен и свеж для менеджеров. Дает новый взгляд на бизнес.
Пример карты аналитик для торговой компании
2. Сбор аналитики. Это могут делать сотрудники, если хватает ресурсов и компетенции. Часть данных, которые требуют узкой экспертизы, могут собирать привлеченные аналитики и консультанты.
Наилучшая конфигурация: консультанты проводят обучение (например, передают технику проведения Клиентских интервью), а сбором данных (проведение интервью) занимаются сотрудники, которые занимаются подготовкой к стратсессии.
3. Следующий этап — верификация данных. Нет ничего ужаснее, чем долгие дискуссии о достоверности данных. Они уведут сотрудников далеко от цели стратегической сессии. Не рекомендуем отдавать сбор всех данных на сторону — среди участников на страт. сессии обязательно должны быть те, кто занимался сбором данных. При возникновении вопросов они обоснуют достоверность данных, объяснят, откуда взята информация.
Поэтому чем больше данных собрала команда Клиента, тем лучше.
4. Визуализация собранных данных. Информацию должна считываться за секунды. Долгое ковыряние в данных убивает всю творческую энергию. К тому же то, что дестяки ключевых сотрудников компании оторваны от работы — делает это время очень дорогим.
5. Когда все данные готовы, мы разрабатывает архитектуру стратсессии. Порядок работы с аналитикой должен учитывать естественные циклы восприятия людей. В самом начале лучше спланировать работу с творческим заданиями, и soft-информацией. Когда участники раскачалась, можно подбросить данные и тренды для глубокого анализа. Перед обедом и в конце рабочего дня, когда все подустали, лучше сработают групповые задания, дискуссия повышает уровень вовлеченности и энергии.
Архитектура стратегической сессии — пример. Виды стратегических сессий
Можно ли провести стратсессию без аналитики?
Возможно, но есть риск получить очень маленькой разнообразие идей. По сути, команда будет работать только с тем, что лежит на поверхности. Такие сессии продуктивны для клиентоконтактирующих сотрудников (продавцов, сервиса, фронт офиса). У них достаточного опыта, можно выгружать и работать с ним прямо на сессии. Для ТОПов, которые часто далеко от рынка, от Клиента — проведение стратсессии без подготовленной аналитики — крайне опасно. Скорее всего мы получим те же решения, которые были в компании и до этого.
Какой минимальный набор аналитик необходим?
Рекомендуем подготовить минмум два блока данных:
- Требования собственника — это техническое задание от акционеров на стратегическую сессию, где они определяют:
— цели (темп роста, целевая рентабельность, ..)
— набор изменений, не требующих дискуссии
Здесь нужно найти баланс, чтобы не зажать команду в слишком узкие рамки и оставить свободу — без нее новых сложно придумать новые идеи. - Стратегические вопросы, стоящие перед организацией. Это верхнеуровневые вопросы, на которые у компании нет ответов.
Примеры стратегических вопросов
В последних стратсессиях самыми популярными стратегическими вопросами были:
- Как поднять доходность, маржинальность бизнеса?
- Есть ли у нас конкурентная стратегия, отстройка, УТП?
- Как удержать существующих Клиентов? Как строить отношения? Как поднять LTV?
- Как выглядит наша цифровая стратегия?
- Где мы хотим быть через 3-5 лет? Какой бизнес мы строим?
Мы проанализировали аналитики, которые использовали в последних 10 страт. сессиях 2021-2022 года. Вот ТОП-5 самых популярных аналитик:
- Требования собственников
- Бенчмаркинг игроков в отрасли
- Отраслевые тренды
- Клиентские интервью
- SWOT-анализ
Примеры аналитик для стратегической сессии
ABC-XYZ анализ — пример
PEST-анализ — пример
Интервью с Клиентом — пример
5. План и этапы подготовки стратегической сессии
Каждую стратсессию надо планировать с нуля, исходя из задач, команды, ресурса времени, … Здесь приведена типовая структура, которая можно использовать в большинстве случаев.
- Определить цели на стратсессию: зачем мы собрались.
- Задать правила и формат стратсессии: пояснить, что такое мозговой штурм, как будет строиться работа, как будут отбираться идеи.
- Создать среду для запуска креативного мышления. Можно использовать разные инструменты: Lego, ассоциативные карты, кубики историй, истории про компанию, …
- Провести мозговой штурм, его цель — формирование длинного списка идей. Важно не допустить критики и фиксировать все безумные идеи.
- Оценить идеи (через дискуссию, голосование или другие форматы приоритезирования) и выбрать лучшие страт. альтернативы, с которыми будем работать.
Пример оценки идей на стратегической сессии
6. Отобрать набор ключевых стратегических проектов — стратегическое ядро. Это 5-7 крупных инициатив, которые должны кардинально изменить результаты бизнеса.
7. В зависимости от задач могут быть дополнительные блоки — разработать Видение, сделать декомпозицию стратегии и укрупненные планы подразделений.
8. Провести с командой групповую рефлексию: подвести итоги, обменяться опытом и зафиксировать, к чему пришли и какие вопросы остались нерешенными.
Если вы хотите заказать проведение стратегической сессии — свяжитесь с нами
6. Участники стратегической сессии
Должен ли собственник быть на стратегической сессии? Мы считаем, что собственник нужен всегда, если он активный участник в жизни компании. Но не обязательно его присутствие в мини-группах во время проведения мозгового штурма. Это хорошо, когда он не доминирует, умеет слушать и давать участникам высказаться.
Если для собственник использует авторитарный стиль, ему лучше быть со-модератором. Нужно снизить его влияние на итого мозгового штурма.
Чаще всего стратсессию нужно проводить с привлечением ключевых сотрудников — тех 20% людей, которые по правилу Парето отвечают за 80% результатов бизнеса. Оптимальное количество участников — 7-20 человек. Мы проводили стратегические сессии и на 30+ участников, но это делает управление сессией сложным, и в большинстве случаев такой состав сотрудников не нужен.
Есть несколько типажей, о которых нужно рассказать отдельно:
- Спорщики. Часто появляется желание убрать таких людей, но это опасно — среди них много неравнодушных участников, с высоким уровнем лояльности к компании, желающих что-то поменять. Мы уменьшим разнообразие мнений, уйдем от острых дискуссий.
- ТОП-менеджеры, не связанные с коммерцией (бухгалтерия, логистика, производство, ОТК, ..). Их участие полезно — все будут в теме и причастны к результатам стратегической сессии. Часто это политический вопрос — исключение кого-то из списка может повлечь гораздо больше вреда, чем его пассивное участие на сессии.
- Средний менеджмент. Бытует мнение, что стратегическую сессию можно провести силами 3-4 ключевых руководителей. Часто это ухудшает последующую реализацию. Средний менеджмент, оторванный от процесса придумывания стратегии, не будет проводником ее идей.
- Исполнители. Брать отдельных специалистов стоит в двух ситуациях: 1) не хватает опыта «с полей», ТОП-менеджеры витают в облаках, 2) нужны экспертные мнения специалистов, 3) среди спецов есть неформальные лидеры, которые станут проводником идей в изменении компании.
7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?
Модератор стратсессии может быть внутренним — одним из ТОП-менеджеров. К этому стоит прибегнуть, если вы ограничены в бюджете. Как правило, это уменьшает эффективность сессии.
Когда модератор не ТОП-менеджер, ему не хватит авторитета. А если он ТО, ему полезнее участвовать в мозговых штурмах, генерировать и выбирать идеи вместе с участниками. Кроме того, модератор может сильно влиять на придуманные решения. Поэтому мы рекомендуем привлекать внешнего неангажированного модератора (фасилитатора).
Модератор стратсессии должен быть профессионалом. Эта работа требует накопленного опыта, многочисленных прохождений через процесс фасилитации команды. Стратегическая сессия напоминает воздушный бой — критически мало времени, и очень дорого каждое неверное время. Конфликт между ТОП-менеджерами может за несколько минут выйти за допустимый уровень эмоциональности.
Задачи модератора:
- Разработать максимально эффективный сценарий (архитектуру) страт. сессии, исходя из целей компании.
- Объяснять задания, снимать вопросы, непонимание, сопротивление.
- Управлять дискуссией и энергией команды. Работать с групповой динамикой, вовлеченностью участников, …
- Бороться с усталостью, критикой, пустыми дискуссиями, забалтыванием проблем.
- Управлять конфликтами — не надо избегать острых дискуссий, они помогают найти корневые проблемы и их решения.
- Фиксировать идеи (или организовать запись идей сотрудниками). Страт. альтернативы нужно записывать “вкусно”, чтобы не потерять суть, чтобы появилась энергия на реализацию принятых решений.
- Быть независимым арбитром, гарантироват непредвзятость. Дать всем услышать обещающие идеи, даже если они против установок собственников/руководителей.
- Собрать внутренних модераторов, если участников достаточно много, и провести тренинг.
Посмотрите кейсы по разработке стратегии
Видеть дальше, чем другие. Кейс Активлизинг
#Стратегия #Маркетинг
Стратегия развития розничной сети. Кейс Санта Ритейл
#Консалтинг #Стратегия
Разработка международных стратегий. Кейс HYPERVSN
#Консалтинг #Стратегия #Продажи
Разработка маркетинговой стратегии. Кейс Bell Bimbo
#Консалтинг #Стратегия #Маркетинг
8. Как выбрать ведущего стратегической сессии?
Модератор — это эксперт, который проводит команду через все этапы стратегической сессии, решая поставленные перед сессией цели и задачи. Это своего рода проводник управленцев в темному лесу, его цель — вывести участников к свету, к новым идеям развития, коллегиальному принятию важных решений.
Фасилитатор — это похожая роль, но с более мягкими формами работы. Фасилитатор дает больше свободы на выбор пути. Архитектура сессии (этапы и их результаты) обозначается только рамочно. Чем больше опыта у вашей команды в стратегировании, тем больше в работе ведущего фасилитации, а не модерации.
При выборе ведущего для вашей страт. сессии посмотрите “под лупой” на следующее:
- Опыт проведения стратсессий для организаций, схожих с вашей по размеру. Есть большое отличие в управлении дискуссией ТОП-менеджеров малого бизнеса или большого банка.
- Кейсы похожих на ваш проектов. Это снизит ваши риски. При этом, если ваши задачи достаточно уникальны, то попросите подготовить план работы — он будет главным критерием для оценки экспертности.
- Опыт тренерской работы и группового коучинга. Это необходимо для эффективной фасилитации работы, управления групповой динамикой и конфликтами.
- Опыт работы на руководящих позициях в компаниях. Модератор долже говорить на одном языке с командой. На высоком уровне ТОП-менеджеры быстро раскусят теоретика. А без авторитета у команды решать задачи модерации практически невозможно.
- Примерный план страт. сессии (в т.ч. набор аналитик), исходя из задачи на сессию. Оцените, насколько он жизнеспособен и может привести к решению озвученных задач. Оцените аргументацию.
- Четко проговорите целевой результат: что вы получите по результатам стратсессии, как будут оформлены сгенерированные идеи и принятые решения.
- Ваш модератор не должен вызывать отторжения как человек. Посмотрите, как он фокусируется на решении ваших задач, не увлекается ли нарциссизмом, желанием самоутвердиться.
9. Когда и где проводить стратегическую сессию?
Рекомендуем придерживаться этих правил, это позволит провести вашу стратегическую сессию максимально эффективно:
- Выехать загород. Нужно вытащить сотрудников из операционки, оторвать от рабочих мест. Переговорка в офисе — плохой вариант, участникам надо подняться над ситуацией, взглянуть на компанию по-новому.
- Выбрать удобные дни, чтобы не отвлекаться на рабочие вопросы. Возможно, захватить один из выходных дней, если это не противоречит культуре компании. Нет ничего хуже, если участников не покидают мысли, что у них забрали законные выходные. Мотивация и энергия на поиск лучшей стратегии, как правило, гораздо важнее 1-2 рабочих дней. Да и проводится только один раз в году.
- Если много работы, то лучше запланировать работу 2-3 дня подряд, чтобы не разрывать процесс. Участники могут долго разогреваться, погружаться в тему.
- Попросить одеться комфортно, в casual-стиле.
- Исключить тяжелый алкоголь, он мешает креативной работе. Можно запланировать банкет сразу после по завершению стратсессии.
- Ночевать или нет между 1 и 2 днем сессии — зависит от вашего бюджета. Если он позволяет, то лучше спланировать ночевку на месте проведения сессии. Это обеспечит переключение мышления с рабочих и домашних проблем. Совместный завтрак в отеле — отличное время командообразования, настройки на рабочий процесс, поднятия уровня энергии.
Сергей Сарванов, ГК Vegas
Один из немногих случаев работы с консалтинговыми структурами, когда результат полностью соответствовал ожиданиям! Консультанту удалось сплотить и увлечь коллектив компании, выделить из коллектива компетентную рабочую группу, которая смогла генерировать практические идеи для разработки стратегии развития компании.
Ксения Прудникова, собственник PR3 Connect
Разобрались в бизнес-модели и выбрали по какой идём, сформировали портфель продуктов, начали активно работать по маркетингу и продажам, запустили пилотный проект на новом рынке. Спасибо за очень полезный для нас интернет-аудит, пользуемся активно сейчас. Динамичная и полезная стратсессия, в предвкушении реализации 🙂 Нравится, что у вашей команды разный опыт, вы с разных сторон смотрите на ситуацию. Понятные сопроводительные документы — шаблоны для сбора аналитик и т.д.
10. Возможные ошибки при проведении стратсессии
Что может пойти не по плану? Все!) Собрали самые важные риски, которые необходимо продумать заранее.
| Проблема, риск | Решение |
| 1. Нехватка времени. Подготовили много информации, заданий, а участники идут медленее, чем хотелось бы. | 1. Сделать 2 сценария работы: программа-минимум и программа-максимум. |
| 2. Низкая мотивация и вовлеченность, апатия. Отсутствие креативного, инновационного мышления. | 2. Запланировать игровые, разогревательные упражнения в начале сессии. Подготовить интересные аналитики. Устроить соревновательность между группами. |
| 3. Преднастройка на негатив (особенно, если был плохой опыт). | 3. Подробно объяснить в начале сессии, как будет выглядеть работа, что является целевым результатом. |
| 4. Низкое качество собранной аналитики, неточности в данных. | 4. Тщательная подготовка, верификация данных. Вовлечение команды в процесс сбора данных. |
| 5. Критика, споры, затянутые обсуждения. | 5. Четкое объяснить и отслеживать выполнение правил мозгового штурма. «Прессовать» деструктивных критиков. |
| 6. Низкий уровень идей. | 6. Возможно, необходимо привлечение внешних экспертов, если внутри команды не хватает компетенций. |
При хорошей подготовке и выборе профессионального модератора эти сложности не должны стать серьезной проблемой для проведения сессии.
11. Можно ли проводить стратсессию онлайн?
Оффлайн формат всегда лучше. Эффективность общения и качество обсуждений в онлайне снижается, особенно при плохом качестве связи. Тяжело организовать процесс, чтобы все видели всех. Страдают soft-элементы коммуникации: эмпатия, мимика, интонация — все это труднее считывать, не находясь рядом с участниками. В онлайне проще «выключиться», заняться другими делами. А нам нужна вовлеченность всех участников в работу.
Онлайн формат страт. сессии имеет право на жизнь, если сотрудники умеют работать удаленно или трудно (слишком дорого) собраться вместе.
Если есть возможность, то стратсессию надо проводить в оффлайне.
Кейс. В разгар эпидемии Сovid мы были вынуждены провести в онлайне страт. сессию для крупной дистрибьюторской компании. В Zoom собралось 27 участников, каждый из дома. Мы поделили их намини-группы и четко прописали инструкции по работе. Осознанно выбрали модераторов и провели им тренинг.
В каждой группе одним из участников была наша команда, с подключением на отдельном устройстве. Это позволило незаметно контролировать дискуссию, оперативно подключаться при появлении сложностей. В результате было сгенерировано 300+ идей, достигнуты поставленные цели.
Больше кейсов по разработке стратегии
12. Как провести стратегическую сессию и получить результат?
Для достижения максимального результата избегайте следующего:
- Слишком жесткие цели/планы — это снижает творческую свободу, превращают страт. сессию в бюджетный процесс.
- Ставить цели наобум, без предварительного финансового обоснования. Это убивает мотивацию участников, лишает дискуссию смысла.
- Прямо на сессии назначать ответственных по реализации идей. Не превращайте стратегическую сессию в производственное совещание. Определить ответственных по проектам можно и после.
- Ставить жесткие сроки реализации проектов. Исполнители должны подумать, декомпозировать свои задачи, сверить с существующей нагрузкой. Взятые ими обязательства по срокам должны быть только добровольными!
- Излишне углубляться в детали исполнения — это понижает творческий настрой, не дает подняться над ситуацией и мыслить стратегически. Но, при этом, обойти все детали нельзя — иначе придуманные идеи будут оторваны от жизни.
- Но самый большой враг — оценка и критика. Надо исключить их в мозговом штурме и дискуссии по генерации идей.
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, где мы делимся бизнес-кейсами:
- Как провести исследование рынка за час?
- Нужна ли компании миссия?
- Когда надо менять бизнес-модель?
- Есть ли универсальные факторы успеха в бизнесе?
- 5 областей для поиска прорывной стратегии
13. Итоги стратегической сессии
В результате стратегической сессии вы должны получить целевой результат, ради которого собрались. Чаще всего, Клиенты хотят получить:
- Длинный список идей развития (потом его оценивают, рейтингуют, выбирают важное).
- Набор стратегических инициатив, проектов для реализации.
- Стратегическое ядро — 3-7 главных приоритетов развития на ближайшие годы.
- Видение (картинка будущего компании), разделяемое командой.
- Стратегические планы подразделений.
- Миссия, ценности, корпоративные принципы.
- Идеи новых продуктов.
- Набор антикризисных мер.
14. Что делать после стратегической сессии
Самое важное после сессии — быстро перейти к реализации . Типичная ошибка — команда была вдохновлена на сессии, но с понедельника все погрузились в операционку, руководство не дает достаточно внимания и ресурсов для реализации страт. проектов. Все эффекты сессии ушли в песок, в компании «страт. сессия» становится синонимом потери времени.
Рекомендуем в ближайшие дни после стратегической сессии:
- Декомпозировать проекты на задачи, сделать Action-план (график Ганта).
- Оформить программный документ по стратегии — вычистить формулировки, не забыть, что «краткость — сестра таланта».
- Презентовать итоги сессии ключевым сотрудникам. Руководители должны показать команде приверженность принятым решениям.
- Определить проект-менеджера, ответственного за реализацию задач Action-плана.
- Максимально широко разделить ответственность за отдельные проекты/задачи развития среди ключевых сотрудников в команде.
- Регулярно (раз в 2 недели) проводить ревизии по задачам Action-плана. Новые процессы и системы формировать с подключением опытных подрядчиков, экспертов, консультантов, чтобы минимизировать риск формального выполнения.
- Собственнику, директору регулярно интересоваться прогрессом, отслеживать, как команда движется по намеченному плану.
- Полезно применять «усилители» мотивации: например, стратегический плакат в офисах и кабинетах ТОП-менеджеров или монитор приближения к Большой цели.
Execution (исполнение) — это ключевой фактор успеха в реалиации любой стратегии. Плохую идею можно сделать лучше при условии настойчивой реализации. А самую лучшую стратегию можно слить в бездействии и забалтывании.
Чтобы определить, нужна ли вам внешняя помощь в реализации, посмотрите этот чек-лист.
Вам, скорее всего, не нужно пост-сопровождение и помощь консультантов во внедрения стратегии, если:
- В компании высокая дисциплина и культура исполнения, вы выполняете большую часть от поставленных планов.
- Есть необходимые эксперты по реализации выбранных проектов.
- Вы умеете работать с проектами развития, есть необходимый опыт
- Есть подготовленный руководитель проектов.
- Риски затянуть и замылить проекты развития видятся небольшими.
Если по большому числу пунктов вы ответ или «нет», то лучше поискать консультанта или интерим-менеджера для помощи в реализации стратегии. С ним вы должны идти быстрее, а скорость здесь критически важна. Медленный темп расхолаживает, уменьшает мотивацию сотрудников. Возникает риск того, что стратегия устареет, рынок поменяется, конкуренты реализуют свои планы быстрее.
-
-
October 15 2019, 10:25
Типовые сценарии и планы стратегической сессии
Сценарий стратегической сессии №1
Конференция (сессия с докладами):
- Вступление.
- Текущая ситуация.
- Прошлые успехи и трудности.
- Потенциальные решения.
- Коллективные и индивидуальные действия (план).
- Следующие шаги.
- Подведение итогов и завершение сессии.
Сценарий стратегической сессии №2
Решение проблем:
- Вступление.
- В чем проблема, каковы ее причины?
- Какие критерии следует использовать при выборе решения?
- Какими могут быть решения? (варианты)
- Каковы сильные и слабые стороны предложенных вариантов?
- Можно ли найти новые решения, сочетающие основные сильные стороны существующих.
- Какое решение следует выбрать?
- Подведение итогов и завершение сессии.
Сценарий стратегической сессии №3
Улучшение процесса:
- Вступление.
- Как процесс работает сегодня?
- Каковы проблемы и их основные причины?
- Как это можно улучшить? (предложения)
- В каком порядке стоит расставить предложенные решения с точки зрения их приоритетности?
- Как будет работать новый процесс?
- Подведение итогов и завершение сессии.
Сценарий стратегической сессии №4
Планирование проекта (продуктовая сессия):
- Вступление.
- Определение цели, задач проекта.
- Определение перечня ключевых результатов.
- Выявление критических факторов успеха.
- Разработка общего подхода (концепции проекта).
- Определение ресурсов, сроков, зависимостей, составление графика работ.
- Выявление рисков и непредвиденных обстоятельств.
- Подведение итогов и завершение сессии.
Сценарий стратегической сессии №5
Стратегическое планирование:
- Вступление.
- Краткий обзор ситуации.
- Разработка миссии и видения.
- Постановка целей.
- Формулирование задач или показателей достижения целей.
- Выявление критических факторов успеха и возможных препятствий.
- Разработка стратегий.
- Определение приоритетов.
- Создание плана действий.
- Подведение итогов и завершение сессии.
Сценарий стратегической сессии №6
Тимбилдинг (коммуникационная сессия):
- Вступление.
- Благодаря чему команды работают эффективно?
- Формирование видения эффективной команды и общей цели.
- Выявление проблем и препятствий.
- Разработка стратегии по реализации видения и достижения общей цели.
- Формулирование командных норм.
- Составление плана мониторинга.
- Подведение итогов и завершение сессии.